物资采购成本的控制资料

企业物资采购中时间、质量和价格的把控一、购计划完成时间节点控制采购管理工作需要做到准时采购，只有能够准确把握各环节的重点，才能控制成本，并保证生产物资的供应。

即做到：适时、适质、适量、适地、适价。

在工程建设中设备物资采购时，采购人员应参与前期工程项目立项建议书讨论和项目进度时间编制，及时调查了解工程设备、材料的市场供求状况正常供货周期，确保设备、材料采购的定到货时间能够科学合理，使工程设备、材料采购从计划到安装使用的周期缩短，减少资金占用率和占用时间。

对燃/辅材料采购同样要以恰当的时间采购进厂，避免物资较早采购，造成库存增加，让物资长时间停留在仓储物流环节，从而减少资金占用和仓储费用。

二、质量控制在物资采购业务中应采购质量最恰当的物资，既保证产品符合质量标准，又在生产消费中达到“实用”的价值。

应该注意到并不是所有采购的物资都要求“优质”.因为最优的质量，并不一定是生产上最适合的原材料，在使用上也不见得能达到经济价值。

因此，在采购工作中采购人员应主动与分厂使用技术人员、设计人员、工程施工技术管理人员、库管沟通、交流，这样便于了解产品质量和使用情况，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

将供应商及产品信息及时反馈给分厂技术人员、工程施工管理人员、设计人员，将我厂所需和产品使用状况及时带给供应商，让供应商为我们提供适质、适价产品。

应运用价值分析法，去寻找功能相当而价值低廉的替代品，以扩大物资的供应来源，获得企业稳定持久的物资需求。

许多企业已开始运用功能评价法采购物资。

对采购进厂物资的质量进行认真严格检查，对型号及参数不正确，所附证书及资料不完整，外观及质量存在问题，坚决不办理进厂入库。

同时，由相关职能部门及人员组织定期或随机的质量抽查。

三、采购价格控制和采购资金节约（1）通过对企业全年对大宗物资使用数量情况进行统计概算，编制公开招标采购计划，进行招标采购或竞争性谈判采购。

浅谈工程项目物资采购成本的控制作者：翟安君来源：《中国新技术新产品》2014年第01期摘要：目前我国工程建设正在处于高速发展的时期，电力工程项目的投资规模越来越大，而在电力工程建设过程中，工程物资采购成本对于工程的成本具有重要的影响，因此在工程中加强物资采购管理，控制采购成本，是控制工程成本，提升工程效益的重要手段。

本文较为详细的分析了如何控制工程项目物资的采购成本。

关键词：工程项目；物资；采购成本中图分类号：F407 文献标识码：A目前，为了满足不断增长的电力需求，国家加大了电力项目的投入。

工程项目中涉及的设备、材料较多，在工程成本中物资成本占到70—80%。

对于一个工程项目来说，有效的控制采购成本是工程项目的价值链中重要一环，是工程项目运营成本的重要组成部分，对于工程项目的竞争价值具有重要意义。

控制物资采购成本，能够帮助工程项目有条不紊的进行，保障工程项目顺利实施，降低工程成本，提高企业经济效益，提升企业管理水平，有效提高企业竞争实力。

一、工程项目物资采购成本的控制的意义目前我国建设工程正在处于高速发展的时期，竞争较为激烈，有效控制工程项目物资采购成本，保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及企业获得相应的盈利、做大做强和增强竞争实力等都具有实质性意义。

二、工程项目物资采购成本控制措施1 建立、完善采购制度，明确采购及审批权限工程项目中物资采购成本的控制必须应该要有相关的规章和制度作为保障，而建立健全完善的工程项目中物资采购成本控制的相关规章和制度同样是相关部门和工作人员所认真对待的。

依据企业的性质，规范建立完善的采购框架及采购流程控制，采购流程分权运作、互相制约，合理分工、不相容职务分离、职责明确，严禁一人完成采购的全过程。

2 加强物资需求计划管理，严格控制采购数量（1）按照图纸、根据工程网络工期计划安排认真提出物资需用计划，合理储备物资成本计划的制定，必要前提是熟悉整个工程的合同材料费用构成，并事先做好物资策划。

采购成本管理：采购价格的四个步骤1．询价询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。

如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。

许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价.询价通常有口头与书面形式。

在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等.2．报价(1)价格与供应商选择。

采购人员每天可能要收到数份报价单,如何确定供应商报价是否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。

如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元／件；B供应商：0。

92元／1牛；C供应商：0.90元／件；D供应商：0。

80元,件.D供应商的价格最便宜。

但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差且无品质保证能力的企业,D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业,但因管理费过高而使得价格居高不下。

经过这样的调查了解后,正确的做法是首先就要把报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反.经采购人员的努力，B及C 供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。

如果B及C供应商的样品能通过既定的评审,那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。

在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。

殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。

采购成本控制的案例【篇一：采购成本控制的案例】有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8 亿美元。

由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。

然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。

由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。

该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。

这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。

然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。

为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。

公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。

通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。

结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。

??公司采购的谈判效率奇低无比。

人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。

因此，采购经理极少对现状提出质疑。

采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。

??公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。

??公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。

这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。

??公司节省成本的机制不灵活。

即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。

任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。

采购成本控制 A 、B 、C 法一、物料 ABC 法（一）定义A 比分类法对于采购库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为 A 类、B 类和C 类。

A 类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的 B 类物料受重视程度稍差，而 C 类物料价值低，仅进行例行控制管理。

（二）分类原则ABC 分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。

二、 ABC 分类标准（一） ABC 物资的总金额和品种在企业物料存储中：( l ) A 类物资在总金额中占 75 ％～80 % ，而品种仅占 10 ％以下；( 2 ) B 类物资在总金额中占 10 ％～15 % ，品种占 10 ％- 15 %；( 3 ) C 类物资在总金额中仅占5 ％～10 % ，而品种却占 75 ％以上。

（二） ABC 物资的库存管理法根据ABC分类的结果可以采取不同的库存管理方法。

( l ）对 A 类物资应重点管理，严加控制，采取较小批量的定期订货方式，尽可能降低库存量。

( 2 ）对 C 类物资采用较大批量的定量货方式，以求节省手续，留出精力管好重要物资。

而对 H 类物资则应根据情况区别对待。

三、 ABC 分类的采购（一） A 类材料的采购1 ．采购形式对占用资金多的 A 类材料必须严格采取定期汀购，订购频率可以长久一些，同时要进行精心管理。

A 类材料采用定货的形式。

2 ．采购方式采购方式采取询价比较采购、招标采购。

这样能控制采购成本，保证采购质量。

采购前，采购人员做好准备工作，进行市场调查，货比三家。

对大宗材料、重要材料要签订购销合同。

材料进场必须通过计量验收，对材料的质量报告、规格、品种、质量、数最，认真验收合格后入库，进行货款结算材料计划的检查与调整，做到及时、有效地纠正偏差。

（二）B类材料的采购1 ．采购渠道对于批量不是很大的常用材料和专用物资，订货渠道采取定做及加工改制，主要适应非标准产品、专用设备等。

采购控价的管理措施在企业的运营管理中，采购控价是一项至关重要的工作，它直接关系到企业的成本控制和利润水平。

有效的采购控价管理措施不仅能够降低采购成本，提高企业的竞争力，还能够保证采购物资的质量和供应的稳定性。

下面我们将详细探讨一些采购控价的管理措施。

一、建立完善的采购管理制度建立一套科学、规范的采购管理制度是实现采购控价的基础。

制度应明确采购流程、采购职责、供应商选择标准、价格审批权限等方面的内容。

在采购流程方面，应规定从采购需求的提出、供应商的筛选、询价、比价、议价、合同签订到货物验收的全过程操作流程，确保每个环节都有明确的责任人和时间节点，避免出现流程混乱和责任不清的情况。

采购职责的划分要清晰明确，采购部门负责供应商的开发和管理、采购价格的谈判和确定，财务部门负责采购预算的编制和审核、采购成本的核算和控制，使用部门负责提出采购需求和参与采购验收，各部门之间相互协作、相互监督，共同完成采购任务。

供应商选择标准应综合考虑供应商的信誉、产品质量、价格水平、交货能力、售后服务等因素，确保选择到优质的供应商。

价格审批权限要根据企业的规模和管理模式进行合理设置，一般来说，大额采购项目需要经过高层领导的审批，小额采购项目可以由采购部门负责人审批，以保证采购价格的合理性。

二、加强采购市场调研了解采购市场的行情是实现采购控价的前提。

采购人员要定期对采购市场进行调研，收集供应商的信息、产品价格、质量等方面的资料，为采购决策提供依据。

在调研过程中，可以通过多种渠道获取信息，如互联网、行业报告、供应商报价、展会等。

同时，还可以与同行业的企业进行交流，了解他们的采购经验和价格水平，从而更好地把握市场动态。

对于重要的采购物资，要进行深入的市场分析，了解其价格走势、供求关系、技术发展趋势等，预测价格的变化趋势，以便在合适的时机进行采购。

三、实施集中采购集中采购是降低采购成本的有效手段之一。

对于企业内部需求量较大、通用性较强的物资，可以实行集中采购，通过整合采购需求，提高采购规模，增强与供应商的谈判能力，从而获得更优惠的价格。

采购行业需要准备哪些资料采购行业是现代商业活动中至关重要的一环，对于企业来说，高效的采购工作能够帮助其获得最佳品质和价格的产品和服务，从而提高企业的竞争力。

然而，要进行有序的采购活动，必须准备一些必要的资料。

本文将从不同角度探讨采购行业需要准备的资料。

首先，采购部门需要准备供应商信息。

供应商是企业获得各种物资和服务的重要来源，掌握供应商的基本信息是进行有效采购的前提。

采购部门应该建立一个供应商数据库，包括供应商的联系方式、营业执照、产品质量认证、口碑评价等信息。

这些信息可以帮助采购部门评估供应商的可靠性和信誉度，从而选择最合适的供应商。

其次，采购部门需要准备采购需求计划。

采购需求计划是采购活动的指导文件，包括对于物资和服务的需求量、品种、质量标准、采购时间等的详细规划。

采购部门需要与企业的各个部门进行沟通，了解他们在业务运作中所需要的物资和服务，然后综合考虑企业的实际情况来制定采购需求计划。

准确、详细的采购需求计划可以帮助采购部门更好地组织采购工作，减少不必要的资源浪费。

第三，采购部门需要准备采购合同和谈判资料。

采购合同是采购活动的重要法律凭据，需要包含供应商、产品、数量、价格、交货方式、支付方式等详细内容。

采购部门需要与供应商进行充分的谈判，明确双方的权益和责任，确保采购合同的合法性和有效性。

此外，采购部门还需要准备相关的谈判资料，如市场调研报告、竞争对手分析、价格比较等，以加强谈判的依据和说服力。

第四，采购部门需要准备供应链管理资料。

供应链管理是现代企业采购活动中的重要环节，其目标是通过有效的供应链协调，实现供应商、企业和客户之间的优化配合，提高整体效益。

采购部门需要准备供应链的各种相关资料，如供应商评价报告、供应商绩效考核结果、库存管理记录等，以帮助企业进行供应链的优化和改进。

第五，采购部门需要准备成本控制资料。

采购活动的一个重要目标就是控制成本，提高企业的盈利能力。

为了实现这一目标，采购部门需要准备成本控制的相关资料。

公司物资供应采购管理规定第一章总则第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。

第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。

第三条公司的采购部门或采购人员应当根据市场信息做到比质.比价采购，货比三家，同等材料质优.价廉.服务好者中标。

第二章采购流程第四条请购的提出1.生管部物控员依物料需要状况.库存数量.请购前置期等要求，每月____日前开立下月的所需物料《请购单》，包括已有销售合同订单的生产用主材.辅材.工具.设备修理配件.劳动保护用品.各种日常耗材等;2.其它各部门所需的办公物品及零星物资采购由综合办公室负责开立《请购单》;3.《请购单》应注明物料名称.规格.数量.需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准;4.《请购单》一联自存，二联送交采购部，三联交财务部;5.交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份《请购单》内;6.紧急请购时，请购部门应于《请购单》备注栏注明“紧急”字样第五条请购核准权限1.生产所需原材料单笔请购金额预估在人民币____万元以下者，由生产副总核准，超过此数额的，由总经理核准;____车间需购买的机修配件.零件，价值在____元以下的由车间主任填写材料请购单报生管部，价值在1000-____元的由车间主任上报生产副总签字确认后报生管部，由生管部汇总后报采购部;价值在____元以上的由工程部统计.生产副总确认后上报总经理签字后方可送采购部。

3.常用办公用品及物业所需物品请购，由办公室填报《请购单》，办公室主任批准，空调.热水器.高级家具及单件物品价格在____元以上的由总经理核准。

第六条请购的撤消1.已开具《请购单》，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转送采购部，必要时应先口头知会采购部。

2.采购部门接获通知后，立即停止采购。

采购内控案例1️⃣ 引言：采购内控的重要性在企业的运营管理中，采购环节作为连接内外部资源的关键纽带，其内部控制的有效性直接关系到企业的成本控制、供应链稳定性和风险防范能力。

采购内控不仅要求规范采购流程，确保物资和服务的质量与价格合理，还需预防腐败、欺诈等不法行为，保障企业资产安全。

本文将通过几个经典案例，深入探讨采购内控的实践应用与策略优化。

2️⃣ 案例一：某制造企业采购成本控制失控案背景概述：该制造企业因缺乏有效的采购内控机制，导致原材料采购成本长期居高不下，严重影响了产品的市场竞争力。

问题根源在于采购部门与供应商之间缺乏透明度，加之内部审批流程繁琐，使得采购成本难以得到有效控制。

内控策略：建立供应商评估体系：对供应商进行资质审核、信誉评估及价格比较，确保选择性价比高的合作伙伴。

优化采购流程：简化内部审批环节，引入电子化采购系统，提高采购效率，同时增强流程透明度。

实施成本分析与预算管理：定期对采购成本进行详细分析，制定合理的预算，并严格执行。

成效：通过上述措施，该企业成功降低了采购成本，提升了利润空间，同时增强了供应链的稳定性。

3️⃣ 案例二：某科技公司采购舞弊案背景概述：某科技公司采购部门员工与外部供应商勾结，通过虚报采购价格、收受回扣等方式，严重损害了公司利益。

此案例暴露了采购内控在监督与制衡机制上的缺失。

内控策略：强化内部审计与监督：设立独立的内部审计部门，定期对采购活动进行审计，确保采购活动的合规性。

建立举报机制：鼓励员工举报采购中的不法行为，保护举报人权益，形成有效的监督网络。

加强员工培训与文化建设：开展职业道德与法律法规培训，强化员工的廉洁自律意识，营造诚信的企业文化。

成效：通过一系列整改措施，该公司成功遏制了采购舞弊现象，恢复了正常的采购秩序，提升了企业声誉。

4️⃣ 总结：采购内控的关键要素制度先行：建立完善的采购管理制度，明确采购流程、审批权限及责任分工。

透明公开：增强采购活动的透明度，确保供应商选择、价格谈判及合同签订等环节公开、公正。