企业生命周期理论解读

企业生命周期理论解读 理论来源

企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。不同学者对企业生命周期理论的不同表述。

多年的时间研究企业如何发展、老化和爱迪斯曾用20美国人伊查克 . 衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、婴儿期 、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与 制约的关系。

企业生命周期图 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年 甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企尤其的陷阱，第二次或第三次创业”“业没有跳过去。很多企业面临的最大问题是是。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创民营企业 业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是 现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的 发展。 是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点壮年期根据爱迪斯理论， 上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头， 就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从 把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于思考企业的战略管理，提供了 一

个新的视角。 周期特性 个不同阶段的的长程循环。它由4 企业生命周期变化规律是以12年为周期

个微周4年。如果再往下分，一年小周期组成，每个小周期为312个月可分为个月。3期，每个微周期为该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。4它们有 共同的规律，但在 这些不同的变化特征归纳为如下三种变化： (1)普通型→ 年）→3年）平稳期（3 周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（ 4左右的企业属于这种变化。它的低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使地通顺利经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较 个

小周期的循环。过4 (2)起落型 平稳期→低潮期（3年）年）→ 高峰期（3年）→周期运行顺序：上升期（ 3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。3（直接它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，20%。这类变化企业的比例约占从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大 投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。干一场。殊不知这种 (3)晦暗型 周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期 出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机 会少了3年，而不景气的阶段多出3年。 这类企业的比例约占20%。 一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人 士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破

釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补， 反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。

，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮晦暗型变化的企业虽有诸多弊端 两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴，充分利用这一优势，把于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短 。企业处于低潮，固然不利，但“塞翁失马，焉知祸福”不利转化为有利因素。 从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机 。会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资 企业定位 标年和2000年四个年份为年、根据企业发展时间的不同，以1991年、19941997 志来定位自己的类型，大致可以分为以下五类： 企业的发展时间超过12年 年1991年进入上升期，1994 （一）一个企业的发展时间超过12年，如果其在412年年 进入低潮期，那么就可通过这进入高峰期，1997年进入平稳期，2000 2003个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的 年进入上升期。其他类型的企业依此类推； 10-12年 发展时间处于 1994如果在年－1994年间创办的企业，即在 （二）发展时间处于10-12年，1991年进入低潮期，那么可以推断出该企2000年进入上升期，1997年进入高潮期，年进入平稳期2003业属于起落型变化的企业，它将在年直接由高峰落入低2000（其他类型依此类推）。这种类型的企业要特别注意，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业谷的变化特征 破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机； 发展时间处于7-9年 （三）发展时间处于7-9年，即在1994年－1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状． 年之久；态达6紧缩型战直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取 年个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997略渡过前2 年进入平稳期，这类变化的企年进入高峰期，则将在2003后进入上升期，2000 业仍属于普通型变化的企业。 6年左右 创业时间处于21998年创办的企业，可根据（四）创业时间处于6年左右，即在1997年－ 个周期循环推断属于哪一类变化的企年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企2000业。如在创业后低迷不振，年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业2000业；如创业后进入上升期， 。 年以下 创业时间处于3 年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较3 （五）创业时间处于年后创。在，只能根据企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断2000困难 2003办的企业，如处于低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在 年进入上升期；如处于平稳可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误 如企业持续发展当然也有少数特殊现象，差，正如价值规律也有振荡现象出现。年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相或低迷10持续发展的企业在总对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。关。年10体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷 之久的企业总体上采取紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。 战略转折点上机会和危机并存 在战略转折点上，机会和危机往往并存。北京金响集团，是一家老字号糕点厂，它和台商合资上马膨化食品叫金响卷，生意一下子做火了。短短两年，产品卖到中国二十几个省，还出口到美国。到1998年底，一条生产线昼夜生产也供不应求。当时，公司主管拍板，马上再添三条线，结果三条线还没安装，销多万元收不回来，企业难以为继，原因就是只看到机1000售一路滑坡，外欠款 年下半年感到1999会，不分析危险，在转折点上失误。北京稻香村食品集团从 企业面临一个转折点，面临生存危机、管理危机。 主要是三个方面的问题：一是企业已到了一个相当的规模；二是由过去的高速增长，开始进入缓慢增长阶段；三是从九十年代后期，企业面临的市场和管理能力去迎接未.服务和经营方式.环境发生了巨大变化。感到仍以现有的产品来的五年、十年是不行的，必须跳出经验，冲破传统，立足未来，为了生存而毁灭，为了发展而变化，挑战自我，突破极限，构筑新的平台。于是调整自己的战为管理创新年。主要是提升20012001略，决定2000为管理年，为管理深入年，经营管理，练内功，打基础，准备相应的硬件条件，同时放慢发展的速度。这两认证、抓企业制度改革、人力资源的管理等ISO9002年搞了CI的策划、通过了 等。这些做法是保证不要偏离那条曲线。 如果一个企业能从盲目感觉的梦境中走出来，清醒地知道自己所处的生命阶段，抓住从量变到质变的机遇，采取新的管理方式和手段，平稳地实现突破 和转折，就会不断创造业绩，健康成长。

律，再参照三种不同类型的变化特征，对号入变化的总体弄清企业生命周期规座，认准自己属于哪一类变化的企业，然后根据界定的时间，推算出企业各个 周期的时间段。最后针对所处周期选择适当战略针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。 选择战略

（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状稳定型战略（二）