dell和lenovo营销渠道和模式的区别

郑州大学毕业论文00题目：联想与戴尔商业模式比较00指导教师：李远职称：×(小二宋体)000学生姓名：夏懿凡学号：20063140138 00专业：工商管理00院（系）：商学院00完成时间：2010年5月15日002010年5月1500联想与戴尔商业模式比较000摘要0002003年，戴尔(Dell)计算机以16.9%的市场占有率领先于业内同行，巩固其在全球个人电脑（PC）市场排名第一的领导地位。

戴尔目前仍居全球个人计算机品牌龙头地位，但近年来面临成长瓶颈，以及产品多元化、转型不易的压力，其事业版图渐渐受到蚕食，尤其当联想这位强劲对手的出现后，更使戴尔压力沉重。

000联想(Lenovo)计算机目前在亚太市场居龙头地位，根据国际数据信息顾问公司(IDC)于2006年10月公布的数据可知，联想计算机的市场占有率达21%，领先惠普的12.9%及戴尔的9%。

由于亚太市场潜力十足，不论大陆，印度等地，个人计算机市场都有很大的成长空间，两强在计算机市场上的竞争渐趋白热化。

000联想与戴尔的商业模式也一直是被人们比较的重点。

戴尔以其直销模式独步天下，而联想则在建设渠道方面取得巨大成功。

无论是哪种商业模式，都有助其生根发芽的土壤。

戴尔与联想的商业模式，到底是对立，还是相辅相成，现在下结论都为时过早。

00关键词：联想；戴尔；商业模式；直销00Summery000In 2003, the Dell computer with 16.9% market share ahead of industry peers, to consolidate its global personal computer (PC) number one market leader. Dell continued to hold the current status of the world's leading personal computer brand, however, face growing bottlenecks in recent years, as well as product diversification, the pressure of difficult transition, gradually eroded its business territory, especially when the association after the emergence of strong competitors, but also to pressure Dell heavy.000 Lenovo (Lenovo) Computer currently ranks in the Asia Pacific market leading position, according to consultancy firm International Data (IDC) released in October 2006 the data showed that the computer market share of Lenovo 21%, leading HP's 12.9% and Dell 9%. As the Asia-Pacific market potential, regardless of the mainland, India, the personal computer market has great potential for growth, both strong in the computer market competition is becoming intense.00Lenovo and Dell's business model has always been more focused on people. Dell's direct sales model for its unmatched the world, but Lenovo has made in building the channel success. No matter what kind of business model, will help its root in the soil. Dell and Lenovo's business model, in the end is opposite, or complementary, is a conclusion would be premature.00Key words: Lenovo Dell business model direct sale model00目录00一、前言 (500)二、联想与戴尔电脑的介绍 (500)（一）联想电脑 (5000)（二）戴尔电脑 (6000)三、联想与戴尔商业模式的比较 (600)（一）价值主张 (7000)（二）目标消费群 (7000)（三）销售渠道 (8000)（四）客户关系 (9000)（五）核心能力 (11000)（六）企业文化 (11000)四、总结 (1300)一、前言00众所周知，21世纪是科技时代。

联想和戴尔的网站比较分析：1 网页内容联想与戴尔的产品都有台式机、笔记本电脑、存储器设备、服务器，打印机，投影机，移动存储，路由器等等。

联想多了数码产品和电子词典等，而戴尔则多了显示器、掌上电脑、软件、笔记本电脑配件、内存，驱动器这些产品。

2 网页设计现在的企业大都提倡客户自我服务，就是说，多元化的社会下的人们普遍追求个性化，每个人都要不同的需求，你所提供的只是某一方面的，单元化的服务。

所以以产品为主导的企业大都在首页上设置多个搜索，使顾客完全按自己的需求来满足自己。

所以戴尔和联想都在首页设置了搜索工具栏。

几乎包揽了企业所有的产品。

另外就是网站首页也采用了大量的产品图片，戴尔则是flash几乎占一半的位置。

页面都是相当简洁。

感觉现在的企业真的是把服务做的相当好。

以前企业的网站大都是公司的简介和概况，现在企业的网站都是以服务性为主，因为顾客是需要你的产品而不是看你的公司发展的怎么样，成立了多少年，收入有多少。

归纳起来就是：DELL公司网站与一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息，内容清晰扼要。

联想的网站安排也是十分合理，客户可以根据自己的需要选择适合自己想要的产品，从而了解到该产品的所有信息。

在左上角有网站导航，只要输入你想要了解到的产品信息的关键字就可以获得该产品的相关信息。

总的网页布局明了，方便客户了解。

3 网络营销功能众所周知，戴尔创造性的提出了直销模式，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。

戴尔提供的服务将客户技术的性能和价值最大化的同时将费用和复杂性降到最低。

联想集团则是分销，不过近来看到新联想公司的下一步就是要开始它的直销了。

戴尔和联想公司营销策略比较研究戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。

本文旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围，以期为相关企业提供借鉴与启示。

本文采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司营销策略的比较分析。

通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司的发展历程、产品特点及营销策略；结合具体案例，对两家公司的营销策略进行深入剖析；对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结优缺点及适用范围。

戴尔公司以直销模式著称，注重客户需求和用户体验，通过与客户建立直接，提供定制化产品和服务。

戴尔公司还注重品牌建设，通过与大型企业合作，提升品牌影响力。

在市场营销方面，戴尔公司以高效的供应链管理和完善的售后服务为优势，提高客户满意度。

然而，戴尔公司的营销策略也存在一定的问题。

直销模式可能限制了公司的发展空间，无法充分利用分销渠道。

戴尔公司在产品设计和创新能力方面有待提高，以应对日益激烈的市场竞争。

联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络著称。

联想公司注重市场调研，根据市场需求不断推出新品，满足不同消费者的需求。

联想公司还通过与分销商和零售商合作，建立庞大的销售网络，提高市场份额。

在品牌建设方面，联想公司通过赞助大型活动和与体育明星合作，提升品牌知名度。

然而，联想公司的营销策略也存在一定的问题。

过度的产品线扩张可能导致资源分散化，不利于产品质量的提升。

联想公司的分销网络虽然强大，但如何平衡与分销商的利益关系，是公司需要面对的重要问题。

通过对戴尔和联想公司营销策略的比较分析，我们可以得出以下两家公司在营销策略上各有所长，但同时也存在一定的问题。

戴尔公司以直销模式和定制化服务为优势，但可能限制了公司的发展空间，且在产品设计和创新能力方面有待提高。

联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络为优势，但过度的产品线扩张可能导致资源分散化，且如何平衡与分销商的利益关系是公司需要解决的重要问题。

联想与戴尔的比较2009-10-30 14:25:55| 分类：IT信息|字号订阅联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。

联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。

因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。

并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。

戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。

戴尔企业文化的丑陋是其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。

戴尔的未来：戴尔确立未来发展重点收购宏碁是种选择联想的未来：对联想来说，一个好的迹象是公司致力于美国产品线多样化的努力已初见成效。

今年年初，联想推出了一套新系列的PC产品，并使用了“联想”，而不是IBM的“Think”品名，这些产品以IBM过去不太重视的美国中小企业市场为其目标市场。

为了更好地扩大其在中小企业市场上的业务，联想还通过大型零售商，如Best Buy 和Office Depot来销售其产品。

此举帮助联想扭转了其美国市场份额不断下降的趋势，帮助联想扩大了其在美国市场上的份额，即从第一季度的3.9%，扩大至第二季度的4.2%。

同时，公司的产品组合也得到了进一步的改进，利润更大的笔记本电脑销售持续上涨，第二季度的毛利率也从上一季度的14%，增长至14.3%。

联想今后的道路并不平坦。

即便联想的市场份额有所反弹，但是其在美国市场上还面临诸多对手发起的非常严峻的挑战，这些对手不断争夺过去IBM的PC客户。

位于香港的花旗集团执行总监Kirk Yang也指出，面对戴尔的价格战，联想也显得十分脆弱。

总之，在经历了一年的困难期后，联想已步入了发展期。

区别：联想是分销战略模式而戴尔是直销模式联想核心理念：把员工个人追求融入企业长远的发展之中联想的三层业务连：1.第一层业务链提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板机业务；2.第二层业务链服务器、手持、外设；3.第三层业务链信息运营、IT服务、IT141（应该是面向企业的信息服务）戴尔模式的三个金律：压缩库存、倾听顾客意见、直接销售最低点为OEM，左边为硬件及软件（英特尔、微软），右边为市场运作、销售渠道建立、电子商务（戴尔、联想）戴尔核心竞争力：不是直销，是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。

第一节台式ＰＣ市场状况分析一、台式ＰＣ市场容量１、总量规模和增长我国计算机市场己步入平稳增长的发展时期。

进入２００１年以来，与全球个人电脑市场负增长状况形成鲜明对比的是，我国台式ＰＣ市场却延续了近年来良好发展的态势，继续保持了增长，虽然增长速度与过去相比有所下降，但从１９９８年以来增长率逐步上升的趋势可以看出，我国ＰＣ市场已经步入平稳增长的发展时期。

２００１年我国台式ＰＣ市场销售量增长率达到了２３％。

政府和教育是２００１年我国台式ＰＣ市场增长的两个亮点。

联想、方正、同方、ＴＣＬ等国产品牌业绩表现非常突出，构成了我国台式ＰＣ市场的半壁江山。

供大于求是近年我国台式ＰＣ市场的基本形态。

影响我国台式ＰＣ需求增长的主要因素包括目前的市场存量和可能的市场增量、实际的购买能力和未来的应用增值等。

中心城市需求的相对饱和，促使品牌电脑厂商将加大对区域市场的培育与竞争，三四级城市将成为新的增长点。

图１．１１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（销售额）３３２００２年中国计算机市场研究年度报告（摘要），赛迪顾ｆ，，ｑＮ站３图１－２１９９７－－２００１年我国计算机市场增长情况（增长率）数据来源：中国电子信息产业发展研究院（ＣＣＩＤｌ２００２，０２２、联想和戴尔的市场地位自１９９６年起，连续７年，联想电脑所向披靡，占据国内市场销量第一，牢牢占稳国内ＰＣ市场宝座。

２００２年２月５日，联想公布了２００１年～２００２年财年第三财季（去年１０～１２月）业绩。

报告显示，第三财季共出售７８．６万台计算机，估计在我国ＰＣ市场的占有率是３０％，遥遥领先予其他ＰＣ厂商４。

２００１年年初，戴尔击败了对手康柏，荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，并连续两年蝉联全美电脑市场占有率的冠军。

在美国市场，当整体产业出货量下降达到３％时，戴尔却比上一年周期增长超过３０％，显示出它的勃勃生机。

在我国这块繁荣的市场上，戴尔更是大显身手，戴尔对于我国市场异常重视，并欲与联想等已经占有相当份额的品牌机厂商一争高下。

戴尔特点：它是直销型企业网站在发布企业基本信息的基础上，增加网上接受订单和支付的功能，网站就具备了网上销售的条件。

网上直销型企业网站的价值在于企业基于网站直接面向用户提供产品销售或服务，改变传统的分销渠道，减少中间流通环节，从而降低总成本，增强竞争力。

通常适用于消费类产品或办公用品等，网上直销是企业开展电子商务的一种方式，但并不是每个企业都可以做到这一点，也不一定适合所有类型的企业。

创立于1984年的戴尔计算机公司，首创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。

戴尔在1994年就建立了自己的企业网站 ，并在1996年加入了电子商务功能，现在该网站包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览，通过网站的销售额占公司总收益的40-50%。

在DELL公司中文网站（ ）首页上，可以看到一个非常简洁的界面，除了公司介绍、技术支持和联系信息之外，最醒目的就是针对中国市场四类不同用户（家庭、小型企业、中型企业、大型企业）的产品目录简介和链接了，所有详细的产品介绍和在线订单处理程序都恰到好处安排在应该出现的地方。

当我们打开“小型企业”网页，可以看到，主要内容是针对小型企业用户的产品目录和重点介绍，DELL公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。

针对其它类别用户设计的网页从表现形式上来看和“小型企业”基本类似，从网站表面上看，像DELL这样的网上直销型网站内容并不复杂，真正复杂的是网站背后的高效管理模式。

联想的特点：联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想与戴尔有哪些差距联想与戴尔有哪些差距关于联想和戴尔这两大品牌大家都有听说过吗，都是电子产品的品牌。

下面为大家整理的是联想与戴尔有哪些差距，供参考。

联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。

第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么?第二：戴尔是世界PC的老大，联想是中国PC的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家?第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里?联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么?凭什么凝聚人心联想与戴尔的文化理念在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。

联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国IT产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。

比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来;第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。

比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。

从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。

浅议戴尔与联想联想正在征服世界，戴尔正在让世界另眼相看。

纵观现今国内IT市场，戴尔和联想可谓是两条快舞的巨龙：市场竞争风起云涌，戴尔联想冤家路窄；直销分销各领风流，客户营销殊途同归。

这既是世界IT市场竞争的真实写照，也是国内IT市场竞争的现状。

众所周知，直销是戴尔的营销模式，分销是联想的营销模式，可是，戴尔的成功不是直销模式，而是戴尔本身；联想的成功不是分销模式，而是联想本身。

由于科学技术的不断进展，人类供求关系的转化，物流运动能力的急速进展，产品形态呈现出两极化，即标准化和个性化，所有的这些，致使企业的的市场竞争转向以选择客户为冲破口，以客户为中心的客户营销来运作企业。

谁能够冲破客户，谁能够拥有客户并与客户成立战略利益关系，谁就会在未来的企业竞争中拥有一席之地。

于是，客户营销模式应运而生，而戴尔和联想也以其独特的直销和分销模式打开了市场，在激烈的it竞争市场中寻得了主腹地位。

先来看一下戴尔的直销式的客户营销之路。

直销是一种很适合客户营销的，其主要内容包括：明白企业的竞争已经抵达终极环节即客户；按需求细分客户，按客户价值概念客户，引导并分析客户需求以概念产品，做到以信息化代替库存整合供给链，并使企业运作的所有环节实现标准化和规范化。

所以客户营销的真理是实现客户冲破，知足客户需求，持续服务客户，与客户实现战略利益关系，实现客户忠诚。

因此，咱们不难看出，戴尔的直销模式是针对客户需求，将自己的优势成立在客户价值的战略选择上，既为客户提供了好的服务，知足其需求，也为其控制本钱，节约资源。

还有一点，戴尔做的超级好，那就是流通环节减少了中间商、经销商和一些零售商的参与，节约了本钱，提高了企业的利益。

针对大客户，戴尔有其特定的大客户价值主张环：第一，协助客户提升他们的IT基础；第二，通过创新产品服务为客户增加竞争优势；第三，持续提供行业最优的产品服务；第四，持续保证客户的投资不受贬值。

从这一大客户价值环上咱们能够再一次肯定，戴尔旨在为客户服务，为客户多方面考虑，而且是以其特殊的个性化的服务来政府客户的。