逆水行舟 永往直前

逆水行舟永往直前--李东生在2012半年经管会上的讲话(2012-11-03 15:14:33)今天，我讲话的主题是“逆水行舟，永往直前”。

今年的经济形势比较严峻，特别是欧美经济一直不景气，欧洲经济一直处于动荡和收缩状态，北美增长乏力，新兴市场表现虽然不错，但也存在问题。

拉美市场这两年发展较好，今年增长依然较快，但今年汇率波动剧烈，致使通讯、多媒体在拉美都损失了不少利润。

从产业格局来看，由于过度竞争，日本企业面临非常大的困难，从今年4月前后日本企业公布的年报来看，主要的电子电器企业都面临着很大的经营压力，特别是松下、索尼、夏普面临巨大亏损；东芝与日立由于其重电业务的支持，情况稍好，其消费电子总体处于持平状态。

松下和索尼在相当长的时间里一直是全球电子产业的领先者，但在这一轮全球产业调整当中他们也面临巨大压力。

另一方面，我们看到韩国企业表现得非常优秀，三星去年盈利130多亿美元，今年Q1利润同比增长98%，Q2又增长79%。

中国企业因为有比较稳定的国内市场作为依托，总体来讲，国内同行表现都还不错。

但我认为，在这轮行业洗牌当中，国内企业会面临新一轮优胜劣汰的重组，以黑电为主的企业，如TCL、海信、创维、康佳、长虹，以白电为主的企业，如海尔、美的、格力，以IT为主的联想，这些企业都可能会有一轮重组、洗牌，特别是彩电、家电这两个领域，包括通讯行业，未来两三年行业洗牌力度会加大，步伐会加快。

目前形势下，我们应当怎么做？在这里，谈几点意见，希望大家能够形成共识。

关键是，我们必须要有强烈的危机意识。

我们的目标是在国内领先，在全球达到先进水平。

虽然各个产业所处的领域不同，实现这个目标的时间表也不一样，但这依然是我们四大核心产业——多媒体、通讯、家电和华星的发展目标。

只有这样，我们才有可能生存和发展，要实现这一目标，我们必须有一个更高的目标定位，必须有紧迫感和危机意识。

尽管今年三星的表现非常亮丽，但三星传递给外部的信息却是强烈的危机感。

今年1月份，我在拉斯维加斯参加电子展时，三星董事长李健熙发出了对其企业非常强烈的危机信号，要求各个部门努力提升竞争力。

李健熙在内部公开提出三星“处于危机，且比预期还要严重”。

他觉得三星的挑战主要有两点：一是国际市场环境恶化，特别是欧洲业务与预算存在较大差距；在美国和苹果的专利诉讼中，使它在北美市场面临很大挑战；二是风险过度集中，三星盈利有70%来自通讯部门，他认为面板、家电、半导体等业务的竞争力也有待提高。

今年上半年，TCL多媒体、家电以及其他业务总体基本达成预算目标，许多指标还有超越。

但TCL通讯面临比较大的困难和挑战，如何扭转通讯业务的被动局面是重中之重。

针对目前非常严峻的竞争格局，我对下半年的工作提四点要求。

一、咬定目标，一鼓作气在年初的工作报告中，我们提出了集团十年战略目标和三年战略规划，对四大核心产业也提出了具体目标。

现在，我们再来重温一遍这些目标。

集团发展战略目标：成为全球领先的电子产业集团，核心业务竞争力进入全球同行前列，综合实力进入世界500强。

希望用十年时间，也就是在TCL成立四十周年的时候能够实现这个目标。

三年规划目标：通过努力提升技术创新能力、工业能力和全球化经营能力，实现核心产业竞争力和经营效益国内领先；保持集团整体业务绩效持续稳定增长；销售收入突破1000亿元。

多媒体：今年彩电业务配合华星达产，加快发展；液晶彩电销量要超过1500万台；争取重夺国内市场龙头地位，并继续巩固和拓展海外业务，实现内外市场同步增长；要通过提升速度、效率和成本控制及产品技术创新，提高经营效益。

三年目标是要做到彩电业务综合竞争力在国内行业绝对领先；全球行业前五名。

通讯科技：今年要加快实现产品技术的转型升级，移动智能终端销量要超过1000万台；要重建中国市场的竞争力，国内销量达到1000万台；销售收入增长超过30%。

三年目标是要完成产品结构调整，技术能力达到国际水平；建立更强的软件开发、系统接入设备、移动互联网应用服务能力；移动通信终端综合竞争力国内领先；全球行业前七名。

家电集团：今年继续努力提高冰、洗和空调产品的销量及市场份额，销售收入达到90亿元；要进一步提高空调的工业能力和产品技术能力，销量要超过420万台；进一步加强冰、洗产品的技术开发能力和供应链能力。

三年的目标：空调的规模和竞争力要达到国内前五名；冰、洗要建立起可靠的产业链，大幅提高销量和市场份额；整体销售收入争取达到200亿元，经营效益明显提高。

华星光电：今年要建成达产，争取10月要达到月产10万张基板；主要生产工艺技术稳定导入，产品良率达到92%以上；建立和完善生产供应链体系和产品技术支持体系，力争第四季度企业综合竞争力达到行业中位数水平。

三年目标是要将企业竞争力做到行业的先进水平；并建立起持续的产品和技术开发能力，为企业的下一步发展奠定好基础。

系统科技事业本部：要明确发展规划，集中资源，争取在商用显示、电子商务、照明等主要产业率先取得突破，建立行业领先优势；并积极探索在其他新兴业务领域的市场机会，做大做强。

通过发展目标与上半年经营绩效的对比我们可以看到：多媒体业务增长超过预算,但与国内标杆企业相比，差距主要在经营效率和综合竞争力。

家电产业今年业务增长优于行业平均水平，但要达到全部预算还有很大挑战，团队还要全力以赴；我建议全部目标暂时不下调。

空调内销行业整体下降6%，TCL空调只下降2%，但这个业绩，我还不认同。

为什么空调海外业务能够做得比较好？这说明我们的产品还是有竞争力的，我们在国内市场份额很小，应该有很多潜力。

国内市场没有做好，必须找到问题的根源。

华星光电良品率已经达标，完成项目建成达产，但建立高效的经营体系和配套的产业链能力还有待努力。

我们的目标是力争在第四季度“综合竞争力达到行业中位数水平”，具体维度是多少？制定三○二三规划时，要找到行业标杆企业指标，目标一定要清晰。

系统科技规模已经达到了比较高的水平，但工业制造能力还有待提高，希望能够成为下一个过百亿元的产业。

在这里，我还想讲一下设立KPI的目标和原则。

KPI是希望能够客观的考核我们工作和团队的业绩，标准就是行业的标杆企业，且要根据产业和市场的变化进行调整。

今年，对KPI进行调整方面作了控制。

我们来看一下同行的经营情况。

创维年度（从去年4月到今年3月）盈利10.3亿元；海信去年销售收入235亿元，盈利17亿元，今年上半年销售100亿元，盈利5.8亿元。

TCL多媒体今年的市场表现很不错，各项指标都有很大改善，但与他们相比，仍然有相当的差距。

所以我们根据市场和产业变化，调高了多媒体的盈利指标。

宇龙（中国无线）去年盈利2.2亿元，今年上半年1.25亿元；HTC去年盈利100多亿元，今年上半年25亿元。

相比起来，我们通讯下降的幅度是比较大的，我们一定要清醒地看到我们和标杆企业的差距，不能只关注表现不好的企业，拿他们来做比较。

在家电产业，我们还是追赶者。

虽然美的上半年销售收入下降较大，但盈利还是略有增长，上半年实现20亿元利润。

我们整个集团与联想集团相比，差距也是比较大的。

这些都是我们的同类企业，他们都是通过主营业务盈利的。

大家一定要看到我们的差距，要想着如何去缩小这些差距。

华星没有纳入考核，因为华星今年是第一年，效益指标要作准确估算还比较难，希望在三○二三规划当中把边界条件拟定清楚。

但总体来说，华星目前市场情况有所好转，我们希望能大幅降低亏损，比预期更早地实现正现金流，这是华星努力的目标。

如果这个目标能够实现，集团的价值就能够得到提升。

利用全球行业洗牌的机会，四个核心产业要为未来发展赢得更加有利的产业地位。

这个目标，希望能够体现在三○二三规划当中，体现在今年经营目标的实现当中。

二、进一步提高核心能力技术创新能力、工业能力和全球化经营能力，是我们核心能力的三个维度。

（一）技术创新能力技术创新能力，怎么强调都不为过。

今年通讯没有达到目标，原因固然有很多，但我觉得最重要的原因，还是我们产品的技术竞争能力不强。

我们投入了很大资源，但产品技术水平，与国内的标杆企业还有差距。

和苹果、三星比较差距更大。

如何提高技术创新能力，这个任务要交给我们每个企业领导人和你们的团队，这是我们核心能力的重中之重。

前几天与赵忠尧谈到企业发展规划时，赵总再次建言，希望在国外一些重点大学，特别是美国招一些受过良好训练的毕业生。

希望公司有筑巢引凤的计划，通过几年努力，加强后备技术力量的储备。

这个建议值得考虑。

提高技术创新能力，主要有几个方向：1、智能化、网络和云技术，这是重点方向；2、软件；3、显示技术；4、芯片设计；5、从终端产品向接入设备、系统产品方向发展；6、从家用产品向商用产品发展。

这些能力，更多地是围绕这四大核心产业以及系统科技来讲的，对其他新兴业务，如医疗业务、循环经济等产业，同样具有参考价值。

（二）工业能力主要包括五个方面：1、进一步提高制造技术工艺能力。

要以日本企业、韩国企业，台湾鸿海这些工艺做到极致的企业为标杆，产品做得更精细一点，成本或许只高一点，但其价值会更高。

2、进一步优化生产流程。

多媒体提出了新的液晶彩电整机模组一体化生产流程布局，这也是我们当年做TOT时的初衷，想法或许还要完善，至少这个方向是对的，而且相应的措施也非常正确。

多媒体正在日本寻找生产工艺、品质管控方面的专家，我觉得这个想法非常好，我们还确实需要借助别人的能力进一步提高我们的工艺水平。

3、加强质量管控。

在新产品和新工艺导入时，一定要加强质量的管控。

4、提高供应链效率。

工业企业，供应链的周转是核心竞争力之一，提升工业能力，就要通过提高供应链的速度和效率来达成。

建议对集团和主要产业供应链的周转指标效率单列出来予以核算。

集团要把营运指标分列开来，这样我们才能够清楚地看到每个产业实际改善情况。

如多媒体、通讯、家电、华星、系统科技，要把他们的营运指标分列开来考核。

总体来说，我希望通过提高供应链的效率和速度，在不明显增加总资产规模的情况下，实现1千亿元的销售规模。

所以我们一定要提高资产运营效率。

当然，这也需要其他部门承担责任，但供应链改善是提高资产运营效率的重要方面。

5、完善全球产业布局。

目前，彩电国内生产布局基本完成，我们正在考虑筹建家电产业的冰洗基地，或许会通过筹建，或许会通过并购。

在国外，我们希望在南美、俄罗斯和非洲地区有我们自己的工厂。

当然，设厂的方式还要论证。

（三）全球化经营能力要通过提高全球经营能力，提升经营效益，这个责任也在于各个产业的管理团队，大家要把这个责任承担起来。

整体看来，我们的经营效益与标杆企业相比还是有差距的，主要不是硬件设备投资不足，不是产品技术能力不强，而是经营能力还有待改善。

1、提升市场销售力。

在海外市场，通讯在欧洲和拉美市场比较强，而多媒体在新兴市场的销售力比较强；未来通讯要在北美、新兴市场提高销售力，而多媒体要在欧洲、北美市场提升销售力。