6西格玛质量管理2017

FLOUR YEAST
多种来源: 厨师,供货商, 控制条件
6 案例
提高
第7步.....如何筛选波动的潜在根源(Xs)?
如何筛选波动根源(Xs)?
• 设计试验
• 采用潜在波动的不同 来源
• 品尝小组对试验中使 用的面包评级
• 结果可显示关键变量
• 设定相应的改进目标
最佳竞争者
10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1-
2
3
45
西格玛值
67
或许5 过程是足够的!
6 案例
分析
第六步..…识别Y (口味) 波动的来源
如何确定偏差的主要来源 (Xs)? • 厨师大脑风暴 • 可能的原因是: - 盐的用量 - 面粉品牌 - 烘烤时间 - 烘烤温度 - 发酵粉等级
10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• 明确“可接受的西格玛 水平”
1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
★ 制造的基本成本（如购买生产设备， 原料的费用等）
★ 质量成本，是企业为确保达到满意 的质量所用的费用以及没有获得满意的 质量而导致的损失。
质量成本构成
预防成本 鉴定成本 内部缺陷成本 外部缺陷成本
预防成本
预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证 和提高产品质量，使故障成本和鉴定成本最低 而耗费的一切费用。它通常包括：1.质量管理 大纲制订费。2.质量管理培训教育费。3.工序 控制费。4.产品证明审费。5.质量信息费。6.质 量管理实施费。7.其它。

六个西格玛的质量管理六个西格玛的质量管理的精髓：1,以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；2,基于事实和数据驱动的管理方法。

基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉;3，聚焦于流程改进。

流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；4，有预见的积极管理.5,无边界合作。

这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化;6，追求完美，容忍失误。

这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望.六西格玛（6σ）管理的特点：1、六西格玛(6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。

六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。

所以,应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO)。

它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户.2、六西格玛(6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事。

它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。

量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。

3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。

它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3。

4个。

但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。

4、六西格玛(6σ)管理要运用系统地解决问题的方法和工具.有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。

5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音,根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作,共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力.6、六西格玛(6σ）管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点。

•几乎没有质量意识 穿于企业的整个
及专门知识
生产过程
• 产品开发和设计
方面较弱；
• 重点在开发阶段进行 •面向直接客户，
质量策划；
产品质量卓越；
• “并行工程”引入 •企业文化重组
• 供应商一体化管理
Six Sigma绿带、黑带的培养 建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
支持保障层面
人员培养和发展
• 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化；
• 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；
6SIGMA管理在中国面对的挑战
避免Sia只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方
成果固化
持续改善的机会来源
1） 产品
流程执行层面
持续改善机制
——产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。
2） 过程
——过程的效率和有效性。
3） 体系
——体系的符合性、适用性和有效性等。
4） 公司发展、市场竞争的需求
——根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。 （参考ISO9000族 2000版标准解释）
• 头脑风暴、因果图 • 柏拉图等 • 客户调查、抽样统计 • QFD、矩阵表、雷达图等 • KPI • 流程图 • 项目管理
理念 测量标准 方法论
战略 企业文化
什么是6-Sigma
持续改善（不断改进与创新） 追求卓越（ 6 完美的结果）

这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。