企业组织结构类型

组织结构的类型：

1. 直线型组织结构

是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。

优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化；4.管理成本低。

缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。

适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

直线型组织结构图

2. 职能型组织结构

其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

优点：1.管理工作分工较细；

2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。

缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；

2.各职能机构往往不能很好配合；

3.过分强调专业化。 厂长

车间主任 车间主任 车间主任

班组 班组 班组 班组 班组 班组 适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业

职能型组织结构图

3、直线-职能制组织结构

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4.可能增加管理费用。 车间主任 车间主任 车间主任 人事科 财务科 厂长

材料室 质量室

班组长 班组长 班组长 适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化

直线职能型组织结构图

4、事业部制

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

企业组织结构主要类型(附图)

一、直线型组织结构

直线型组织结构是最简单和最传统的组织结构形式。在这种结构中，权力和责任沿着一条垂直线从上到下流动。最高层的管理者直接管理下属，下属只接受一个上级的指挥。这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。

二、职能型组织结构

职能型组织结构是一种以职能划分部门的组织形式。在这种结构中，企业按照不同的职能设立部门，如生产、销售、财务等。每个部门由一名部门经理负责，部门内部实行专业化管理。这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。

三、事业部型组织结构

事业部型组织结构是一种以产品或市场划分部门的组织形式。在这种结构中，企业将产品或市场划分为不同的事业部，每个事业部拥有一定的自主权，负责产品的研发、生产、销售和售后服务。这种结构适用于产品多样化、市场细分的企业。

四、矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是一种将职能型组织结构和事业部型组织结构相结合的组织形式。在这种结构中，企业同时按照职能和产品或市场划分部门，形成一种矩阵式的组织结构。这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。

五、网络型组织结构 网络型组织结构是一种以项目或任务为导向的组织形式。在这种结构中，企业将不同的项目或任务组成项目团队，团队成员来自不同的部门，共同完成项目目标。这种结构适用于项目导向、创新型企业。

附图：

(此处插入企业组织结构主要类型的示意图)

六、模块化组织结构

模块化组织结构是一种将企业分解为多个独立的业务模块，每个模块负责特定的产品线或服务。这种结构强调模块间的自主性和灵活性，允许每个模块根据市场变化快速调整策略。模块化结构适用于多元化经营的企业，有助于提高决策速度和响应市场变化的能力。

七、控股公司型组织结构

控股公司型组织结构是一种通过设立控股公司来管理多个子公司的组织形式。控股公司拥有子公司的股份，但子公司在运营上保持独立性。这种结构适用于跨行业经营的大型企业集团，有助于分散风险和管理复杂多样的业务。

6种组织结构类型

1.

功能性结构

这些都是简单的功能性结构，其特点是每个组或部门员工拥有相似的技能，处理相似的任务和解决相关的问题。 优点是企业能最大化地解决某一个方面的问题，员工能接受相关的技能培训，也能有清晰明确的职业道路，规模经济使人力资源得到有效的利用。但是最明显的缺点是会造成功能性烟囱问题，即每个组或部门之间缺乏沟通、合作和跨部门解决问题等。

2. 部门结构

如图所示，部门结构就是根据产品或服务类型、地域、顾客群、同一过程的每个部分进行组织结构的划分，其特点是部门间相互独立，每个部门有相对完整的组织结构。 优点是专注于每个特殊产品、地域和顾客，在每个部门间都有跨功能合作，每个产品和服务都有明确的责任制，企业规模比较容易扩大或缩小。其缺点是跨部门间会使用重复的资源和任务而增加成本，并且各部门间会产生不健康的竞争来获取企业内部的资源和管理者的关注。

3. 矩阵结构

矩阵结构是融合了功能性结构和部门结构，将部门小组和功能小组成员交叉，小组成员将分别向部门小组领导者和功能小组领导者汇报信息，该结构尽可能地消除了功能性烟囱问题。其特点是双领导系统，交叉功能团队。 优点：绩效责任制取决于计划、产品或项目经理；职能部门之间存在更多的沟通；团队能解决更多方面的问题；高层管理者能有更多的时间和经历在战略决策上。

缺点：双领导系统会带来决策上的冲突，会花费更多的管理费用在领导团队上，也会增加时间成本在会议和决策上。

4. 团队结构

这个组织结构是根据特殊项目或团队任务加入不同技能的员工，例如上图所示，新产品研发团队根据需要加入了制造、销售、工程和人力资源部门的员工来保证团队的整体运作。其特点是灵活性、水平管理。 优点：团队实现了沟通、合作和决策；团队成员知道每个人的特点而不仅仅是工作名称；团队成员可以提高对工作的热情和信心。

5. 网络结构

这个结构更为特殊，它是公司只保留核心的销售渠道而将产品的设计、生产、仓储运输和财务外包给专业的合作公司，并和其他同行业公司达到战略联合，共享订单和资源。 优点：很少的人员配置和很低的成本；能通过战略联合和供应商得到更专业的技能；容易跟随市场的变化扩张或缩小。

公司组织架构的类型及其发展

一、公司组织架构演进

虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。在1840年以前，美国没有现代企业，企业管理作为独立的活动还不存在，经营单一产品、承担一种经济职能且在一个地区经营的传统单一单位（元）企业（如业主与经理合一）是唯一组织形态，很少出现组织创新（钱德勒，1987）。但是，在可支配收入、人口分布和技术革命等影响下，为了实现规模经济，尽可能地提高市场竞争能力和效率，传统的单一单位企业开始通过横向或纵向一体化实现规模扩张，这就必然要求将初始由若干单位开展的经营活动“内部化”，用管理协调取代市场交易（价格）机制。

现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuff authority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。 随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。

美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。在这四个发展阶段，企业资源的性质（即资产专用性）和企业家才能的影响相对更大和更长远。