物资采购成本的控制资料

企业物资采购中时间、质量和价格的把控一、购计划完成时间节点控制采购管理工作需要做到准时采购，只有能够准确把握各环节的重点，才能控制成本，并保证生产物资的供应。

即做到：适时、适质、适量、适地、适价。

在工程建设中设备物资采购时，采购人员应参与前期工程项目立项建议书讨论和项目进度时间编制，及时调查了解工程设备、材料的市场供求状况正常供货周期，确保设备、材料采购的定到货时间能够科学合理，使工程设备、材料采购从计划到安装使用的周期缩短，减少资金占用率和占用时间。

对燃/辅材料采购同样要以恰当的时间采购进厂，避免物资较早采购，造成库存增加，让物资长时间停留在仓储物流环节，从而减少资金占用和仓储费用。

二、质量控制在物资采购业务中应采购质量最恰当的物资，既保证产品符合质量标准，又在生产消费中达到“实用”的价值。

应该注意到并不是所有采购的物资都要求“优质”.因为最优的质量，并不一定是生产上最适合的原材料，在使用上也不见得能达到经济价值。

因此，在采购工作中采购人员应主动与分厂使用技术人员、设计人员、工程施工技术管理人员、库管沟通、交流，这样便于了解产品质量和使用情况，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

将供应商及产品信息及时反馈给分厂技术人员、工程施工管理人员、设计人员，将我厂所需和产品使用状况及时带给供应商，让供应商为我们提供适质、适价产品。

应运用价值分析法，去寻找功能相当而价值低廉的替代品，以扩大物资的供应来源，获得企业稳定持久的物资需求。

许多企业已开始运用功能评价法采购物资。

对采购进厂物资的质量进行认真严格检查，对型号及参数不正确，所附证书及资料不完整，外观及质量存在问题，坚决不办理进厂入库。

同时，由相关职能部门及人员组织定期或随机的质量抽查。

三、采购价格控制和采购资金节约（1）通过对企业全年对大宗物资使用数量情况进行统计概算，编制公开招标采购计划，进行招标采购或竞争性谈判采购。

浅谈工程项目物资采购成本的控制作者：翟安君来源：《中国新技术新产品》2014年第01期摘要：目前我国工程建设正在处于高速发展的时期，电力工程项目的投资规模越来越大，而在电力工程建设过程中，工程物资采购成本对于工程的成本具有重要的影响，因此在工程中加强物资采购管理，控制采购成本，是控制工程成本，提升工程效益的重要手段。

本文较为详细的分析了如何控制工程项目物资的采购成本。

关键词：工程项目；物资；采购成本中图分类号：F407 文献标识码：A目前，为了满足不断增长的电力需求，国家加大了电力项目的投入。

工程项目中涉及的设备、材料较多，在工程成本中物资成本占到70—80%。

对于一个工程项目来说，有效的控制采购成本是工程项目的价值链中重要一环，是工程项目运营成本的重要组成部分，对于工程项目的竞争价值具有重要意义。

控制物资采购成本，能够帮助工程项目有条不紊的进行，保障工程项目顺利实施，降低工程成本，提高企业经济效益，提升企业管理水平，有效提高企业竞争实力。

一、工程项目物资采购成本的控制的意义目前我国建设工程正在处于高速发展的时期，竞争较为激烈，有效控制工程项目物资采购成本，保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及企业获得相应的盈利、做大做强和增强竞争实力等都具有实质性意义。

二、工程项目物资采购成本控制措施1 建立、完善采购制度，明确采购及审批权限工程项目中物资采购成本的控制必须应该要有相关的规章和制度作为保障，而建立健全完善的工程项目中物资采购成本控制的相关规章和制度同样是相关部门和工作人员所认真对待的。

依据企业的性质，规范建立完善的采购框架及采购流程控制，采购流程分权运作、互相制约，合理分工、不相容职务分离、职责明确，严禁一人完成采购的全过程。

2 加强物资需求计划管理，严格控制采购数量（1）按照图纸、根据工程网络工期计划安排认真提出物资需用计划，合理储备物资成本计划的制定，必要前提是熟悉整个工程的合同材料费用构成，并事先做好物资策划。

采购成本管理：采购价格的四个步骤1．询价询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。

如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。

许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价.询价通常有口头与书面形式。

在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等.2．报价(1)价格与供应商选择。

采购人员每天可能要收到数份报价单,如何确定供应商报价是否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。

如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元／件；B供应商：0。

92元／1牛；C供应商：0.90元／件；D供应商：0。

80元,件.D供应商的价格最便宜。

但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差且无品质保证能力的企业,D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业,但因管理费过高而使得价格居高不下。

经过这样的调查了解后,正确的做法是首先就要把报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反.经采购人员的努力，B及C 供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。

如果B及C供应商的样品能通过既定的评审,那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。

在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。

殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。

势。
般 来 说 ，企 业 不 会 盲 目地 花 很 多 资 金 购 买 物 资 存 放 备 用 （ 常规 产 品除外 ） ，许多 情 况下 都是 “ 炒 现卖 ” 现 ，有 订货 就做 ，没 订 货 就 不做 。国外 许多 大 公 司提 出 “ 库 存 ”就 是这 个 意思 。但 零 是 一 定 的合 理 的物 资 库存 量 还 是 必要 的 ，这 主 要 取决 于我 们 的一 些 长 期 用户 ，在 一 定时 期 内 的订 货 数 量 。 因此我 们 的物 资 管 理要 跟 上 市 场变 化 ，要 转得 快 ，紧紧 围 绕市 场 转 ，一 切 围绕 生产 任 务 转 ，力 争 做 到供 应 及 时 ，保 障 有 力 ，少 出差 错 。
探讨 的焦 点 问题 。如何 有 效地 控 制 采购 成 本 ，也 是 当今 企业 管 理 比较 关 心 的一 个 紧 迫 话 题 。 物 资 管 理 的 重 要 性 所 谓 市 场经 济 ，意味 着 企业 的生 产 必须 围绕 市场 转 ，市 场需 要 什 么 就生 产 什 么 ，用 户 需 要 什 么 就 提 供 什 么 。在 这 种 情况 下 ， 物 资管 理 的有 效 性就 显 得 特别 重 要 。计 划 经 济时 代 ，可 以做 到 “ 兵 马未 动 ，粮 草先 行 ” ，提早 备 足备 好 物 料 ，提 前加 工 生 产 所需 的计 划 产 品 。而现 在 市场 经 济 条 件下 ，市场 竞 争 相 当激烈 ，尤 其 在市 场 占有 初 期 ，情 况 更是 瞬 息 万变 。因此 企 业必 须 对市 场 有充 分 的信 息把 握 ，寻找 可 能的 用 户 ，一 旦 双方 达 成 意 向 ，就 得在 较 短 的时 间 内 ，以最 快 的速 度 提 供满 足 用 户需 求 的 样 品或 产 品。 否 则 ，市场 很 可 能就 会 被别 人 占领 。这样 就给 物 资 的管理 提 出 了更 高 的要 求 。要在 短 期 内及 时 准确 地 做 好 物资 保 障 供应 以满足 企业 生产 急需 ，首 先 ，物资 管 理工 作要 做 到高 效有 序运 行 ，忙 而不乱 。 其次 ，选 择 较好 的供应 商 ，以积 极 支持 和配 合我 方 生 产所 需 。根 据企 业 长期 生 产 的经 验 和用 户 要 求 ，一 般 每种 产 品必 须有 二 家 或 以上 供 应商 供 货 ，以确 保 企 业 生 产所 需 ，同时 还 可以具 有 竞 争优

采购成本控制的案例【篇一：采购成本控制的案例】有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8 亿美元。

由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。

然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。

由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。

该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。

这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。

然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。

为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。

公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。

通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。

结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。

??公司采购的谈判效率奇低无比。

人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。

因此，采购经理极少对现状提出质疑。

采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。

??公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。

??公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。

这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。

??公司节省成本的机制不灵活。

即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。

任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。

采购成本控制 A 、B 、C 法一、物料 ABC 法（一）定义A 比分类法对于采购库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为 A 类、B 类和C 类。

A 类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的 B 类物料受重视程度稍差，而 C 类物料价值低，仅进行例行控制管理。

（二）分类原则ABC 分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。

二、 ABC 分类标准（一） ABC 物资的总金额和品种在企业物料存储中：( l ) A 类物资在总金额中占 75 ％～80 % ，而品种仅占 10 ％以下；( 2 ) B 类物资在总金额中占 10 ％～15 % ，品种占 10 ％- 15 %；( 3 ) C 类物资在总金额中仅占5 ％～10 % ，而品种却占 75 ％以上。

（二） ABC 物资的库存管理法根据ABC分类的结果可以采取不同的库存管理方法。

( l ）对 A 类物资应重点管理，严加控制，采取较小批量的定期订货方式，尽可能降低库存量。

( 2 ）对 C 类物资采用较大批量的定量货方式，以求节省手续，留出精力管好重要物资。

而对 H 类物资则应根据情况区别对待。

三、 ABC 分类的采购（一） A 类材料的采购1 ．采购形式对占用资金多的 A 类材料必须严格采取定期汀购，订购频率可以长久一些，同时要进行精心管理。

A 类材料采用定货的形式。

2 ．采购方式采购方式采取询价比较采购、招标采购。

这样能控制采购成本，保证采购质量。

采购前，采购人员做好准备工作，进行市场调查，货比三家。

对大宗材料、重要材料要签订购销合同。

材料进场必须通过计量验收，对材料的质量报告、规格、品种、质量、数最，认真验收合格后入库，进行货款结算材料计划的检查与调整，做到及时、有效地纠正偏差。

（二）B类材料的采购1 ．采购渠道对于批量不是很大的常用材料和专用物资，订货渠道采取定做及加工改制，主要适应非标准产品、专用设备等。

采购控价的管理措施在企业的运营管理中，采购控价是一项至关重要的工作，它直接关系到企业的成本控制和利润水平。

有效的采购控价管理措施不仅能够降低采购成本，提高企业的竞争力，还能够保证采购物资的质量和供应的稳定性。

下面我们将详细探讨一些采购控价的管理措施。

一、建立完善的采购管理制度建立一套科学、规范的采购管理制度是实现采购控价的基础。

制度应明确采购流程、采购职责、供应商选择标准、价格审批权限等方面的内容。

在采购流程方面，应规定从采购需求的提出、供应商的筛选、询价、比价、议价、合同签订到货物验收的全过程操作流程，确保每个环节都有明确的责任人和时间节点，避免出现流程混乱和责任不清的情况。

采购职责的划分要清晰明确，采购部门负责供应商的开发和管理、采购价格的谈判和确定，财务部门负责采购预算的编制和审核、采购成本的核算和控制，使用部门负责提出采购需求和参与采购验收，各部门之间相互协作、相互监督，共同完成采购任务。

供应商选择标准应综合考虑供应商的信誉、产品质量、价格水平、交货能力、售后服务等因素，确保选择到优质的供应商。

价格审批权限要根据企业的规模和管理模式进行合理设置，一般来说，大额采购项目需要经过高层领导的审批，小额采购项目可以由采购部门负责人审批，以保证采购价格的合理性。

二、加强采购市场调研了解采购市场的行情是实现采购控价的前提。

采购人员要定期对采购市场进行调研，收集供应商的信息、产品价格、质量等方面的资料，为采购决策提供依据。

在调研过程中，可以通过多种渠道获取信息，如互联网、行业报告、供应商报价、展会等。

同时，还可以与同行业的企业进行交流，了解他们的采购经验和价格水平，从而更好地把握市场动态。

对于重要的采购物资，要进行深入的市场分析，了解其价格走势、供求关系、技术发展趋势等，预测价格的变化趋势，以便在合适的时机进行采购。

三、实施集中采购集中采购是降低采购成本的有效手段之一。

对于企业内部需求量较大、通用性较强的物资，可以实行集中采购，通过整合采购需求，提高采购规模，增强与供应商的谈判能力，从而获得更优惠的价格。

采购行业需要准备哪些资料采购行业是现代商业活动中至关重要的一环，对于企业来说，高效的采购工作能够帮助其获得最佳品质和价格的产品和服务，从而提高企业的竞争力。

然而，要进行有序的采购活动，必须准备一些必要的资料。

本文将从不同角度探讨采购行业需要准备的资料。

首先，采购部门需要准备供应商信息。

供应商是企业获得各种物资和服务的重要来源，掌握供应商的基本信息是进行有效采购的前提。

采购部门应该建立一个供应商数据库，包括供应商的联系方式、营业执照、产品质量认证、口碑评价等信息。

这些信息可以帮助采购部门评估供应商的可靠性和信誉度，从而选择最合适的供应商。

其次，采购部门需要准备采购需求计划。

采购需求计划是采购活动的指导文件，包括对于物资和服务的需求量、品种、质量标准、采购时间等的详细规划。

采购部门需要与企业的各个部门进行沟通，了解他们在业务运作中所需要的物资和服务，然后综合考虑企业的实际情况来制定采购需求计划。

准确、详细的采购需求计划可以帮助采购部门更好地组织采购工作，减少不必要的资源浪费。

第三，采购部门需要准备采购合同和谈判资料。

采购合同是采购活动的重要法律凭据，需要包含供应商、产品、数量、价格、交货方式、支付方式等详细内容。

采购部门需要与供应商进行充分的谈判，明确双方的权益和责任，确保采购合同的合法性和有效性。

此外，采购部门还需要准备相关的谈判资料，如市场调研报告、竞争对手分析、价格比较等，以加强谈判的依据和说服力。

第四，采购部门需要准备供应链管理资料。

供应链管理是现代企业采购活动中的重要环节，其目标是通过有效的供应链协调，实现供应商、企业和客户之间的优化配合，提高整体效益。

采购部门需要准备供应链的各种相关资料，如供应商评价报告、供应商绩效考核结果、库存管理记录等，以帮助企业进行供应链的优化和改进。

第五，采购部门需要准备成本控制资料。

采购活动的一个重要目标就是控制成本，提高企业的盈利能力。

为了实现这一目标，采购部门需要准备成本控制的相关资料。

公司物资供应采购管理规定第一章总则第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。

第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。

第三条公司的采购部门或采购人员应当根据市场信息做到比质.比价采购，货比三家，同等材料质优.价廉.服务好者中标。

第二章采购流程第四条请购的提出1.生管部物控员依物料需要状况.库存数量.请购前置期等要求，每月____日前开立下月的所需物料《请购单》，包括已有销售合同订单的生产用主材.辅材.工具.设备修理配件.劳动保护用品.各种日常耗材等;2.其它各部门所需的办公物品及零星物资采购由综合办公室负责开立《请购单》;3.《请购单》应注明物料名称.规格.数量.需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准;4.《请购单》一联自存，二联送交采购部，三联交财务部;5.交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份《请购单》内;6.紧急请购时，请购部门应于《请购单》备注栏注明“紧急”字样第五条请购核准权限1.生产所需原材料单笔请购金额预估在人民币____万元以下者，由生产副总核准，超过此数额的，由总经理核准;____车间需购买的机修配件.零件，价值在____元以下的由车间主任填写材料请购单报生管部，价值在1000-____元的由车间主任上报生产副总签字确认后报生管部，由生管部汇总后报采购部;价值在____元以上的由工程部统计.生产副总确认后上报总经理签字后方可送采购部。

3.常用办公用品及物业所需物品请购，由办公室填报《请购单》，办公室主任批准，空调.热水器.高级家具及单件物品价格在____元以上的由总经理核准。

第六条请购的撤消1.已开具《请购单》，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转送采购部，必要时应先口头知会采购部。

2.采购部门接获通知后，立即停止采购。

采购内控案例1️⃣ 引言：采购内控的重要性在企业的运营管理中，采购环节作为连接内外部资源的关键纽带，其内部控制的有效性直接关系到企业的成本控制、供应链稳定性和风险防范能力。

采购内控不仅要求规范采购流程，确保物资和服务的质量与价格合理，还需预防腐败、欺诈等不法行为，保障企业资产安全。

本文将通过几个经典案例，深入探讨采购内控的实践应用与策略优化。

2️⃣ 案例一：某制造企业采购成本控制失控案背景概述：该制造企业因缺乏有效的采购内控机制，导致原材料采购成本长期居高不下，严重影响了产品的市场竞争力。

问题根源在于采购部门与供应商之间缺乏透明度，加之内部审批流程繁琐，使得采购成本难以得到有效控制。

内控策略：建立供应商评估体系：对供应商进行资质审核、信誉评估及价格比较，确保选择性价比高的合作伙伴。

优化采购流程：简化内部审批环节，引入电子化采购系统，提高采购效率，同时增强流程透明度。

实施成本分析与预算管理：定期对采购成本进行详细分析，制定合理的预算，并严格执行。

成效：通过上述措施，该企业成功降低了采购成本，提升了利润空间，同时增强了供应链的稳定性。

3️⃣ 案例二：某科技公司采购舞弊案背景概述：某科技公司采购部门员工与外部供应商勾结，通过虚报采购价格、收受回扣等方式，严重损害了公司利益。

此案例暴露了采购内控在监督与制衡机制上的缺失。

内控策略：强化内部审计与监督：设立独立的内部审计部门，定期对采购活动进行审计，确保采购活动的合规性。

建立举报机制：鼓励员工举报采购中的不法行为，保护举报人权益，形成有效的监督网络。

加强员工培训与文化建设：开展职业道德与法律法规培训，强化员工的廉洁自律意识，营造诚信的企业文化。

成效：通过一系列整改措施，该公司成功遏制了采购舞弊现象，恢复了正常的采购秩序，提升了企业声誉。

4️⃣ 总结：采购内控的关键要素制度先行：建立完善的采购管理制度，明确采购流程、审批权限及责任分工。

透明公开：增强采购活动的透明度，确保供应商选择、价格谈判及合同签订等环节公开、公正。

随着社会主义市场经济的形　成，如何加强和规范企业物资管　理，是每个企业经营管理者共同探　讨的焦点问题。如何有效地控制采　购成本，也是当今企业经理人比较　关心的一个紧迫话题。　物资管理的重要性　所谓市场经济，意味着企业的　生产必须围绕市场转，市场需要什　么我就生产什么，用户需要什么我　就提供什么。在这种情况下，物资　管理的有效性就显得特别重要。计　划经济时代，可以做到“兵马未　动，粮草先行”，提早备足备好物　料，提前加工生产所需的计划产　品。而现在市场经济条件下，市场　竞争相当激烈，尤其在市场占有初　期，情况更是瞬息万变。因此企业　必须对市场有充分的信息把握，寻　找可能的用户，一旦双方达成意　向，就得在较短的时间内，以最快　的速度提供满足用户需求的样品或　产品。否则，你不能快速提供产　品，市场很可能就会被别人占领。　这样就给物资的管理提出了更高的　要求。俗语说：　“巧妇难为无米之　炊”，怎样在短期内及时准确地做　好物资保障供应以满足企业生产急　需？首先，物资管理工作要做到高　效有序运行，忙而不乱。其次，选　择较好的供货商，以积极支持和配　合我方生产所需是一个关键因素。　根据企业长期生产的经验和用户要　求，一般每种产品必须有２家或以　上供货商供货，以确保企业生产所　需，同时还可以具有竞争优势。当　然也必须考虑一般的供货周期，特　别是一些特制的、专用的产品，如　滤波器用的穿芯电容等。　一般来说，企业不会盲目地花　很多资金购买物资存放备用（常规　产品除外），许多情况下都是“现　炒现卖”，有订货就做，没订货的　就不做。国外，许多大公司提出　物资管理与采购威本　的控制枵准　“零库存”就是这个意思。但是一　定的合理的物资库存量还是必要　的。这主要取决于我们的一些长期　用户，在一定时期内的订货数量。　因此我们的物资管理要跟上市场变　化，要转得快，紧紧围绕市场转，　一切围绕生产任务转，力争做到供　应及时，保障有力，少出差错。　物资管理控制　为了有效进行物资管理控制，　必须规范操作，手续齐全，确保物　资采购质优价廉高效。　１供货商的选择认定　一般经过货比三家，根据择　优、择廉、择近的原则选定供货　商。在对不知名的小企业认定时，　由质量部牵头会同有关部门负责人　前去该厂家进行考察、评估，并填　写“分供方质量保证能力调查（审　批）表”等，认为可以的先进行　“外购、外协件样品试制”，样品　试制送检合格后再转人小批量试生　产，再送检合格后即可确定为供货　商。供货商的选择除了质量、价格　及交货期要求外，服务态度也是非　常重要的，也就是说要叫得应。一　旦遇有特殊情况（如有的开发产品　及随机情况经常发生），能很好地　配合我们的工作，服务及时到位，　使之顺利完成。但这需要在合作一　段时间以后才能发现那些供货商是　比较可靠的，是较好的合作伙伴。　有一点值得注意的是：由于我们某　些产品的特殊性和质量要求较高　（如某些外协产品），因此做起来　口鲍美华　比较麻烦。开始可能出现反复、问　题不断，但在经过一段时间摸索、　试验后，逐步掌握了技术、技巧，　熟练起来，使产品质量得到提高和　稳定。实际上，我们外协产品的主　要供货商基本上都是一些较小的企　业或私人企业，他们虽然比不上那　些大企业，但它服务态度好，愿意　投入精力为本公司的产品服务。因　此，我们一方面要给他们提标准要　求，另方面，开始时可能需要花点　精力和时间帮助和指导他们，按照　我方要求该怎么做，需要添加哪些　设备和工具等。如果搞好了，双方　有利可图，就有可能成为较好的长　期的合作伙伴。因此供货商的选择　因素较多，要多跑几家综合考虑。　其实，有的小企业或民营企业　其技术力量和设备条件并不差，而　且具有机制灵活、效率高、成本低　的优势。如有一件开发的外协产　品，曾经找过一家国有企业加工，　加工成本费开价８００元／只，时间需　要２个月且只开收据没有发票。后　来又找到一家私企，同样产品开价　为４００元／只，一下子下降５０％，现　在又找到一家为３２０元／只，不仅加　工成本下降了而且该企业实行２４／Ｊ＇，　时工作制，产品的加工周期缩短　了，能及时满足我ｆｆｌ的要求。　２产品价格认定　按照物资管理规定，一般产品　的价格谈判须有２人以上参与（其　中一位为部门经理），谈成后即填　写“价格确认表”，２人签字后备　

钢铁企业大宗原燃料采购成本的控制吴大轮【期刊名称】《现代企业》【年(卷),期】2015(000)011【总页数】2页(P16-17)【作者】吴大轮【作者单位】福建三钢闽光股份有限公司原采公司【正文语种】中文一、建立健全的采购管理制度是控制好采购成本的基础1.建立供应商管理制度。

供应商是大宗采购活动的主体，供应商的优劣直接影响到企业采购工作的稳定性，因此对供应商进行管理是非常有必要的。

（1）要设置供应商准入制度，也是对供应商的初步筛选，以目前行情资源行情来看，根据企业自身的情况优选具有一手资源且资金状况较好的企业，再结合其资信等其它因素进行评价。

（2）要对现有的供应商进行考核，实行优胜劣汰制度，制定合格供应商评定制度，淘汰不合格或末位供应商，企业可以根据自身的情况根据评定期内供应期的供货情况包括质量、数量和供货稳定性及其它影响供货的因素制定打分标准。

（3）供应商实行区域管理，避免同一地区供应商之间的恶性竞争，进而影响企业采购成本。

经过供应商准入限制、评定和区域保护，供应商竞争能力将得到提高，进厂原燃料的稳定性及质量将会得到保障。

2.建立价格管理制度。

合格的采购人员，对其所经手的物资都应该知道其大概的成本构成，然后再结合商务谈判，确定合理的价格。

（1）制定招标与议标结合定价管理办法。

当所需采购的物品货源充足且能保证质量时，可以采用招议标定价，由最低价中标供货，并收取一定的保证金，以防其违约。

操作时应预防被围标等违法行为出现，若中标价超过采购人员测算的价格，应与相关供应商进行议标确定价格。

（2）区域定价管理。

大宗原燃料的产地大多比较固定，且分地区多地生产，而各个地方的生产成本又不一样，因此同品种进厂价不可能相同的，特别是在资源偏紧的周期。

例如三钢目前采购的精煤有平顶山、山东及江西等地；石灰石分别从明溪、宁化和江西采购，不同地区采用不同的价格。

（3）以包到厂模式定价。

对于一些资源相对宽松的物资，可采取包到定价，由供应商自行选择资源生产地。

物资采购管理制度范本第一章：总则第一条为加强企业物资采购管理，建立完备的物资供应网络，把好物资采购质量和采购成本，提高生产效率，特制定本制度。

第二条本规定所指物资采购管理包括采购计划管理、分承包方管理制度、物资采购管理、生产物资领用制度、物资统计管理及废旧物资管理。

第二章：采购计划管理第三条物资供应计划是组织物资供应的主要依据，是物资供应的中心环节。

计划调度处应根据实际生产需要，分别编制年、季、月物资供应计划。

第四条编制物资供应计划时，应严格依据技术部门制定的产品材料消耗定额、技术标准和产品外购配套件目录，计划调度处的产品投料计划，结合实际库存，参照消耗规律，正确编制物资采购计划。

第五条编制物资供应计划时，要充分考虑先进合理，略有余地坚持节约，压缩库存，合理储备，在保证生产的原则下，减少占用资金，加速资金周转。

第六条凡材料型号，材料规格需要代用时，物资部门应填写产品零件材料代用申请单，交技术部门会签同意，开好料单代用单交仓库，随着发料单送交车间进行加工。

第七条产品所需外购配套件的借用，由物资部门计划员与技术部门的有关人员联系，书面签置同意后，方可备料。

第八条技措维修所用材料或零件配件遇有代用时，须经检查计量科有有关技术人员同意签收，方可采购和发料。

第九条物资部门计划员根据生产投料进库和现有库存所需原材料配件的品种规格，在编物资定额资料时，应与供应部门协商以便纳入物资供应计划，为组织货源做好准备，产品消耗定额在实施过程中，如有变动，技术部门应及时会同修改。

第二章：物资采购管理第十条物资采购工作应遵守国家政策法规和工厂的各项管理制度，采购员应认真学习国家颁布：《中华人民共和国合同法》树立主人翁思想，不徇私情，不谋私利兢兢业业搞好物资供应工作。

第十一条采购物资必须符合国家有关质量标准或企业标准，坚持专业化、高起点、就近、择优的原则，选择合格的分承包方，采购物资必须在合格的分承包方名单内选择，因特殊原因需在分承包方名单以外采购物资，应办理《采购外经评定分承包方物资审批表》，经批准方可临时采购。

厦门古龙食品公司采购成本控制研究目录1 绪论 (2)1.1 选题背景与意义 (2)1.2 研究目的和意义 (2)1.3 文献综述 (3)1.3.1 国外研究现状 (3)1.3.2 国内研究现状 (3)1.3.3 国内外研究现状评述 (5)1.4 采购成本理论概述 (5)1.4.1 采购成本的概念 (5)1.4.2.采购成本控制的概念 (5)2 厦门古龙食品公司的采购成本控制现状 (5)2.1 厦门古龙食品公司简介 (5)2.2 采购管理现状 (6)2.2.1 厦门古龙食品公司采购计划流程 (6)2.2.2 厦门古龙食品公司采购部工作内容 (7)2.2.2 厦门古龙食品公司采购成本控制方法 (8)2.2.3 厦门古龙食品公司供应商管理办法 (9)3 厦门古龙食品公司的采购成本控制存在的问题 (11)3.1 采购预算管理不完善 (11)3.1.1 采购审批制度繁琐 (11)3.1.2 部门间信息不畅通 (12)3.1.3 考核机制不完善 (12)3.2 供应商的选择和评价模式落后 (13)3.2.1 供应商评价体系不完善 (13)3.2.2 供应商的考核与评估不科学 (13)3.3 库存管理缺乏规划 (14)4 改进厦门古龙食品公司采购成本控制的建议 (14)4.1 完善采购预算管理 (14)4.1.1 调整授权审批权限设置 (14)4.1.2 加强各部门的沟通与协调 (15)4.1.3 完善预算考核评价体系 (15)4.2 优化供应商指标评分表 (15)4.3 建立系统的库存管理体系 (16)4.3.1 做好入库管理 (16)4.3.2 分别存放管理 (17)4.3.3 完善出库管理 (17)4.3.4 编制月度库存分析表 (17)5 结论 (17)参考文献 (17)1 绪论1.1 选题背景与意义随着全球经济一体化，产品迭代加速，产品市场竞争日趋激烈，产品质量要求不断提高，产品种类不断增加，服务要求不断提高，客户需求日益多样化，这也对现代企业管理提出了巨大挑战。

成本费用控制措施每个企业都会对成本有预案和计划，会控制成本费用预案之内，所以企业都会对成本费用采取相应的措施进行控制。

以下是小编整理的资料，仅供参考，欢迎阅读。

成本费用控制措施一、降低日常费用(一)公司日常费用采用预算报批制度。

各部门根据公司经营特点，结合部门年度、季度、月度计划进行本部门费用预算，报财务审核，总经理批准。

预算外开支当月不予报销。

(二)各部门厉行节约，严格控制本部门所发生的水、电、纸张、电话费等日常费用。

贯彻节约每一滴水、每一度电、每一张纸、每一分钟话费的观念。

(三)严格控制车辆费用。

公务用车根据事务的缓急和重要性审批是否派车。

(四)严格控制业务费用。

各部门业务费用严格按照公司标准执行，严格控制超额费用开支，讲礼节，不摆阔气。

超标准业务费用一律不予报销。

二、降低物资采购成本(一)采购人员要提高议价能力，在保证质量的前提下，尽可能降低采购成本。

对异常物资价格，财务部进行二次询价后决定是否付款。

(二)采购人员要及时了解和掌握市场价格信息，洞察物资价格变动趋势，以选择合理的采购价格和恰当的市场采购时机。

因采购时机恰当造成采购成本节约的，公司将根据相关规定予以奖励。

(三)大宗原材料采取招标等方式，寻找有实力客户，签订长期供货协议。

(四)签订采购一定要考虑售中、售后条款，避免产生后续费用和可避免的损失。

(五)财务部要根据往期采购价格和公司利润核算情况对物资处进行价格指导。

三、提高资源利用率和周转率(一)材料出库采用先进先出的原则，避免因存放过久导致材料损耗和损坏。

(二)仓库要准确把握合理库存储备量，对库存物资制定《库龄分析报表》，避免库存物资积压。

仓库每月底要向财务部提报《库龄分析报表》。

(三)物资处要根据库存储备、物资采购周期以及申购物资时间要求的缓急合理编排采购计划。

(四)加强技术革新调整产品和工装用料的合理性，提高材料利用率。

(五)生产和工程施工人员严格执行工艺要求，合理选材，尽可能提高材料利用率。

综合环境整治工程采购工作的总体安排与资源配置采购进度计划控制措施采购过程的质量控制及成本控制措施9.1 物资采购工作的总体安排与资源配置9.1.1物资采购工作的总体安排项目部响应招标文件中关于“物资采购管理”的相应要求，以保证工程工期为目标，合理部署采购资源，保质、保量、高效完成采购工作。

（1）按照设计部、工程管理部提出的技术要求进行物资采购，确保物资采购质量满足国家规范的技术要求；并保证采购全过程的安全。

（2）依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同。

（3）结合业主综合计划，与设计、施工进行有效衔接，编排合理的采购计划，并严格依据来办计划组织物资采购工作。

（4）有效推行集中采购管理；结合采购计划对整个物资采购活动实行动态管理，根据计划实际执行情况及时采取纠偏措施，确保物资到场满足工期要求。

（5）确保按照业主招标文件规定的采购程序，对大宗物资如钢材、水泥等通过招标、谈判等方式，边择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，达到保障工程质量和进度，最大限度的维护和保证各参建方的利益目的。

9.1.2物资采购工作的资源配置项目部成立采购部，负责工程物资采购工作的具体实施和日常管理工作。

组织机构及人员配置计划如下：项目经理分管副经理采购经理河道治理道路景观电讯仪表图9.1-1采购部组织机构图9.2物资采购进度计划控制措施（1）工程建设物资采购供应实行全面计划管理，所以设备、材料的采购、供应必须按计划执行。

采购计划包括采购进度计划、采购执行计划及实施方案、质量保证体系和质量保证措施、HSE管理体系、采购合同管理程序和措施、现场物资收发存管理程序、现场仓库的管理办法等。

（2）采购进度与采购物资的质量，费用和安全密切相关，要加快采购进度就必须缩短采购周期，其内容除了简化采购流程，改变采购方式（如应该招标的改为谈判采购）等方式之外，就是压缩生产周期。

采购成本控制分析摘要：采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。

从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。

本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。

关键词：采购成本，成本控制，方法，问题Abstract: The purchase cost is a comprehensive reflection of the main indicators of the level of production and operation management and constitute the most important factors of enterprise product costs and product prices. From the development trend of domestic and foreign enterprises, the proportion of the total cost of the purchase cost is declining but procurement for profit value-added proportion of the entire profit is on the rise.This article discusses the problem of Enterprise procurement cost control.Keywords: cost of procurement, cost control, methods, problems1 采购成本控制概述1．1采购成本的概念及影响采购成本的要素采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。

采购过程中发生的成可以分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。