跨国并购的文化冲突与整合
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中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析——以联想并购IBM PC业务为例
并购 企业文化 的态度 ， 不同的组合 决定 了他们 不 的偏好 。 ３ ． 快速建 立“ 第三文 化 ” 。
历 的时间长短 ， 因此文 化整合 也是一 个系 统性 内容 ， 表现在 文化 整 合的 内容 系统性和 影响系 统性上 ，因 而文化 整合 必须综 合考 虑， 尽 量缩短整合 的时间 。 ３ ． 过度妥协 ， 弱 化 了原有优 秀文化 。 任何企业 文化 的产 生都有 自己的传 统和特 点 ，总是 与企业 在 一定时期 的发展相 适应 ， 因而总 有其合 理性 内涵 ， 存文 化整合 过 程 中不 能…概 而 论 ， 而应 采 取“ 扬弃” 的措 施 ： 不 能一 味 追求
场的全球扩张。在此过程中， 跨 国并购成为各 国全球扩张的重要方 式之一 。尤其对 中国的一些想参 与国际市场竞争 的大型企业而言， 跨国并购成为他们走 向世界， 参与 国际竞争 的重要手段和途径。在
经济危机的背景下， 中国企业又表现 出了强劲的跨 国并购势头 。
在本次收购案中， 联想不仅仅付出了 ６ ＿ ５ 亿美元的巨额现金， 更 在企业 内部形成 巨大的潜在利益冲突 。联想在中国的业务赢利必须 去补贴 Ｉ ＢＭＰ Ｃ的亏损及债务。 而联想在中国的员工认为， 收入微薄 的他们要将 自己创造的大量利润补 贴给 高收入 的制造亏损的美 员工。 同时， 在美国裁掉一个员工要付出 １ ０ 万美元代价 ， 而在中 的
员工则没有如此好运气。这种落 差不可能使公司形成 内部融合和创 造合力 。另外 ， 中国的员工往往难 以得到重用
二、 联想并购 后的绩效表现
据资料 表 明， 联想 ２ ０ ０ ８年第 三季 度 ， 来 自持 续经 营业 务税
前亏损 为 ９ ０ ０ ０ 万美元 ， 股东应 占亏损为 ９ ， ７ ０ ０ 万美 元。 在市场 占 有率方 面， ２ ０ ０ ８年 第四季度 联想 的全球 市场份 额 为 ７ ． ３ ％，已被
历 的时间长短 ， 因此文 化整合 也是一 个系 统性 内容 ， 表现在 文化 整 合的 内容 系统性和 影响系 统性上 ，因 而文化 整合 必须综 合考 虑， 尽 量缩短整合 的时间 。 ３ ． 过度妥协 ， 弱 化 了原有优 秀文化 。 任何企业 文化 的产 生都有 自己的传 统和特 点 ，总是 与企业 在 一定时期 的发展相 适应 ， 因而总 有其合 理性 内涵 ， 存文 化整合 过 程 中不 能…概 而 论 ， 而应 采 取“ 扬弃” 的措 施 ： 不 能一 味 追求
场的全球扩张。在此过程中， 跨 国并购成为各 国全球扩张的重要方 式之一 。尤其对 中国的一些想参 与国际市场竞争 的大型企业而言， 跨国并购成为他们走 向世界， 参与 国际竞争 的重要手段和途径。在
经济危机的背景下， 中国企业又表现 出了强劲的跨 国并购势头 。
在本次收购案中， 联想不仅仅付出了 ６ ＿ ５ 亿美元的巨额现金， 更 在企业 内部形成 巨大的潜在利益冲突 。联想在中国的业务赢利必须 去补贴 Ｉ ＢＭＰ Ｃ的亏损及债务。 而联想在中国的员工认为， 收入微薄 的他们要将 自己创造的大量利润补 贴给 高收入 的制造亏损的美 员工。 同时， 在美国裁掉一个员工要付出 １ ０ 万美元代价 ， 而在中 的
员工则没有如此好运气。这种落 差不可能使公司形成 内部融合和创 造合力 。另外 ， 中国的员工往往难 以得到重用
二、 联想并购 后的绩效表现
据资料 表 明， 联想 ２ ０ ０ ８年第 三季 度 ， 来 自持 续经 营业 务税
前亏损 为 ９ ０ ０ ０ 万美元 ， 股东应 占亏损为 ９ ， ７ ０ ０ 万美 元。 在市场 占 有率方 面， ２ ０ ０ ８年 第四季度 联想 的全球 市场份 额 为 ７ ． ３ ％，已被
中国企业跨国并购文化整合的难点及模式
化 整 合 的风 险。
高 的认 同度 和 自豪 感 。相 比之 下 ， 由于社 会 经 济 环 境 、 史 沿革 以及 企业 文化 建设滞 后 等多 种原 因 ， 历 我
国企 业文 化发展 不成 熟 ， 企业 文化 相 对处 于弱 势 ， 海 外被并 购 企 业 对 我 国企 业 文 化 的 认 可 度 和 包 容 度
中 国企业 刚 刚开始 国际化 ， 不属 于跨 国公 司 ， 还 大多实 力 有 限 ， 司 规 模 不 够 大 ， 营 管 理 水 平 欠 公 经
缺， 缺乏 国际化 的大视野 ， 且许 多 中 国企 业还 带有 国
随着经 济全 球 化 趋 势 的不 断深 化 ， 国并 购 已 跨
成为 中 国企 业 迅 速 国 际化 的一 条 捷 径 。然 而 ， 国 跨 并 购 的绩 效并 不 乐 观 ， 乏 有效 的文 化 整 合 是 跨 国 缺 并 购失 败 的一个重要 原 因 。著 名 的“ 七定 律 ” 曾 七 就
势 而处于整 合 的主 导地 位 。我 国企 业 作 为并 购 方 ，
还要 分析 企业 所 处 的社 会 文 化环 境 ， 对 各适宜 的文化 整合模 式 。
二 、 化 冲 突 意 向图 的 建 立 文
企业文 化冲 突 是 指不 同性 质 、 同形 态 的 企业 不 文化 或者其 文化 因素 在各 自力量 释放 的过 程 中产 生
７ ％失败 于并 购后 的文化 整合 。跨 国并 购 看上 去 很 ０ 美， 但文 化 的差 异 和整 合 的 困难 却 是 最 大 的 阻 隔 。 本 文拟 就 中国企业 跨 国并 购文 化整 合 的难 点及 模 式
进 行探 讨 。
一
文化 整合 的意识 模糊 首先表 现在 并 购企业 高 层 领 导 的认 识不 清 晰。一些 并购企 业 的高 层领 导重 视 并 购企业 的硬件 整 合 ， 视 软 件 整合 。文 化整 合 的 忽 意识不 强 还 表 现 在 并 购 企 业 文 化 整 合 工 作 浮 而 不
高 的认 同度 和 自豪 感 。相 比之 下 ， 由于社 会 经 济 环 境 、 史 沿革 以及 企业 文化 建设滞 后 等多 种原 因 ， 历 我
国企 业文 化发展 不成 熟 ， 企业 文化 相 对处 于弱 势 ， 海 外被并 购 企 业 对 我 国企 业 文 化 的 认 可 度 和 包 容 度
中 国企业 刚 刚开始 国际化 ， 不属 于跨 国公 司 ， 还 大多实 力 有 限 ， 司 规 模 不 够 大 ， 营 管 理 水 平 欠 公 经
缺， 缺乏 国际化 的大视野 ， 且许 多 中 国企 业还 带有 国
随着经 济全 球 化 趋 势 的不 断深 化 ， 国并 购 已 跨
成为 中 国企 业 迅 速 国 际化 的一 条 捷 径 。然 而 ， 国 跨 并 购 的绩 效并 不 乐 观 ， 乏 有效 的文 化 整 合 是 跨 国 缺 并 购失 败 的一个重要 原 因 。著 名 的“ 七定 律 ” 曾 七 就
势 而处于整 合 的主 导地 位 。我 国企 业 作 为并 购 方 ，
还要 分析 企业 所 处 的社 会 文 化环 境 ， 对 各适宜 的文化 整合模 式 。
二 、 化 冲 突 意 向图 的 建 立 文
企业文 化冲 突 是 指不 同性 质 、 同形 态 的 企业 不 文化 或者其 文化 因素 在各 自力量 释放 的过 程 中产 生
７ ％失败 于并 购后 的文化 整合 。跨 国并 购 看上 去 很 ０ 美， 但文 化 的差 异 和整 合 的 困难 却 是 最 大 的 阻 隔 。 本 文拟 就 中国企业 跨 国并 购文 化整 合 的难 点及 模 式
进 行探 讨 。
一
文化 整合 的意识 模糊 首先表 现在 并 购企业 高 层 领 导 的认 识不 清 晰。一些 并购企 业 的高 层领 导重 视 并 购企业 的硬件 整 合 ， 视 软 件 整合 。文 化整 合 的 忽 意识不 强 还 表 现 在 并 购 企 业 文 化 整 合 工 作 浮 而 不
中国企业在跨国并购中的企业文化差异与整合策略
２０ ０ ６年 ９月
中 国企 业在 跨 国并购中 的企业文化 差异与整合策略
沈 黎 平
（ 津机 电职业 技 术 学院 ， 津市 ３ ０ ３ ） 天 天 ０ １ １
摘 要 ： 中 国企 业在 跨 国 并 购 中会 面 临 文 化 上 的 差 异 ， 析 这 些 差 异 ， 取 正 确 的整 合 策 略 ， 择 适 当 的 企 业 分 采 选 文 化 整 合模 式 ， 中 国企 业 海 外 并 购成 功 的 关键 所 在 。 是 关键 词 ： 中 国企 业 ； 国 并 购 ； 业 文 化 ； 合 模 式 ； 化 差 异 跨 企 整 文 中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文 献 标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３—５ ２ ２ ０ ）５ １２ ４ １７ ８Ｘ（０ ６ Ｏ 一Ｏ ５ 一Ｏ
正 处 在 转 型 期 ， 们 的 价值 观 念 和行 为 准 则 正 经 受 着 巨大 的 冲击 。但 这绝 不 意 味 着 中 国企 业 在 跨 国并 购 中可 以无 视 人
意 义 ， 业 只 有 在 并 购 过 程 中加 强 文 化 整 合 ， 有 可 能 保 证 并 购 后 企 业 产 生 协 同效 应 。 企 才
一
、
企 业 跨 国 并 购 中面 临 的 文化 差异 分 析
１ 并 购 双 方 的 文 化 差 异 体 现 跨 国并 购 中 ， 购 双 方 面 临 的 来 自于 文 化 差 异 的 挑 战 是 十 分 巨大 的 ， 为 它 们 面 临 ． 并 因
ห้องสมุดไป่ตู้
文 化 相 互 交 融 、 合 的 过 程 ， 企业 群 体 的 共 同意 识 、 同 价 值 观 调 整 、 造 的 过 程 。所 以企 业 并 购 后 进 行必 要 的 文化 整 是 共 再
企业跨国并购与文化整合
场培 育的工作 中。可以根据 产品 、行业 、客 户细分 、系统 集成 短期 内即使该业务扭亏为赢 获得了美国乃至世 界投资者及企业
及 销售渠道 的不 同特 点和价值 链成员所起 的作用来 构建不 同的 界的信任和好评 这两件事情同时发生在 ２ ０ 年 一方面表明我 ０５ 商业模 式 。技术也是 阻碍企业 移动 电子 商务发展 的一个 主要原 国企业 国际化进程 进入 了一个崭新的阶段 另一方面也揭示了企 因 安全 防范问题 、电子支付 、商品配送 、网络 的稳定性等 是 业跨 国并购 中风险与机会共存 的现实 。这在本质上是企业文化差 主 要的技术 问题 。 异造成 的并购后整合的困难 。企业跨国并购过程中的跨文化整合 是一项非常庞大的工程 。遭遇一 定的人事 变动或许本属正常。然
经济信 息化进程 中发挥应有的作 用．必将会对中国的企业产生积 应 加 强文 化 整 合 。 极而深远的影响。
参 考 文献 ：
二 、企业跨国并购面临 的文化差异难题
近年来 ．中国企业 海外并购的步伐不断加快 ．对于 中国企业 ［］ 测称 ２ ０ １预 ０ 全球移 动商 务达 ４ ０亿 美元 市场 ． Ｗ 在跨 国并购中面临的来 自文化差异方面的挑战 ．可以从 以下几个 ９年 ０ Ｗ Ｗ．
移动电子商务在打破时空限制、节约社会劳动力、合理配置 资源 、促进科技进步 、加快经济发展方面具有不可估量的作用
可促使企业 的经营活动更为经济简便 、高效、可靠 更好地满足
而我们却分明发现 Ｔ Ｌ Ｃ 的整合 多 “ 整 少 “ “ 仿佛仅仅是把 自 合
消费者 日益 多样化和个性化的需 求．也将极大地提 高整个国 民经 己的企业文化整进来 把并购企业 的文化给整 出去 ．这显然是欠 文化强势 ” ． 济的运行效率和效益。我们相信 ．移动电子商务必将在我国 国民 妥 的．也是非常忌讳 的。笔者认 为 ．跨国并购拒绝 ”
企业并购后的文化冲突与管理
企业并购后的文化冲突与管理摘要：企业并购在实践中经常出现文化冲突，企业文化对企业的发展至关重要，如果并购后的文化冲突得不到解决，就可能导致企业的短期或长期损失。
该论文将从文化冲突的本质出发，分析企业并购后的文化冲突形成及影响，并提出一些解决方案和管理建议，以期为企业并购后的文化融合提供一些帮助和启示。
关键词：企业并购；文化冲突；企业文化；文化融合；管理建议正文：一、文化冲突的本质每个企业都拥有自己的企业文化，企业文化是企业的灵魂和品牌，也是企业的核心竞争力。
企业并购后，双方企业间的文化差异会导致文化冲突，特别是对于规模、行业、国家不同的企业而言，文化冲突更加明显。
文化冲突指的是不同文化下的员工、倡导系统、习惯惯例等之间的不协调性或冲突。
文化是一种人们在组织和工作环境中友好相处的方式，它包括语言、信仰、行为、信念、习惯等等各方面的内容。
并购企业的文化冲突是由于两个组织的文化差异而导致的，这些差异包括价值观、员工行为和态度、组织结构、管理风格、决策方式等等，从而导致合并协作时的巨大阻力，甚至使企业合并后的业绩面临风险。
二、企业并购后的文化冲突形成及影响1.形成原因企业并购常常出现文化冲突，很多情况下是由于各种文化差异造成的。
文化差异的形式有很多，包括：1)不同的组织结构和工作流程2)不同的价值观和理念3)不同的行为习惯和管理风格4)不同的人员组合和招聘标准5)不同的企业和市场文化2.影响因素企业并购后，文化冲突的影响因素主要包括：1)影响业务运营和发展2)影响员工积极性和凝聚力3)影响企业形象和声誉4)影响企业的绩效评估和发展计划三、企业文化融合的管理建议企业并购后，如何有效地解决文化冲突并实现文化融合成为一项重要的工作。
下面提出一些管理建议供参考：1)进行充分的尊重和理解2)由高层领导承担责任3)开展系统化的文化调查4)制定文化融合方案5)开展充分的沟通和交流6)建立健康的绩效评估和激励体系7)打造共同的企业文化四、结论企业并购后的文化冲突是由于组织文化、个人行为、价值观念等因素导致的，只有合理有效地考虑和处理文化差异，才能实现企业的真正融合。
企业跨国并购中的文化冲突及应对
［ 收稿 日期］ ０ ｌ ｏ — ５ ２１ — ３ ２。
优势 、 效益优势和发展优势。跨国并购中 ， ” 构建企业 文化优势 ， 首先面临的是如何应对文化冲突的问题 。 什么是 文化 冲突？ 目前学术 界的看法 基本一 致， 认为文化冲突主要是不 同文化在接触过程 中因
竞 争和 碰撞 而形 成 的对 抗状 态 。文化 冲突是跨 国并
随着世 界 多 极 化 、 济 全球 化 深 入 发 展 ， 国 经 跨
文 化 冲突 。只有 正 视 这 些 差异 的存 在 ， 能促 进 各 才 种 文化 融合 ， 能减 少企 业并 购 中 的不和谐 因素 。 才 外 部环 境 因素 。主 要体 现为 企业 生存 发展 的 国 别、 民族 、 产业 及 地 域差 异 ， 以及 由这 些差 异 所 形 成 的不 同宗 教信 仰 和 风俗 习惯 等 ， 这是 企 业 立 足 和 发 展 的社会 文化 背 景 。要 了解 某 个 企 业 文 化 的 特 征 ， 就必 须对 这些 企 业 生 而 有 之 的特 质 予 以高 度 关 注 。 东 方企业 文化 与 西 方企 业 文化 风 格 各 异 ， 国企 业 中 文化 与 日本 企业 文 化也 相差 甚 远 ， 都 与根 植 于 其 这
２企业文化研究 ；
０ ‘ｃ ＜ｃｑ —０ ０ ＜０ ０ ９
企 业 跨 国 并 购 中 的 文 化 冲 突 及 应 对
吴炳乾 段乔 红 ，
（． １ 中国石油化工集团公 司办公厅 ， 北京 １ ）２ ； ． ｆ７ ８２ 中国石化集 团新 星石油公 司， 北京 １０８ ） ０ ０３
［ 要］ 跨 因并购 中的文化冲突是一种无 法回避的客观现象 ， 摘 这种冲突源于双方 的文化差 异 。文化 冲突如得不 到
优势 、 效益优势和发展优势。跨国并购中 ， ” 构建企业 文化优势 ， 首先面临的是如何应对文化冲突的问题 。 什么是 文化 冲突？ 目前学术 界的看法 基本一 致， 认为文化冲突主要是不 同文化在接触过程 中因
竞 争和 碰撞 而形 成 的对 抗状 态 。文化 冲突是跨 国并
随着世 界 多 极 化 、 济 全球 化 深 入 发 展 ， 国 经 跨
文 化 冲突 。只有 正 视 这 些 差异 的存 在 ， 能促 进 各 才 种 文化 融合 ， 能减 少企 业并 购 中 的不和谐 因素 。 才 外 部环 境 因素 。主 要体 现为 企业 生存 发展 的 国 别、 民族 、 产业 及 地 域差 异 ， 以及 由这 些差 异 所 形 成 的不 同宗 教信 仰 和 风俗 习惯 等 ， 这是 企 业 立 足 和 发 展 的社会 文化 背 景 。要 了解 某 个 企 业 文 化 的 特 征 ， 就必 须对 这些 企 业 生 而 有 之 的特 质 予 以高 度 关 注 。 东 方企业 文化 与 西 方企 业 文化 风 格 各 异 ， 国企 业 中 文化 与 日本 企业 文 化也 相差 甚 远 ， 都 与根 植 于 其 这
２企业文化研究 ；
０ ‘ｃ ＜ｃｑ —０ ０ ＜０ ０ ９
企 业 跨 国 并 购 中 的 文 化 冲 突 及 应 对
吴炳乾 段乔 红 ，
（． １ 中国石油化工集团公 司办公厅 ， 北京 １ ）２ ； ． ｆ７ ８２ 中国石化集 团新 星石油公 司， 北京 １０８ ） ０ ０３
［ 要］ 跨 因并购 中的文化冲突是一种无 法回避的客观现象 ， 摘 这种冲突源于双方 的文化差 异 。文化 冲突如得不 到
企业并购的文化冲突及整合策略——以明基收购西门子手机业务为例
手机市场 的新品牌所体现 出的一 些稚嫩 ， 而西门子这个百年德 国老店
情绪不满 ， 员工 间接 反应 是消极 怠工 ， 降低对新组织 的忠诚度 ， 丧失 工 作 的积极性 ， 降低 工作效 率 。因此 ， 在整 合过程 中要尊 重对方的业 务
行为 ， 特别是对方好 的做 法和行为准则 。
一
Ｅ Ｍ ａ ｎ ａｇ ｍ ｅ ｎ ｔｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ Ｂ ｄ ｅ
… — … ．… — … …
一
企业并购的文化冲突及整合策略
以 明基 收 购 西 门子 手机 业务 为 例
口 孙静 敏
（ 华南农 业 大学 公 共 管理 学院 广 东 广 州 ５ １Байду номын сангаас０ ６ ４ ２ ）
二、 分析 明基 并购 西门子面临的文化差异 中国企业迈 出国门的第一步所面临 的挑战就是文化差 异。 明基和
注 重整合 的速度与融合 。 执行整合计划 ， 要使 用有效 的培训 ， 推行 短期管理 人员对换项 目等来加 速整合速 度 ，一般在 １ ０ ０ 天 内完成 整 合。运 用审计人员审计整合流程 ． 保证整合流程 不偏离方 向和加 快进 度。企业并购文化整合需要不断开发新 的管理 工具 、 新 的工作流程和
【 关键词 】 企业并 购； 文化 冲突； 整合 策略
随着世界经济一体化和 全球 化的加 速发展 。 在 中国政 府“ 走出去 ” 政策的推动下 ， 中国企 业开始了跨国并购的国际化发 展道路 。虽然跨 国并购 高潮愈演愈烈 ， 但 事实证 明 ， 大 多数的跨 国并购企业 都未能达 到预期 的目标 ， 面临着 并购失败的风险 。 据研究显示 ， 大 多数企业 并购
企业并购 中的文化 冲突并提 出相关整合 策略 。
情绪不满 ， 员工 间接 反应 是消极 怠工 ， 降低对新组织 的忠诚度 ， 丧失 工 作 的积极性 ， 降低 工作效 率 。因此 ， 在整 合过程 中要尊 重对方的业 务
行为 ， 特别是对方好 的做 法和行为准则 。
一
Ｅ Ｍ ａ ｎ ａｇ ｍ ｅ ｎ ｔｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ Ｂ ｄ ｅ
… — … ．… — … …
一
企业并购的文化冲突及整合策略
以 明基 收 购 西 门子 手机 业务 为 例
口 孙静 敏
（ 华南农 业 大学 公 共 管理 学院 广 东 广 州 ５ １Байду номын сангаас０ ６ ４ ２ ）
二、 分析 明基 并购 西门子面临的文化差异 中国企业迈 出国门的第一步所面临 的挑战就是文化差 异。 明基和
注 重整合 的速度与融合 。 执行整合计划 ， 要使 用有效 的培训 ， 推行 短期管理 人员对换项 目等来加 速整合速 度 ，一般在 １ ０ ０ 天 内完成 整 合。运 用审计人员审计整合流程 ． 保证整合流程 不偏离方 向和加 快进 度。企业并购文化整合需要不断开发新 的管理 工具 、 新 的工作流程和
【 关键词 】 企业并 购； 文化 冲突； 整合 策略
随着世界经济一体化和 全球 化的加 速发展 。 在 中国政 府“ 走出去 ” 政策的推动下 ， 中国企 业开始了跨国并购的国际化发 展道路 。虽然跨 国并购 高潮愈演愈烈 ， 但 事实证 明 ， 大 多数的跨 国并购企业 都未能达 到预期 的目标 ， 面临着 并购失败的风险 。 据研究显示 ， 大 多数企业 并购
企业并购 中的文化 冲突并提 出相关整合 策略 。
中国企业海外并购跨文化整合的方法
自东 西 方 文 化 差异 方 面 的挑 战 ， 以从 常 完 善 ， 小 到 每 个 工 作 可 析 大 到 绩 效 考 核 的 整
意 大 利 墙 壁 开 关 老 牌 企 业 Ｅ Ｉ ， 广 以下两个方面进行分析 ： ＬＯＳ
东德 豪 润 电器股份 有 限公 司收 购北美
电器 Ａ Ａ 在 亚 太 地 区 的 所 有 权 五 矿 Ｃ
经济 界。Ｔ Ｌ收 购 了法 国汤姆 逊公 司 Ｃ 越 发 的重 要 和 急 迫 。 的 电视 业 务 ，随 后又 收购 了阿 尔卡 特
的 手 机 部 门 上 汽 集 团 购 买 了 韩 国 第 四 大 汽 车 生 产 企 业 双 龙 汽 车 ４ ，％ 的 ８９ 股 份 ，冠 捷 科 技 收 购 飞 利 浦 显 示 器 业
跨 国 并 购 是 进 行 全 球 化 资 源 配 置 美 泰 克 （ ｙａ ） 司 ， 引 起 了 人 们 型 主要 由权 力 化 程 度 ． Ｍａｔｇ 公 这 的最 主 要 手 段 之 一 ， 是 中 国企 业融 入 极 大 的 关 注 。 美 国 《 业 周 刊 》 撰 文 主 义 不 确 定 性 规 避 、 也 商
维普资讯
中国企 业 ＣｓｔＩｒｎｔ Ｏ —ｒｔｔ ｄｅ ｒｅ ｅｆｉｅｒｒ ｖｃ＆ ｏＥｐ ｏａ Ｃｅ ｎｒ ｅｕ Ａ ａ ｈｆ ｓｓ ｎｈｅｔｉ ｒｌ ｉ ｏｓ ｏ ｎ ｅｏ Ｍｇ Ｍ ｕ ｅ ｓ ｓｓ 海外并购跨文化整合 的方法
■ 梁
美 元的价 格 收购美 国第 三大 家 电企业 异 及 冲 突 。Ｈｏｓ ｄ 提 出 的 国 家文 化 模 续 性 很 差 。 另 ９ ， 在 ｆｔ ｅ ｅ 、 １
ＮＶＥ Ｊ Ｎ（ ＳＴ ＢＥｌｌ
维普资讯
中外 差 异 也 是 很 大 的 ．例 如 ． 中 国 人
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
中国企业海外并购文化整合风险的结构与管理
体 而言 ，结合近年来 中国企业海外并购 的 情况 ，中国企业海外并购的文化整合风险
主要 由以下几种力量综合形成 ：
（ 一 ）不 同 的 国 别 文 化 价 值 观 的 冲 突
风 险
内 容 摘 要 ： 文 化 整 合 是 保 证 中 国 企 业 能够 “ 走 出 去 而 且 走 下 去 ” 的 重 要 保
东方文化区域 ， 从 文化的差异性来看 ，中国 企业的海外并购所面临的国别文化价值观差
பைடு நூலகம்
建 立 文化 整 合 的 风 险 管 理 体 系。 通 过 建 立 文 化 整 合 管 理 团 队 和 企 业 文 化 建 设 来 加 强 自身 企 业 文 化 的 优 势 地 位 。 通 过 实施 文 化 整 合 调 研 ，采 取 循 序 渐
一
文化对于大 多数 中国企业来说并不是 个新鲜事 物 ，但部分企业对企业 文化 的 认识还停 留在企 业标识 、企业形象等物质 层面 ，认 为文化 是装饰和做秀 ，把文化仅
仅 看 成 宣 传 工具 。 对 跨 文 化 交 际也 仅 仅 局
发现 ， 国家之间的文化差异主要体现在四个 方面： 强调 自我的个人主义指数 ； 强调权利 的权利距离指数 ；强调风险 的不确定性 回 避指数； 强调 自信和成就的男性化与女性化 指数。近年来 ，中国企业海外并购的区域从 传统的亚洲地区转向欧美和非洲、 南美等非
异带来的风险将 日趋增加。
（ 二） 不 同的语言 、 风俗 习惯 、商业禁
关键 词 ： 海外 并 购 文 化 整 合 风 险
结 构 防 范
中国经济 自改革 开放 以来获得 了高速 的发展 ，中国企 业伴 随着经济发展也获得
忌等 商业文化 差异带来的交 际风险
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跨国并购的文化冲突与整合
摘 要：明基与西门子并购失败的案例警示我们：难以避免
的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的
挑战。因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在。
关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织
文化差异
随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展
国际市场、充实自身实力的有效手段。对于中国企业而言，这种感受
更为强烈和深刻。在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17％的
速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率——约67％的中国企业
跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整
合方面的不成功是一个重要原因。因此，寻求一套正确的文化整合模
式，显得尤为重要。
一、并购双方的文化差异挑战
跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国
的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、
文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展
历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面
临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突。
一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组
织和管理实践当中。例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非
正式组织等方面。在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人可能
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会重新确定自己的身份。但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形
成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉。比如说，崇尚“天地之大德日生”
的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，
然而，中国的商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一
定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛。单以农业不足谋生，故
要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争。因此在跨国并
购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文
化冲突。
另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化
的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这
是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面。文
化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一
段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定。一旦企业并
购，两种迥然不同的企业文化就会相遇。如果处理不当，极有可能带
来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、有不同价值
取向的利益集团，从而降低企业创造力，增加了后期难度。
二、文化差异整合策略
有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方或强加给另一
方，而是要在两种文化中间找到相互兼容的切入点。通过切入点，不
断强化两种文化的核心价值观的融合性和非核心层面上的兼容性。根
据并购双方企业文化的程度以及并购方获得的企业控制权的深度，尽
管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和
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某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。因为没有一种文化是
绝对自我封闭、以自我为中心的。因此文化的相互接受、了解是可能
的。事实上，文化间的交融也正在我们周围不断地发生，又或者一个
组织中的弱势文化将被强势文化所代替。而所谓的跨文化管理就是在
于控制文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行。详细
说来，跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面：
1.构建共同的目标远景
平衡并购后企业的经济目标、社会目标、整体目标、个人目标是
一个难题。在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确
计划和步骤，同时在员工中沟通交流得到认可，这一点至关重要。文
化整合有利于缓解内部矛盾，团结员工的思想和行为，使之成为一种
无形的力量，塑造共同的信念和倾向，提高合作效率。
2.组织文化整合团队
尽快建立文化整合领导小组便于快速探讨出一套行之有效的文化
整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和共同
的预期。通常来说，最常用的方式就是选举出一位代表新企业文化同
时又能领导双方的人物，任命他担任重要角色，继而相继选拔出更多
这样的人物。整合成员的资质很重要：首先，他必须坚持以公平的原
则对待任何一个国家，不存有民族歧视；其次，精通多种文化，理解
文化的复杂性，在各文化间游刃有余；最后，必须有高度文化敏感性，
可以迅速适应新文化。
3.协调员工，跨文化培训
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现代激励理论认为，最有效的激励机制是激励手段外加被激励者
的充分配合。每个员工都有自己的所长，文化激励可以激发他们的信
念、精神、意志，使其成为行动上源源不竭的动力。不同背景下的员
工必须要走出自身的文化符号系统和被束缚的认知模式，积极地与团
体联系在一起，这必须要文化整合的配合，要员工在和谐互动、逐步
完善的氛围中充分实现自我的价值。除了员工自我互动以外，新企业
应该提供跨文化培训作为一个良好的交流媒介，提高大家对文化的认
识，维护良好的人际关系，减轻文化冲突，促进人际理解，保持信息
畅通和决策效率。
4.实现可持续发展
文化是规范性的，企业文化整合将价值取向、行为准则系统地制
定为立体化、全方位的规范和限制，对员工和企业发挥约束作用，从
而实现由短暂约束向持久规范的转变，有利于企业的持续发展。由文
化组成的行为准则，可以使人们感觉到在某种程序上必须服从于这些
规则，而不是由惩罚来说明为何要服从。在约束人类行为上，意愿配
合比强力控制更为持久有效，是企业持续发展的关键条件。