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丰田生产方式人力资源管理综述［摘要］丰田生产方式是丰田取得成功的根基，伴随着丰田生产方式的产生，形成了与之匹配的人力资源管理模式，进而支撑了丰田生产方式的发展。
文章首先将丰田人力资源管理模式与美国的人力资源管理模式相对比，分析了两者之间的差异以及产生差异的原因，接下来详细介绍了丰田生产方式中的人力资源管理模式。
［关键词］丰田生产方式;人力资源管理;管理模式1美国企业与丰田人力资源管理模式对比1954年美国学者提出了人力资源的定义，在随后的数十年中，美国的管理学者与企业在理论与实践的不断碰撞中逐渐形成了美国的人力资源管理模式，并在世界范围内得到推广和应用。
美国企业认为人力资源管理是以价值为导向，围绕一个企业的发展战略，运用一系列方法和工具对人力资源进行有效管控、合理配置的过程。
并根据企业需求，将人力资源管理划分为不同的模块如选聘、培养、激励、考核等，实行模块化管理。
从雇用关系上来分析，美国企业采用的是市场化的雇用关系，即当员工认为企业支付的薪酬与其为企业创造的价值不相匹配时，员工通常会要求加薪或跳槽，员工和企业之间以绩效考核为基础，以价值为尺度，相互博弈，最终实现雇用与被雇用。
丰田的人力资源管理模式中，并没有对人力资源有明确的界定，也没有像美国企业一样分模块实行管理，整个人力资源管理中的选聘、培养与激励等是相互渗透、相辅相成的，并且与丰田生产方式的理念是高度一致的。
它更强调企业与员工之间责任的相互性与价值观的认同性。
基于日本企业的特色人事制度和丰田独特的生产经营模式，丰田采用的是长期的、基于承诺的雇用关系。
美国企业与丰田的人力资源管理间存在显著差异。
以招聘为例，美国企业在选聘员工时注重的是个人能力与专项技能等内容，以补充岗位空缺为目的;丰田在选聘员工时注重的是对丰田价值观的认同，从一开始就从精益角度出发选拔高度认可丰田价值观的人，并注重其全面发展，培养其超越岗位需求的能力。
产生这些差异的根本原因在于美国与日本的社会文化差异。
丰田的人事管理（1）作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
丰田管理方法与精髓丰田人力资源管理的精髓那些一味想着通过降低本钱、躲避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源管理工作的HR们，那些总是在感慨“为什么想留的人留不住、想赶的人又赶不走”的管理者，应该从丰田做法中悟到些什么？一、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常三个部门，销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，表达了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到1公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。
此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔局部有潜力的人才进入人事部门，从根底开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建立、本钱控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。
丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比拟典型的例子。
二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
向丰田学习人力资源管理作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
丰田汽车公司人力资源管理细节解析丰田汽车工业公司尽管地处弹丸之地的日本，却是名副事实上的“世界第二位”的大汽车公司。
短短十几年的时刻，丰田就从一个名不见经传的小企业成长为世界汽车行业的一大霸主，税后利润也高达几千亿日元。
那么，丰田的隐秘是什么呢？它具有被不人形容为“把干毛巾再拧出一把水来”的企业精神。
丰田公司的每位职员，都把企业当作自己的家，在呕心沥血的生产工作之中，他们还注意珍爱一分一毫的公司财产，千方百计地为企业节约时刻和金钞票。
而恰恰是这种全身心的投入，让许多人专门不明白得，把丰田人看成是只知工作可不能享乐的机器，是没有生命活力的生产线。
那么，事实是如何样呢？或许你不相信，丰田人的生活确实要比一样公司的职工更加丰富多彩，在这一方面，他们同样是世界一流的。
有人讲：“丰田在两年内天天开运动会都不成咨询题。
”“单是体育设施，就足够供召开全国性的运动会之用”，其规模之大，让人仰慕！单以这一点，你就能够看出丰田傲视群雄的实力。
在不管是下雨、刮风，依旧黑夜，所有运动都能够搞起来的丰田“全天候型”体育中内心，有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场(6个)、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭竞赛场、垒球场(2个)、硬式棒球场、软式棒球场，供训练用的集体宿舍等等，无奇不有。
另外，总公司、工厂和研究所还附设有体育馆(2个)、柔道场、剑道场、田径赛场、棒球场(2个)、女子垒球场、网球场(7个)、排球场(5个)、游泳池(2个)、摔跤场、工厂运动场7个(各厂附有1个)。
职工宿舍还附设有体育馆(3个)、游泳池(3个)、运动场(4个)、网球场(9个)和排球场(9个)。
丰田公司主动号召职工参加运动部、会(25个部、8个同一爱好者会)和文化教育部、会(13个部、32个同一爱好者会)，使职工在体育运动和文化娱乐的世界中，寻求自己的另一种欢乐。
除活跃在日本联赛中的足球部外，橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等部约有1000名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团、日本式古筝、吟诗和占卜学等文化教育部等约有1800名会员。
浅析丰田企业人力资源管理模式分析论文关键词：危机软实力以人为本文化人力资源管理论文摘要：于1993年创建的日本丰田汽车公司凭借其优秀的生产技术和管理模式在08年终于超越通用,成为世界汽车行业的老大。
虽然丰田在之后遭遇了很大的危机,但这更促使了我们去分析丰田模式,从而借鉴吸收其优秀之处。
丰田公司以其融洽的劳资关系著称,形成了“以人为本”的企业文化,并将企业文化很好的与公司的人力资源管理相融合,渗透在人力资源管理的各个方面,使得公司的人力更好地为企业发展所服务。
1 引言提到日本的人力资源管理,大家一般都会想到终身雇佣制、年工序列工资制等日本特色制度,但近些年来,日本的人力资源管理已有新的进步和发展,从整体来看,成果主义正在受到日本企业的普遍重视,“成果主义”制度特征日益明显,“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。
从单个公司角度来看,很多公司也形成了具有自身特点的企业文化以及相应的人力资源管理制度体系。
下面将以丰田公司为例,讲解其人力资源管理特点,并进行借鉴学习。
2 丰田公司简介丰田汽车公司是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。
在1929年底,丰田喜一郎考察了欧美的汽车工业;1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部;1937年丰田汽车公司正式成立;1947年其产量超过了100,000辆;1957年丰田汽车进入美国;2008丰田超越通用成为全世界排行第一的汽车生产厂商。
2009年10月始,丰田召回门。
2009年4月,创始人丰田喜一郎的孙子丰田章男接任总裁之职。
3 丰田公司的管理模式虽然丰田刚经历了大规模召回事件,但不可否认的是,丰田的管理确实促使了其之前的大规模的发展,而其先进的管理正是我们应当学习的地方。
一般认为“丰田生产方式”是丰田成功的基石。
这套以生产资源的最优化为本质的制造系统,使丰田拥有比所有竞争对手都强大的现金流。
但学者们研究得出丰田软实力——知识经济时代的全新管理模式,在促使丰田成功方面与其生产方式发挥同等重要的作用。
丰田的人事管理〔 1〕作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
能够说这是一家丰田管理模式也许说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，拥有他乡特色又充满丰田理念的人力资源管理系统逐渐完满起来。
在此过程中，让我逐渐理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，领悟到了什么才是真切的人力资源管理，人力资源管理者如何睁开人力资源实践，人力资源管理如何有效地效力于企业睁开战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日自己、日本企业，很多中国人就厌烦，就做苦大仇深状，就不愿意去研究、去认识。
这种偏见在人力资源管理领域内以致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽略，充数各大书店的所有是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济连续增加，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是普及全球。
丰田企业甚至高出福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后必然有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后必然有一套成功的人力资源管理模式。
平时，人们一提到日本企业人力资源管理，就是平生聘用制、年工序列薪水制等，就是原来国有企业流行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在好多方面是同样的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特色作了好多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业睁开缘故，走开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲企业——家乐福。
结合书本上认识的欧美模式和我实质工作中认识的欧美模式和日本模式，我以为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，由于无论在文化渊源上，思想习惯上，民族价值观上，还是追求劳资友善、集体智慧、牢固睁开等管理理念上，两国企业都有好多周边的地方。
丰田人力资源管理与企业文化日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200多亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。
有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。
"丰田教育的是本思想是以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。
非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。
光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。
丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
非正式的各种活动包括以下几方面：（1）公司内的团体活动。
向丰田学习人力资源管理作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
