电信业绩效管理体系

甘肃电信人力资源管理存在的问题及对策MPA一班朱宏印摘要中国电信作为一家国有企业，同时也是为广大民众提供信息服务的公共部门，其人力资源管理具有强烈的公共部门人力资源管理的特征。

随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。

从2005年开始，中国电信开始实施转型战略，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。

五年来，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。

本文将以甘肃电信为研究对象，运用公共部门人力资源管理理论，分析电信企业目前的人力资源管理现状及存在的问题，并提出了相应对策。

关键词：电信人力资源管理对策伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重视，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。

人力资源作为第一资源,不仅是电信企业管理的核心,也是电信企业核心竞争力的标志。

为提高电信业的核心竞争力,甘肃电信不得不将人力资源管理提到了一个新认识高度，不得不面对诸如协调管理、沟通管理、激励管理、薪酬管理、员工职业生涯管理等一系列新的课题，不得不利用人力资源的工具和方法对其人力资源做全面的开发、规划。

一、甘肃电信人力资源管理的现状（一）电信运营环境变化对人力资源管理的影响2000年，原甘肃省邮电管理局改组成立甘肃省电信电信公司，甘肃电信从一个纯粹的政府组织开始公司化运营之旅。

2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建了以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局，甘肃电信公司划归中国电信。

2002年11月，甘肃电信的资产被中国电信收购，成功在香港、纽约上市。

2008年，中国电信收购联通C网并于次年获得3G牌照，中国移动合并铁通，联通网通合并，至此，中国通信行业形成电信、移动、联通三足鼎立之势。

第一条为加强电信公司装维管理，规范装维服务流程，提高装维服务质量，保障用户权益，根据国家相关法律法规和行业标准，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司内部所有从事装维服务的工作人员。

第三条公司装维管理遵循以下原则：（一）用户至上，服务第一；（二）规范操作，确保安全；（三）高效执行，持续改进。

二、装维服务流程第四条装维服务流程分为以下步骤：1. 客户咨询：客户通过电话、网络等方式向公司咨询装维业务，客服人员应耐心解答，并记录客户需求。

2. 业务受理：客服人员根据客户需求，在系统中录入相关信息，并将业务派发给相应的装维人员。

3. 装维人员接单：装维人员收到业务派单后，应及时与客户联系，约定上门服务时间。

4. 上门服务：装维人员按照约定时间上门，为客户提供装维服务。

服务过程中，应严格遵守操作规范，确保服务质量。

5. 服务验收：服务完成后，客户对服务进行验收，并对服务质量进行评价。

6. 质量跟踪：客服人员对客户反馈的服务质量问题进行跟踪处理，确保问题得到解决。

三、装维人员职责第七条装维人员应履行以下职责：1. 熟悉装维业务知识，掌握装维操作技能；2. 按照规定时间上门服务，确保服务质量；3. 严格执行装维操作规范，确保用户通信安全；4. 耐心解答客户疑问，提供优质服务；5. 及时反馈服务过程中发现的问题，并提出改进建议；6. 服从公司管理，遵守公司各项规章制度。

四、质量管理第八条公司建立健全质量管理机制，确保装维服务质量。

1. 制定装维服务标准，明确服务流程、服务内容、服务要求等；2. 建立服务质量考核体系，对装维人员进行定期考核；3. 开展服务质量分析，针对问题进行改进；4. 对服务质量投诉进行处理，确保用户权益。

五、培训与考核第九条公司定期对装维人员进行业务技能培训，提高其业务水平和服务意识。

1. 新员工入职培训：对新员工进行公司制度、业务知识、操作技能等方面的培训；2. 定期培训：对装维人员进行业务知识、操作技能、服务意识等方面的定期培训；3. 考核与奖惩：根据培训效果和绩效考核结果，对装维人员进行奖惩。

电信公司员工晋升调职调薪管理制度1. 引言本文档旨在制定一套电信公司员工晋升、调职和调薪的管理制度，以确保公司人才合理流动，激励员工发展和提升工作积极性。

2. 晋升条件为了保证员工晋升的公平性和合理性，以下条件需要满足：- 具备必要的资质和技能，能够胜任新职位的职责；- 工作表现优秀，达到公司设定的晋升标准；- 具备良好的团队合作能力和沟通能力；- 具备较高的研究能力和适应能力；- 理解并积极支持公司的价值观和战略目标。

3. 调职原则调职是为了更好地分配和利用人力资源，以下原则需要遵守：- 公司内部优先调配，满足业务发展需求；- 根据员工的能力和意愿，合理匹配新岗位；- 保持员工职业发展的连续性和可持续性；- 考虑员工的工作地点和家庭因素。

4. 调薪机制调薪是基于员工的工作表现和市场行情，以下机制需要遵循：- 工作表现评价是调薪的主要依据，通常以年度绩效考核为基础；- 调薪幅度根据员工的工作表现、市场行情和公司财务状况来确定；- 高绩效员工可以获得更高的调薪幅度；- 考虑员工的工作年限和岗位等级，合理确定调薪幅度；- 避免员工薪资过快上涨导致内部不公平和负担过重。

5. 评估和监督为了确保员工晋升、调职和调薪的公正性和有效性，评估和监督机制需要建立：- 建立一个独立的评估委员会，负责评估员工晋升、调职和调薪的申请；- 评估委员会应由人力资源部门和相关业务部门的代表组成；- 评估过程应透明公正，避免任何不当干预；- 定期对晋升、调职和调薪的结果进行评估和反馈，及时调整和改进制度。

6. 绩效管理系统为了支持晋升、调职和调薪的管理制度，需要建立一个有效的绩效管理系统：- 设定明确的绩效指标和目标，与公司战略目标相匹配；- 定期进行绩效评估和反馈，及时发现问题并给予帮助和培训；- 建立正向激励机制，对高绩效员工给予公正的奖励和认可；- 针对绩效不佳的员工，提供改进的机会和支持。

7. 结论电信公司员工晋升、调职和调薪管理制度的建立，旨在激励员工发展，提高整体绩效，并确保制度的公平和透明。

[方案]TL9000电讯质量管理体系认证TL9000电讯质量管理体系认证TL9000认证介绍TL9000是专为通讯行业设计的质量管理标准。

它基于ISO9000是由(QUEST)开发的～来自电信行业主要代表决定～通过制订行业专业标准和清晰的目标～达到持续改进的目的。

TL9000是一套专为通讯行业制定的质量管理体系～以ISO9001:2000标准为基本要求～再加上通讯业的普遍运作～包括:质量管理体系及衡量指标为标准基础。

1997年10月～通讯业这市场领导者更成立了杰出品质通讯供应商协会,QuEST Forum,～藉以促进通讯业的质量有持续之进步及确保其服务可靠性～及后更制定了TL9000质量体系要求及衡量指标草案以作为拣选供应商时的参考标准。

1999年制定的TL9000质量体系要求,第2.5版,及TL9000质量体系衡量指标,第2.5版,均作为TL9000认证评审之用。

1987年国际标准化组织创立了ISO 9000标准。

标准发布后～在世界范围内得到了迅速的推广和广泛的认可～成为全世界衡量质量管理水平与质量保证能力的公共标准。

九十年代～美国三大汽车公司和航天企业在ISO9000的基础上～分别开发了自己的专门标准QS9000和AS9000。

随着电讯行业的全球化～在该行业中设立一套统一的质量体系要求～已经成为全世界电讯企业的共同需求。

1996年春～以贝尔公司为首的一些电讯业知名服务提供商提出要制定一个统一的质量体系标准～并于1997年10月成立了QuEST论坛,Quality Excellence for Suppiersof Telecommunications Forum,。

QuEST论坛是一个电讯业服务提供商和产品制造商之间合作和沟通的世界论坛～其目标是统一所有电讯业的质量体系标准～在现有标准和实践的基础上制订和保持一个通用的电讯业质量体系管理标准TL9000。

论坛负责该标准的制定、发布和修改～并保持TL9000和其它标准的一致性。

TL9000测量指标计算指南TL9000是一种针对电信行业的质量管理体系标准，旨在帮助组织有效管理其业务过程并提供高质量的产品和服务。

在TL9000体系中，测量指标的计算是评估业务绩效、追踪进展和进行持续改进的重要步骤。

本文将为您提供关于TL9000测量指标计算的详细指南。

一、引言在TL9000体系中，测量指标的计算对于组织来说至关重要。

它们不仅可以帮助组织了解自身的业务绩效，还能够提供数据支持，使得组织能够采取相应的措施，从而实现持续改进。

因此，掌握TL9000测量指标计算是每个参与该体系的组织必备的技能。

二、测量指标计算的重要性1. 评估业务绩效：TL9000测量指标的计算可以帮助组织评估其业务绩效。

通过定期收集各项指标数据，并进行比较和分析，组织可以了解自身的优势和劣势，从而有针对性地制定改进计划。

2. 追踪进展：通过计算并跟踪TL9000指标，组织可以及时了解项目或业务的进展情况。

这有助于发现问题和风险，并及时采取纠正措施，确保项目或业务的顺利进行。

3. 持续改进：TL9000体系的核心理念之一就是持续改进。

通过计算测量指标，组织可以及时发现业务过程中的不足，并进行相应的改进。

这有助于提高产品和服务的质量，客户满意度以及组织整体的效率和效益。

三、TL9000测量指标计算的步骤1. 确定关键指标：首先，根据组织的需求和TL9000标准的要求，确定适合自身的关键指标。

这些指标应该与组织的业务目标和关键绩效指标相对应。

2. 收集数据：在确定了关键指标之后，组织需要建立数据收集机制来获取相关数据。

这可以通过内部数据收集系统、员工调查或外部合作伙伴的数据共享等方式进行。

3. 数据分析：一旦收集到数据，组织需要对其进行分析。

这包括数据的整理、筛选和统计等过程。

数据分析的目的是发现潜在的问题、趋势和模式。

4. 指标计算：基于已经分析的数据，组织可以按照TL9000标准的要求，进行指标的计算。

这可能涉及多个步骤和公式，将原始数据转化为有意义的指标数据。

232006年第10期下学术理论现代企业教育M OD ER N EN TERPR I SE ED U C ATI O N 现代企业教育电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系从而合理调配资源提高企业的发展速度为对我国电信企业进行有效的绩效考核本文尝试引入近年来国外流行的一种全新的战略绩效管理方法-平衡计分卡平衡计分卡是1992年由美国罗伯特S 卡普兰(Rober t S K apl an)教授和大卫P 诺顿(D a vi d P N or t on)创建的一套企业业绩评价体系所谓平衡计分卡是以企业战略为基础并将企业战略目标逐层分解为各种具体的相互平衡的绩效考核指标并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系1电信企业平衡计分卡的内容1.1财务绩效指标财务绩效指标主要包括1收入增长指标2成本减少指标3资产利用或投资战略指标当然也可以根据企业的具体要求设置更加具体的指标对于电信企业考核的目标应该是收益的最大化与成本的有效控制在考核收益的最大化时我们使用资产利润率投资利润率和销售利润率指标衡量资产利润率可反映企业经营战略所创造的效益水平是一个综合评价指标投资利润率是用来衡量企业战略投入资金总额的盈利能力销售利润率可用于衡量企业在战略经营过程中增加收入降低投入提高投入产出水平的能力以前电信企业治理结构及垄断原因电信企业普遍预算软约束随着电信竞争的加剧为达到成本的有效控制应主要从费用预算的达成率来考察1.2客户指标客户指标反映了企业在获得客户保留客户和提高客户价值方面的能力对于电信企业来说一定要从作业优势顾客关系产品领先等多方面来考虑客户指标它不是一个简单空洞的提高客户满意度所能覆盖的目前提高客户满意度这一指标主要通过问卷调查的形式考核虽然有相关机构在做电信企业顾客满意度调查但由于其只能采取抽样调查和对其统计可能出现偏差所以对这一指标难以准确的量化考虑到这一原因对这一指标量化主要通过客户的表现结果来考查通过客户的保持率客户的增长率和客户的投诉率来考核另外客户角度另一重要的指标是市场占有率这一指标可以同其他竞争对手比较考核其竞争优势1.3内部运营指标内部运营指标反映了企业在内部运营的资源和效率它直接影响到客户指标的关键指标进而间接影响财务指标电信企业内部运营的考核包括内部运营的效率部门协调的能力新产品新服务的开发能力网络的建设和维护等多个方面对于目前国内的电信企业来说一方面缺乏对内部运营效率部门协调能力和新产品新服务开发能力的客观评价另一方面网络的建设和维护的相关指标又人为地孤立于财务指标与客户指标的各个指标为克服这些弊端和实现竞争优势战略和创平衡计分卡在电信企业绩效考核中的应用研究仝乃礼西安邮电学院计财处陕西西安710061摘要本文采用平衡计分卡管理方法将电信企业战略分解成四个角度的绩效考核指标并将指标质化和量化后从而建立了一套适合我国电信企业的绩效考核指标体系关键词:平衡计分卡绩效考核战略新战略应从劳动生产率技术创新管理创新和网络维护指标重点考核1.4学习与成长指标学习与成长指标反映了企业在最根本层次上的发展动力方面的成绩一般从提高竞争力技术基础和企业文化等方面来考虑学习与成长指标包括员工的素质员工满意度客户信息的准确度等等上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标但彼此之间存在着密切的联系财务指标体系是根本而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系根据以上分析建立如下电信企业绩效指标1财务角度包括资产利润率投资利润率销售利润率费用预算达成率2客户角度包括市场占有率客户满意度本指标可以进一步具体为客户增长率客户流失率客户投诉率3内部业务流程包括劳动生产率技术创新具体为完成的研发项目项目投资回报率管理创新以及网络维护该项指标具体为故障减少率和故障处理及时率4学习与发展包括客户信息员工培训自主培训和培训完成情况以及员工满意度2电信企业绩效考核指标体系的建立电信企业绩效考核的一般指标体系应在对电信企业绩效考核指标指标权重和指标标准的分析基础上根据平衡计分卡理论形成下面按照这一思路展开分析2.1电信企业绩效考核指标权重的确定权重是对指标体系一个量的区分因此我们还要认真权衡一下每个层次及其中的每个指标在整个测评指标体系中所处的地位和作用并且适当地增大或减小有关测评指标在总分中的权重而不能把每个测评指标都等量齐观把每个测评指标的结果简单相加总评确定权重的方法常见的有专家咨询法层次分析法这里对电信企业绩效指标权重的确定使用层次分析法但在实际应用中由于电信企业分布在全国各地经济发展水平差异大各公司了解本公司的经营面临的经济环境所以应考虑子公司对指标权重的打分然后对指标权重进行修正采用层次分析方法对以上指标权重进行计算各项指标的权重计算结果如下平衡记分卡的子指标权重分配为财务指标33.3%客户指标16.7%内部运营指标33.3%学习发展指标16.7%财务指标中总资产报酬率33.3%投资收益率25%销售利润率20.8%费用达成率20.9%内部运营指标中劳动生产率25%技术创新25%管理创新25%网络维护25%客户指标中市场占有率50%客户满意度50%学习与发展指标中关键客户信息41.7%员工培训16.7%员工满意度41.6%2.2电信企业绩效考核指标标准的选择24经营管理现代企业教育M OD ER N EN TERPR I SE ED U C ATI O N目前我国电信企业发展进入了成熟期企业间竞争较为充分经营绩效评价的标准应以预算标准为主历史标准为辅个别比率指标运用行业指标具体说财务类指标体现了企业经营业绩体现企业整体价值增值在制定标准时应首先参考历史标准然后由专业人员进行预算例如资产利润率指标在制定标准时应首先参考近几年资产利润率然后预算今年的数据在客户类指标主要采用相对指标例如市场占有率客户增长率等应该主要采用行业标准来确定重点是考虑竞争对手的领先程度在对一些定性指标的评价时例如对管理创新方面我们采用子公司向上级公司申报然后由主管人员根据其质量和数量计算评分2.3电信企业绩效考核指标体系的建立通过以上电信企业绩效考核指标指标权重和指标标准的分析根据平衡计分卡理论建立了我国电信企业绩效考核的一般指标体系如下一级指标以及权重为财务指标33.3%客户指标16.7%内部运营指标33.3%学习发展指标16.7%财务指标对应的二级指标以及最终权重为资产利润率11.1%投资利润率8.3%销售利润率6.9%费用预算达成率7.0%客户指标对应的二级指标以及最终权重为客户满意度8.3%其中客户增长率3.5%客户流失率3.5%客户投诉率1.3%市场占有率8.4%内部运营指标对应的二级指标以及最终权重为劳动生产率8.3%技术创新8.3%管理创新8.3%网络维护8.4%学习与发展指标对应的二级指标以及最终权重为关键客户信息7.0%员工培训2.8%员工满意度6.9%3电信企业在实施平衡计分卡中应注意的问题在平衡计分卡的实施过程中应该注意切勿照抄照搬其他企业的模式和经验实践证明只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效此外平衡计分卡应该是一个规则基础上不断被更新与改进动态的模型当企业战略或结构发生变化的时候就需要重新修订平衡计分卡这样防止企业忽略那些能影响企业战略的重要绩效指标所以电信企业在实施平衡计分卡的时候要根据企业的环境和战略的变化及时进行调整使之成为一个动态的模型参考文献[1]奚玉芹金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计.[M ]北京机械工业出版社2004[2]金燕燕.平衡计分卡应用实务[M ].深圳海天出版社2004[3]付亚和许林.绩效考核与绩效管理[M ].北京电子工业出版社2003[4]孙永玲许玉玲.平衡计分卡中国战略实践[M ].北京电子工业出版社2003[5]林俊杰.平衡计分卡在导向战略管理[M ].北京华夏出版社2003[6]王良元童丽娟.战略管理[M ].北京人民邮电出版社2003当今世界各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低管理是人们社会活动的重要组成部分之一企业则是社会的基本经济细胞加强企业管理就是通过计划组织控制激励和领导等环节来协调人力物力和财力资源提高劳动生产率使企业发展规模不断壮大本文从企业管理中的激励环节着眼侧重论述了激励机制在企业管理中的重要作用一引入激励机制调动职工积极性所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件激发职工的工作动机使之产生实现组织目标的特定行为的过程要使职工产生组织所期望的行为可以根据职工的需要设置某些目标并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动这就是激励的实质一些调查表明人的资源潜力是很大的而这部分资源的开发对提高劳动生产率的作用是不可低估的国外有人做过这样的调查按时计酬的职工每天只需发挥20~30%的能力用于工作就足以保住饭碗但如果能充分调动其积极性那么他们的潜力可发挥到8090%这之间的差额用于提高劳动生产率其效果是非常可观的这须依靠有效的激励为了达到激励的目的设置目标时必须符合以下几项原则浅谈激励管理的应用牛利民安阳钢铁股份公司焦化厂455004摘要一些调查表明按时计酬的职工每天只需发挥20~30%的能力用于工作就足以保住饭碗但如果能充分调动其积极性那么他们的潜力可发挥到8090%如果把这之间的差额用于提高劳动生产率其效果是非常可观的而这部分资源的开发必须依靠有效的激励所谓激励管理就是创设满足职工各种需要的条件激发职工的工作动机使之产生实现组织目标的特定行为的过程本文从引入激励机制入手通过设立符合激励原则的目标激励内在激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励等论述了调动职工工作的积极性的方法关键词激励管理应用1设置目标的目的不仅是为了满足组织成员的个人需要同最终还是为了有利于完成组织目标因此在设置目标时必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动使成员只能在完成组织目标后才能达到个人的目标那种认为满足了个人目标就会带来满意和积极性就自然能完成组织目标的想法是不符合实际的2目标的设置必须是受激励者所迫切需要的已经满足了需要不可能激发动机或激发出来的动机强度不高3目标的设置要适当既不能俯手而拾又不能高不可攀应是通过努力可以达到而不努力则达不到的4设置目标最好的让大家参与讨论这样不仅可以使目标定的合理还有助于对目标导向行动的深刻理解同时满足了职工参与感使职工工作更加努力二物质需求与精神激励相结合培养职工的荣誉感和成就感科学管理的基础是把人当成经济人认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力我们认为职工是社会人影响人们生产积极性的因素除了物质物质方面的以外还有社会和心理方面的如追求人与人之间的友情安全感归属感荣誉。

电信营销管理制度一、总则1.1 本制度是针对电信行业营销工作制定的管理规定，旨在规范电信营销活动，提高营销效率和服务质量。

1.2 本制度适用于公司内所有从事电信营销工作的员工，包括营销人员、渠道合作伙伴等。

1.3 凡公司提供的电信产品和服务，均应遵守国家相关法律法规，并严格按照公司规定进行销售和推广。

二、电信营销活动管理2.1 营销目标：公司将根据市场需求和公司发展战略确定年度营销目标，各部门应根据目标制定营销计划，并定期进行跟踪评估。

2.2 营销策略：公司通过市场调研、竞争分析等手段确定营销策略，包括产品定位、价格策略、渠道管理等。

2.3 营销推广：公司将通过各种方式进行产品宣传和推广，包括广告、促销活动、公关活动等，以提升品牌知名度和市场份额。

2.4 渠道管理：公司将建立健全的渠道体系，与渠道合作伙伴保持密切合作，共同完成销售任务，并定期对渠道进行评估和考核。

2.5 客户管理：公司将建立客户档案，定期进行客户调研和分析，以了解客户需求，提供更好的产品和服务。

2.6 营销费用管理：各部门应根据营销预算合理分配营销费用，确保以最低成本获得最大营销效果。

三、电信营销人员管理3.1 人员素质：公司将对电信营销人员进行培训和考核，提升其专业水平和服务意识，以提高团队整体营销能力。

3.2 岗位分工：公司将根据员工能力和经验分配不同的岗位和任务，实现人人尽其才，岗位尽其责。

3.3 绩效考核：公司将建立完善的绩效考核制度，对电信营销人员进行定期评估和考核，根据绩效结果进行奖惩。

3.4 激励机制：公司将建立激励机制，对表现优秀的电信营销人员给予奖励和晋升机会，激发员工积极性和创造性。

四、电信营销监督管理4.1 监督制度：公司将建立健全的营销监督管理制度，设立专门部门对电信营销活动进行监督检查，以确保合规经营。

4.2 投诉处理：公司将建立投诉处理机制，对客户投诉进行及时跟踪和处理，保障客户权益和公司声誉。

4.3 风险管理：公司将建立风险管理制度，对市场风险、产品风险等进行评估和控制，确保公司经营稳健。