电信分公司绩效管理分析与优化研究

电信公司绩效管理的现状、问题及对策解析案例简介：绩效管理水平是公司管理水平的重点一环。

好的绩效管理能振奋人心，不仅好使公司的业绩到达显然提升，而且能创立优秀的公司文化氛围，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

国有电信公司也不例外，必定实现绩效管理水平的超越式提升，才能适应现代公司市场竞争环境。

现状：近来几年来，随着邮电分营，电信公司多次重组，把国有电信公司推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完满自我管理,提升公司管理水平，付出了很大的努力，获取了显然的成就，绩效管理这一管理工具，在国有电信公司中也获取宽泛的运用。

中国电信公司的绩效核查工作包括两大多数，即分公司对部门的核查和部门对本部门员工的核查。

在核查过程中，人力资源部是核查的主要督查推行部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，肩负本部门相应的核查职责。

1.对部门的核查中国电信公司对部门的核查工作有以下两项主体内容:(l)对前端营销部门主要核查:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。

(2)对后端保护部门主要核查:通信质量指标、安全生产、服务质量核查等目标指标。

公司月度目标核查的推行过程是，公司人力资源部每个月初第一汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面一致安排部署的重点任务，其次经过月度例会谈论拟定形成公司月度核查计划，月尾召开公司核查会议对各部门完成进度及质量进行谈论。

2.对员工的核查对员工的核查过程为:各部门依照公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门员工的月、年度绩效核查目标，在每个核查周期结束时，对员工的工作完成情况进行谈论。

部门每个月核查会议确定核查情况时主要报告总结两个事项:一是部门员工每个月目标的完成情况;二是公司对部门核查情况的分解下放情况。

3．年度核查工作中国电信公司年度核查的内容以下:(l)个人总结:员工总结自己在该年度内的思想、工作等表现，并填写《中国电信公司员工年度绩效综合评估表》，由所在部门领导审察，填写判断建议;(2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性核查。

电信分公司绩效管理分析与优化研究摘要：本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核指标的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。

关键词：绩效考核指标优化中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。

分公司在市本埠现有部门２６个，其中前端１２个。

后端７个，管控支撑７个，在职员工７８４人，县分公司在职员工１３６２人。

其组织架构如图１所示。

目前电信市场的竞争日益加剧。

中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。

面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的一、绩效管理的涵义及概念绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。

在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。

二、J电信分公司现行绩效考核体系分析随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。

以及中国电信战略转型的迫切要求，Ｇ电信分公司以经济责任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。

主要表现在以下４个方面：（一）绩效管理与战略结合不够紧密Ｇ电信公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统。

而不是战略绩效管理系统。

从２０ｏ７年的绩效考核指标分值中可以看出，目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立，财务类指标占据了５０分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况。

浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。

绩效管理作为检验绩效运行结果的一种管理手段，在工业组织中已得到广泛推广和应用。

然而，许多国有企业依然不能很好地驾驭它。

文章针对笔者所在的国有企业在绩效管理实施过程中存在的主要问题进行了分析，并有针对性地提出了一些解决措施。

关键词：国有企业绩效管理问题措施绩效管理，顾名思义就是制定、评价以及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。

绩效，就是工作的成绩，就是一个员工是否按照岗位完成了工作。

绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。

与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流结果、制定出绩效改进的目标和措施。

针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一，几乎所有的企业都曾实施过绩效管理。

其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决企业问题的重要手段之一。

对员工进行有效绩效管理能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。

绩效管理就如一把双刃剑，它既可以发挥组织的激励约束作用，改善组织的绩效，同时实行不好也可能对组织起到副作用。

如何把绩效管理与企业的实际紧密结合，发挥好绩效管理的激励约束作用，必须根据企业的实际情况量体裁衣，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果，反之则会产生更多矛盾和危机。

1 绩效管理在笔者所在企业的实际运行情况笔者所在的单位是中国电信下属的一家专业技术服务公司，为中国电信以及各企事业单位提供该专业领域的技术咨询以及工程建设等技术服务。

公司现有员工约150人，其中销售部门3个，支撑部门2个，管理部门3个。

电信行业中基于KPI体系的绩效管理研究1. 前言随着社会的不断发展，信息技术的飞速发展，电信行业也日益受到重视。

电信行业作为一种基础性产业，其质量效益与其他行业的发展密切相关。

因此，对于电信行业的管理，尤其是绩效管理的研究，已成为各国政府和企业越来越关注的问题。

2. 电信企业绩效管理问题在电信企业管理中，绩效管理是其中的重要内容。

绩效管理是一种以绩效为导向的管理方式，在提高企业绩效的同时，更加注重对员工的激励和评价。

然而，传统的绩效管理方式存在很多问题。

例如，仅仅通过定量指标来衡量绩效，忽略了员工的主观能动性和团队合作能力。

同时，没有很好的将企业的战略目标和员工的日常工作联系起来，难以激发员工的工作动力和创新精神。

3. KPI体系在绩效管理中的应用在电信企业绩效管理中，KPI（Key Performance Indicator）体系是一种常见的绩效管理工具。

KPI体系以企业的战略目标为基础，将目标分解为可量化的指标，建立了一套绩效评价的体系。

KPI体系的应用可以解决传统绩效管理的一些问题。

首先，KPI体系针对所设定的绩效指标受到一定的主观性限制的问题，往往更为全面。

同时，KPI体系能够根据企业的实际情况设定绩效指标，更大程度地关注到企业战略目标和员工的个人能力和特点。

KPI体系的建立还可以激励员工的创新精神和积极性。

通过制定个人和团队的目标，明确工作内容和目标，同时给予明确、透明的工作评价和奖惩机制，可以更好地激励员工的工作热情和创新精神，帮助企业实现可持续发展。

4. KPI体系的具体实践KPI体系在电信企业中的建立和实践不仅需要科学的指标体系，更需要企业的优秀文化和管理理念的支持。

首先，在建立KPI体系之前，企业需要明确自己的管理目标和战略定位。

进而，将这些目标和定位分解成可量化的指标和行动计划，追踪指标的实现和管理目标的达成。

其次，KPI绩效管理需要深入贯彻人性化管理理念。

一方面，企业应该将绩效管理与薪酬管理、培训和晋升机制等相结合，设立奖励和惩罚，并倡导员工的自我学习和自我提升。

浅析中国电信绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理是否科学有效，往往决定了一个企业未来的发展状况。

该项工作如能提供确切、有效的基本信息，将大大加快人力资源管理其他环节的实施，提高整体效率。

如果一个企业管理效果不理想，从理论上来讲是其绩效管理脱离了实际。

在没有科学有效地绩效管理下，工作中所得出数据和结果对人力资源的开发管理来说变得毫无参考性。

绩效管理作为企业人力资源的核心部分，对新环境下中国电信公司全面提升竞争力有着重要的意义。

本文通过文献的研究，对中国电信公司人员的走访等渠道对中国电信公司绩效管理现状进行了诊断分析。

在对存在的问题进行梳理和分析的前提下，结合所学到的理论知识，根据公司的实际情况提出了自己的建议。

关键词：绩效；管理；人力资源目录第一章绪论................................................................................................................................. - 1 -1.1研究背景及意义............................................................................................................... - 1 -1.1.1研究背景................................................................................................................ - 1 -1.1.2研究意义................................................................................................................ - 1 -1.2国内外研究综述............................................................................................................... - 2 -1.2.1国外研究综述........................................................................................................ - 2 -1.2.2国内研究综述........................................................................................................ - 2 -1.3研究内容与研究方法....................................................................................................... - 3 -1.3.1研究内容................................................................................................................ - 3 -1.3.2研究方法................................................................................................................ - 5 -第二章绩效管理相关的理论概述............................................................................................. - 6 -2.1 绩效管理的内涵.............................................................................................................. - 6 -2.2绩效管理的意义............................................................................................................... - 6 -2.3绩效管理在企业人力资源管理中的重要性................................................................... - 7 -2.4电信行业绩效管理过程特征........................................................................................... - 8 -第三章中国电信绩效管理现状及问题研究........................................................................... - 10 -3.1中国电信公司现状......................................................................................................... - 10 -3.1.1中国电信公司简介.............................................................................................. - 10 -3.1.2中国电信公司现行绩效管理模式...................................................................... - 10 -3.2中国电信公司绩效管理存在的问题............................................................................. - 11 -3.2.1 中国电信绩效考核指标偏重财务..................................................................... - 11 -3.2.2中国电信公司重绩效考核轻绩效管理.............................................................. - 12 -3.2.3中国电信公司绩效考核结果存在主观性.......................................................... - 13 -3.2.4中国电信公司绩效考核应用效果不佳.............................................................. - 13 -3.2.5中国电信公司忽视绩效反馈和沟通.................................................................. - 15 -3.2.6中国电信公司直线经理管理能力不足.............................................................. - 16 -3.3绩效管理具体实施中存在的不足................................................................................. - 17 -第四章中国电信公司绩效管理改进策略............................................................................... - 18 -4.1绩效考核中突出服务指标的重要性............................................................................. - 18 -4.2绩效管理过程中做好员工辅导工作............................................................................. - 19 -4.3合理划分部门绩效和员工绩效评价档次..................................................................... - 21 -4.4注重绩效考核的综合应用............................................................................................. - 22 -4.5加强绩效沟通，增强组织凝聚力................................................................................. - 23 -4.6积极开展直线经理的绩效培训工作............................................................................. - 24 -4.7绩效管理具体实施的保障措施..................................................................................... - 25 -第五章结论与展望................................................................................................................... - 26 -5.1结论................................................................................................................................. - 26 -5.2展望................................................................................................................................. - 27 -第一章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着经济全球化进程的加快，市场环境呈现出一种“资源共享，日新月异”的态势。

电信企业绩效管理工作调研摘要：电信企业绩效管理的不断完善、优化，对企业管理模式和企业经营具有十分重要的作用。

本文在顺应宁波电信企业3.0转型的大潮流背景下，积极应对绩效管理的变革，大胆创新实践，同时狠抓企业的管理团队建设，努力使得企业价值和员工价值的双提升。

关键词：电信企业；绩效管理；企业转型；价值提升1背景和意义宁波电信海曙分局在2006年开始就开展了绩效管理的工作，其中经过主要三个阶段，即绩效管理工作的基础建设、运行、绩效管理运行体系的改进等等，目前企业下属包括本级4个部门和17个电信支局，全部执行岗位绩效工资制。

当前，企业的绩效管理处于持续改进、深化、提高的阶段。

应对优化绩效管理机制，应对企业员工利益公正的分配过程，将电信企业经营目标和绩效考核紧密结合，发挥激励效果将给电信企业带来增速发展效应。

海曙电信企业的全员绩效考核，第一，促使员工更加明确企业目标，明确努力方向；第二，考评企业员工贡献值，促进良性竞争有效的途径；第三，促进员工自身技能不断提升，促进企业良性发展；第四，增加企业的整体凝聚力；最后，发挥导向作用，可以营造良好企业文化的氛围。

本文结合电信企业的绩效管理现状调研和分析，提出改善方案。

2海曙电信绩效管理的现状、困难和存在的问题目前，海曙电信的企业绩效管理工作仍处在不断完善、优化中，员工尚不能完全理解，绩效评价具有局限性［1］，考核体系十分繁琐，也不够完善，利益分配难以一刀切均匀，所以在实践过程中难免存在一些问题，主要表现如下：2.1员工“后知后觉”，考核过程有待及时传递。

绩效管理模式种类多样，其中在过去的绩效管理方面，电信企业并没有做过分析或评估。

开展绩效管理，如果企业员工对企业的成本和收益没有足够的意识，那么在员工之间，对企业存在普遍的想法是“扣钱总有理由”，绩效管理的真正激励目的难以达成。

2.2管理层的打分困难。

电信企业文化历史悠久，富有人情味特点，员工之间往往都比较熟悉，甚至之间都是朋友或亲戚关系，考核打分时容易受到影响。

国内电信运营商的绩效管理分析绩效管理在现代企业中具有重要的作用，它能够帮助组织实现战略目标、激励员工的工作热情和创造力，提高组织绩效。

对于国内电信运营商来说，绩效管理更是至关重要，因为电信行业竞争激烈，提高绩效能够提升企业的生存和发展能力。

本文将分析国内电信运营商的绩效管理，并探讨其对企业绩效的影响。

一、目标设定和跟踪绩效管理的核心是设定明确的目标，并通过跟踪和评估来确保目标的实现。

对于电信运营商来说，目标通常包括市场份额增长、资金回报率、客户满意度等方面。

为了确保目标的实现，电信运营商需要对各个部门和员工进行目标设定，并定期跟踪和评估绩效。

在目标设定方面，电信运营商可以借鉴SMART原则，即目标必须具备以下特征：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）和有时限（Timely）。

通过设定明确的目标，电信运营商能够激励员工努力工作，并对绩效进行有效评估。

二、员工激励和奖励机制激励和奖励是绩效管理的重要组成部分。

电信运营商需要设计合理的激励和奖励机制，以激发员工的工作热情和积极性。

常见的奖励方式包括薪酬调整、晋升机会、培训和发展机会等。

在激励机制方面，电信运营商可以采用绩效工资制度，将员工的工资和绩效挂钩。

同时，还可以设立绩效考核周期，定期对员工的绩效进行评估，并及时给予反馈和奖励。

另外，电信运营商还可以设立各种奖励制度，如最佳表现奖、优秀团队奖等，以鼓励员工的个人和团队卓越表现。

三、绩效评估和改进绩效评估是绩效管理的核心环节，它能够帮助电信运营商了解员工和组织绩效的现状，并提供改进的机会。

绩效评估可以通过多种方式进行，如360度评估、关键绩效指标评估等。

在绩效评估方面，电信运营商可以采用定量和定性相结合的方法。

定量指标可以包括营业额、市场份额、客户满意度等，而定性指标可以包括员工态度、团队合作等。

通过综合考虑定量和定性指标，电信运营商能够全面评估员工和组织的绩效，并提供改进的建议。

2024年浅议电信企业班组的绩效管理在现代企业管理中，绩效管理是提升组织效率、促进员工发展的重要手段。

对于电信企业而言，由于其业务复杂、技术更新迅速，班组作为企业的基层执行单位，其绩效管理尤为重要。

本文将从绩效目标与指标、考核周期与流程、考核方法与标准、绩效反馈与改进、激励与约束机制、持续改进与优化、团队建设与文化、技术应用与创新等方面，对电信企业班组的绩效管理进行浅议。

一、绩效目标与指标电信企业班组的绩效目标应紧密结合企业战略，明确具体的业务指标和技术指标。

业务指标如客户满意度、网络覆盖率、业务收入等，应量化、可衡量，并能反映班组在业务推进中的贡献。

技术指标如网络稳定性、故障恢复时间、新技术应用等，应确保网络运行的高效与安全。

二、考核周期与流程考核周期应根据班组工作的特点和业务需求进行设定，既要确保考核的及时性，又要避免考核过于频繁影响工作。

通常，可以按照季度或年度进行绩效考核。

考核流程应明确、规范，包括目标设定、过程监控、结果评定、反馈沟通等环节，确保考核的公正性和透明度。

三、考核方法与标准考核方法应多样化，包括定量考核和定性考核相结合，注重班组整体绩效和个人绩效的平衡。

定量考核可以通过具体的业务数据和技术指标来衡量，而定性考核则可以通过360度反馈、自我评估等方式进行。

考核标准应明确、具体，能够客观反映班组的实际工作情况。

四、绩效反馈与改进绩效反馈是绩效管理中至关重要的一环，班组长应及时向班组成员提供反馈，肯定成绩，指出不足，并帮助制定改进措施。

同时，班组成员也应积极参与到反馈过程中，与班组长共同分析原因，制定改进措施，确保绩效的持续提升。

五、激励与约束机制激励与约束机制是绩效管理中不可或缺的一部分。

激励方面，可以通过物质奖励、精神奖励等方式，对表现优秀的班组和个人进行表彰和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。

约束方面，则可以通过制定明确的规章制度、考核标准等方式，规范员工的行为，确保班组的正常工作秩序。