东风汽车绩效考核体系设计

东风某汽车绩效考核设计方案指标反馈结果应用东风汽车绩效考核设计方案是为了提高员工工作绩效和激励员工积极进取而制定的一套考核指标和反馈机制。

通过科学合理的绩效考核体系，可以提高员工个人能力和团队合作能力，提高企业整体效益和竞争力。

一、指标设计：1.目标明确：考核指标需要与岗位职责和部门目标相匹配。

要根据企业战略目标制定相应的绩效指标，确保员工的工作方向和企业的长期发展方向一致。

2.量化指标：划定明确的考核标准，例如销售额、销售量、生产效率、质量指标等。

这些指标必须可以量化，便于对员工绩效进行量化评估和排名。

3.绩效余地：在指标设计时，要给予员工一定的绩效余地，鼓励员工挖掘自身潜力，创造更好的业绩。

这样可以激发员工的积极性和创造力，同时也能反映员工的个人能力和努力程度。

4.考核周期：定期进行绩效考核，最好是月度或季度。

这样可以及时发现问题和不足，及时调整和改进，确保绩效考核的及时性和准确性。

二、反馈机制：1.正式反馈：定期向员工反馈其绩效评估结果，包括绩效得分、排名以及评价意见等。

同时，应该对理想状态进行说明，以便员工知道如何改进和实现更好的绩效。

2.个别沟通：对于绩效不佳的员工，应该进行一对一的沟通，找出问题所在，共同制定改进方案。

这样可以增强员工对绩效考核的认同感和积极性，更好地调整和提升个人能力。

3.团队分享：在团队会议上，可以分享绩效优秀的员工的工作经验和成功案例。

这有助于彼此学习和帮助，促进团队合作和整体业绩的提升。

三、结果应用：1.激励机制：绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升等激励机制相挂钩。

对于绩效优秀的员工，应给予相应的激励措施，如适当的薪酬提升、奖金、特殊补贴等。

2.培训发展：绩效考核结果也可以作为培训和发展的参考依据。

根据评估结果，制定相应的晋升、培训发展计划，帮助员工进一步提升个人能力和发展潜力。

3.员工关系管理：绩效考核结果可以列入员工档案，用以评估员工的工作表现和能力。

这对于人力资源管理来说是一个重要依据，有助于员工的人事调配、优化人岗匹配等决策。

目录一、公司介绍二、企业理念三、公司组织结构图四、产品介绍第二篇：环境分析一、社会环境分析二、行业环境分析三、市场营销环境分析四、企业环境分析第三篇：绩效考评总则一、考核目的二、考核原则三、考核类型四、考核方法第五篇：绩效考评方案实施第一章人力资源部绩效考核第二章行政部绩效考核第三章财务部绩效考核第四章销售部绩效考核第五章技术研发部绩效考核第六篇：评估及应用一、绩效沟通与反馈二、结果的应用第七篇：申诉及其处理一、申诉受理机构二、提交申诉三、申诉受理附件1普通员工年度评价表附件2部门经理年度评价表附件3其他表格第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。

公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。

中日双方各占50%股权。

企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。

东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。

二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。

公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。

公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。

公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。

三、公司组织结构图美式SUV的感受。

思域是本田的销量支柱，从1973年的第一代至今，思域在全球已经拥有了超过1600万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。

东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案第一篇：东风本田汽车公司差不多情形 (2)一、公司介绍 (2)二、企业理念 (2)三、公司组织结构图 (3)四、产品介绍 (3)第二篇：环境分析 (5)一、社会环境分析 (5)二、行业环境分析 (5)三、市场营销环境分析 (6)四、企业环境分析 (7)第三篇：绩效考评总则 (10)一、考核目的 (10)二、考核原则 (11)三、考核类型 (12)四、考核方法 (13)第五篇：绩效考评方案实施 (13)第一章人力资源部绩效考核 (14)第二章行政部绩效考核 (25)第三章财务部绩效考核 (31)第四章销售部绩效考核 (36)第五章技术研发部绩效考核 (45)第六篇：评估及应用 (51)一、绩效沟通与反馈 (51)二、结果的应用 (52)第七篇：申诉及其处理 (54)一、申诉受理机构 (54)二、提交申诉 (55)三、申诉受理 (55)附件1 一般职员年度评判表 (57)附件2 部门经理年度评判表 (58)附件3 其他表格 (59)第一篇：东风本田汽车公司差不多情形一、公司介绍东风本田汽车位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。

公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。

中日双方各占50%股权。

企业成立五年来，快速进展，经营质量连续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售中意度在J.D.Power亚太公司2007年9月中国新车中意度调研中名列第二。

东风本田汽车将遵从中国汽车产业进展政策，依照市场需求，连续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。

二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供中意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。

目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况 (2)一、公司介绍 (2)二、企业理念 (2)三、公司组织结构图 (3)四、产品介绍 (4)第二篇：环境分析 (5)一、社会环境分析 (5)二、行业环境分析 (5)三、市场营销环境分析 (6)四、企业环境分析 (7)第三篇：绩效考评总则 (10)一、考核目的 (10)二、考核原则 (11)三、考核类型 (12)四、考核方法 (13)第五篇：绩效考评方案实施 (14)第一章人力资源部绩效考核 (14)第二章行政部绩效考核 (26)第三章财务部绩效考核 (32)第四章销售部绩效考核 (38)第五章技术研发部绩效考核 (48)第六篇：评估及应用 (54)一、绩效沟通与反馈 (54)二、结果的应用 (55)第七篇：申诉及其处理 (57)一、申诉受理机构 (57)二、提交申诉 (57)三、申诉受理 (58)附件1 普通员工年度评价表 (60)附件2 部门经理年度评价表 (61)附件3 其他表格 (63)第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。

公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。

中日双方各占50%股权。

企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。

东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。

二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。

绩效考核方案为全面了解、评估市场部的工作绩效，提高工作绩效，并使市场部始终朝同一个目标努力，根据市场变化特制订双月绩效考核制。

以分值来计算市场部绩效考核。

具体方案如下：一、对市场部采取月绩效考核制，月薪由“基本工资”和“绩效奖金”两部分构成，其中“绩效奖金”金额根据绩效考核结果评定。

（一）基本工资：“基本工资”是指市场部的保底收益.（二）绩效奖金：“绩效奖金”是指根据市场部的绩效考核结果来评定的弹性薪资报酬。

1、绩效奖金＝基本工资×（绩效考核总分/100）×100％绩效考核总分＝来店量得分＋活动开展得分+活动效果得分+交车量考核得分=日常考核得分各指标具体计算如下：指标1：来店（电）量得分（权重45％）＝月来店量/月来店目标×45％×100定义：“来店量”主要考核市场部的集客数量，是对市场部考核的最重要指标。

包含新增来店（电）和二次到店。

目标设定：根据厂家DMS系统下发来店目标结合专营店实际销售目标情况进行考核。

指标2：活动开展得分（权重15％）＝月活动量/月活动目标×15％×100 定义：优先根据厂家区域营销活动进行活动执行。

此活动包含店头活动和外展。

指标3：活动效果得分（权重 15%）=活动效果实际/活动效果目标×15%× 100 目标设定：根据区域营销案及厂家指导活动，进行目标设定。

指标4：交车量得分（权重15％）＝月交车量/月交车目标×15％×100 定义：“交车量”主要考核市场部的集客质量。

目标设定：根据厂家指定目标结合店内目标进行制定。

指标5：日常考核得分（权重15％）＝实际考核分值×15％×100 定义：日常管理考核包括：各类报表反馈的及时率、日常行为规范等，（详见市场部工作常识）满分为10分。

（三）奖惩措施：1. 以上绩效考核及薪资计算办法用于市场部经理，部门员工除日常工作考核外，按照部门经理的相关系数进行提成。

东风汽车股份有限公司绩效管理体系设计摘要绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，如何建立有效的绩效管理体系，提高员工绩效，提高组织整体绩效，是许多企业正在积极探索的问题。

现以东风汽车股份有限公司（以下简称）的绩效管理为研究对象，吸纳了和管理理论的精髓，结合东风公司发展战略和绩效管理现状，通过理论联系实际，为建立了一套完整的绩效管理体系，以期在企业绩效管理方面有所突破。

关键词：绩效管理;体系第一章企业基本情况分析公司概况东风汽车公司是之一，其前身是年始建于的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地，除此之外，还在上海、广西、江苏盐城、南充、河南、新疆乌鲁木齐、辽宁、浙江杭州、云南等地设有分支企业。

业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备，是及和、一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。

公司战略进军海外开辟襄樊开辟南方合资合作中长期事业计划公司愿景建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风。

公司使命制造优质汽车，提供满意服务，优化生活质量，实现人及自然的和谐企业规模东风有限仍然属于中国汽车行业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。

规模最大。

从资本规模上看，公司注册资本达到亿元，超过了国内任何一家合资企业。

这也是日产历史上仅次于美国的海外第二大投资项目；人员最多。

合资公司员工数达到人，是目前国内汽车行业人数最多的合资企业；产品最全。

公司产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目；层次最深。

合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还将向合公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等各个方面经验，涉及整个价值链的各环节。

东风汽车公司绩效考核体系设计精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。

20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。

绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。

但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。

本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

1 绩效绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。

随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。

因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。

1. 1绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。

首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。

东风汽车有限公司绩效考核体系设计摘要 (4)1 绩效 (4)1. 1绩效的定义 (4)1.2绩效的性质 (5)2绩效考核 (5)2.1绩效考核的定义 (5)2.2绩效考核的目的 (5)2。

2.1 组织层面 (5)2。

2.2 个人层面 (6)2。

3 绩效考核的指标及标准 (6)2.3.1 绩效考核的指标 (6)2.3。

2 绩效考核的标准 (6)2.3.3 绩效考核的方法 (7)3绩效管理 (8)3。

1绩效管理的定义 (8)3。

1.1 系统性 (8)3.1.2 目标性 (8)3。

1.3 强调沟通 (8)3.2 绩效管理的意义 (8)3。

2.1绩效管理对组织战略的意义 (9)3。

2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 (9)3。

3绩效管理的方法 (9)3。

3。

1 目标管理法 (9)3。

3。

2 关键绩效指标法 (10)3。

3。

3 平衡计分卡 (12)4 东风汽车有限公司绩效现状分析 (12)4。

1东风汽车有限公司的企业概况 (12)4.1.1 企业所获主要荣誉称号 (13)4。

1.2 2004年主要经济指标 (13)4.1。

3本企业未来规划 (13)4.2公司的管理现状 (14)4.2。

1.财务盈利方面 (14)4.2。

2 内部运营方面 (14)4。

3东风汽车有限公司的绩效管理现状 (14)4。

3。

1 员工层面 (14)4。

3。

2 部门经理层面 (15)4.3.3 部门层面 (15)4。

3。

4公司层面 (15)5 绩效考核体系的设计 (16)5。

1绩效考核体系的设计思路 (16)5。

1.1绩效考核的目的与原则 (16)5.1。

2绩效考核的设计程序 (17)5.2绩效考核体系设计前的准备工作 (17)5. 2。

1 成立绩效管理委员会 (17)5。

2。

2 完善职务分析 (17)5.3 部门绩效考核体系的设计 (18)5.3.1公司的绩效考核周期 (18)5.3.2部门绩效考核指标体系的确定 (19)5。

东风某汽车有限公司绩效考核设计方案东风某汽车有限公司是一家以生产和销售汽车为主的企业。

作为一家企业，员工的工作绩效与公司的利益息息相关。

因此，对于东风某汽车有限公司而言，全面、科学合理而严格的绩效考核体系是非常必要的。

本文将围绕东风某汽车有限公司的实际情况，探讨和设计一套适合本公司的绩效考核方案。

一、浅谈绩效考核的重要性绩效考核是企业管理中非常重要的一环。

通过绩效考核可以使公司的员工明确自己工作的方向和目标，了解自己的工作成果和表现。

同时，也可以通过绩效考核来强化员工的工作动力和工作积极性，从而提高企业的生产效率。

此外，绩效考核可以将公司的管理工作与员工薪酬体系结合起来，达到合理激励员工的目的。

二、绩效考核方案设计在设计东风某汽车有限公司的绩效考核方案时，需要从以下几个方面来考虑：1、考核内容在考核内容方面，首先需要针对不同的部门设计相应的考核标准。

根据东风某汽车有限公司的实际情况，可以将考核内容划分为三类，分别是：个人业绩考核、团队协作考核和企业价值观考核。

个人业绩考核：对于销售部门，可以根据销售额、销售量等指标来进行考核；对于生产部门，可以根据产品产量、产品质量等指标来进行考核；对于研发部门，可以根据新产品研发进度和质量来进行考核。

团队协作考核：团队协作指标可以包括产品协同开发、生产流程优化、销售与客户服务协同等方面，通过协作，来提高团队效率，提升企业整体执行力。

企业价值观考核：东风某汽车有限公司一直坚持“诚信、创新、共享、和谐”的价值观，因此要在绩效考核中体现。

比如员工的思想表述、办公场所卫生整洁程度、岗位责任认真情况等。

2、考核方式针对东风某汽车有限公司的实际情况，可以将考核方式设计为定量和定性相结合的方法。

其中，定量考核方式可以包括绩效得分、销售额、销售量等，而定性考核方式可以包括员工的综合素质、工作态度、工作效率等方面。

3、考核频率考核频率应当定期，比如每月或每季度进行一次考核。

这样可以及时反映员工的工作表现和工作状态，为员工提供一个及时改进和提高的机会。

{绩效管理方案}东风某汽车绩效考核设计方案目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况2一、公司介绍2二、企业理念2三、公司组织结构图2四、产品介绍2第二篇：环境分析2一、社会环境分析2二、行业环境分析2三、市场营销环境分析2四、企业环境分析2第三篇：绩效考评总则2一、考核目的2二、考核原则2三、考核类型2四、考核方法2第五篇：绩效考评方案实施2第一章人力资源部绩效考核2第二章行政部绩效考核2第三章财务部绩效考核2第四章销售部绩效考核2第五章技术研发部绩效考核2第六篇：评估及应用2一、绩效沟通与反馈2二、结果的应用2第七篇：申诉及其处理2一、申诉受理机构2二、提交申诉2三、申诉受理2附件1普通员工年度评价表2附件2部门经理年度评价表2附件3其他表格2第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。

公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。

中日双方各占50%股权。

企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。

东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。

二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。

公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。

公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。

公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。

东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。

绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。

但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。

本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

1 绩效绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。

随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。

因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。

1. 1绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。

首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。

从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。