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![[精选]华润的公司治理与6S管理体系资料](https://img.taocdn.com/s1/m/b5e75268ba1aa8114431d992.png)
蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。
演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。
首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。
华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。
”的整体业务战略。
多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。
其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。
实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。
管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。
图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。
何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。
作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。
6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。
从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。
这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。
他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。
在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。
这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。
但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。
从利润到价值今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。
2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。
此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。
投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。
金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。
对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。
此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。
华润6S体系多元化扩张中的集团管控对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。
”集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。
以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。
经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。
在出现问题之后，华润2019年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。
在2019年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。
同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。
这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
图1 华润目前集团化的集团公司组织架构多元化征程华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。
华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。
1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。
华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。
从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。
这并非常态————平时这位一把手日程满满,时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨.他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”,审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型-—-—历经数年摸索的价值型财务管理体系,承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长,那么，如今的经济环境早已大相径庭。
在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团,试图用新5C体系来增强竞争力,通过管理实现价值创造。
这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效.但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。
从利润到价值今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始,一步步从基层走到今天的位置.2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。
此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境.金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。
投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。
金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升,国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。
对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言,挑战尤其严峻。
此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。
华润6S案例分析 华润6S案例分析 喻春林 内容提要：本文采用案例为本人亲历了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。
关键词：战略导向 管理控制系统模式 6S管理体系 案例分析
企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。
一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段
第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、喻春林，2004a)。
第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越(蒋伟、喻春林，2004b)。这是6S管理体系的基本内涵：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
第三阶段是6S管理体系的创新阶段。即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。
二、对华润集团6S管理体系的分析 6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统。6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。一方面，业务战略体系负责构建和确定战略目标，全面预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施，业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S成为真正的管理控制系统。
华润集团的6S管理体系实质上形成了一个完善的管理控制系统，其目的非常明确，就是为了保障战略目标的实现。6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和全面预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和内部审计体系共同组成了信息与沟通子系统，业绩评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。业务战略体系是在集团总体战略、利润中心经营战略及其战略规划前提下进行的战略规划分解。战略规划的分解就形成了战略计划，战略计划既是管理控制系统的起点，又是战略实施的依据。信息反馈和沟通机制的设计包括对会计信息系统和业务统计信息系统的设计，最终形成一套完整的管理报告系统。当然信息的可靠性对战略的实施也很重要，因此还需要设计确保信息真实可靠的信息审核系统，否则很有可能出现“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”的情形，从而误导决策。华润集团6S中的内部审计体系就起到了这样的作用。如果不对管理者战略执行的结果进行评价，并且将评价结果与管理者的激励相挂钩，那么对于管理者而言，战略执行就会既缺乏动力，又缺乏压力，对于公司而言，战略就难于得到有效执行，战略目标就难于实现。业绩评价体系和经理人考核体系解决了这两个问题。
6S管理体系强调系统整合。业务战略体系和全面预算体系相互结合构成了战略计划系统，它为战略疾施及其控制提供了依据和前提。全面预算体系主要是从财务方面确定了战略目标实现的控制目标：业务战略体系则还包容了全面预算体系所无法涵盖了的非财务目标。管理报告主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，没有信息与数据的输入，战略实施可能会失去控制，管理者就会难于决策，业绩评价就难以进行。内部审计体系主要是为了保证评价结果的客观性和真实性因为信息与数据的质量会影响控制、决策和评价的质量。对经理人的考核是为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力，没有它就会影响管理者实施战略和控制战略实施的效果效率，奖金计算及其分配必须以业绩评价结果为依据和前提。
管理控制系统要有效发挥作用，关键取决于在设计和运行中需要关注要素之间的相互配合和相互支持。6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个紧密联接、环环相扣的管理链条，是一体化的有机组合。如果借用战略的语言来说，其竞争优势正是来自各项S的相互适应和相互支持，来自于各项S组成的整体系统，因而6S比单项S更加有效。
6S管理体系强调信息支持。信息对于管理控制系统的有效实施起支持性的作用。Simons(1995)认为，管理控制系统就是基于信息的系统，没有信息，管理者就无法实施战略和控制战略实施。正因为如此，华润集团强调了管理报告和内部审计的重要性，将其作为构成6S管理体系的两个重要环节。
更重要的是，华润集团注意到了要使管理控制系统真正成为“最佳实践”，还需要依赖于信息平台的建立。这也正是大型企业或者企业集团管理发展的重要趋势之一。新经济时代下，要求企业对下属各单位的管理者进行充分自由的授权，以便于能够对外部环境做出灵活迅捷的反应。但是，授权的同时并不意味着不加控制，对于母公司而言，还需要对授权进行 相应的控制，这就需要借助于信息技术。实践证明，充分利用信息技术推动管理进步是应对环境挑战的利器，(张瑞君，2004)。这就要求企业集团要关注信息技术，将企业的各项管理与信息技术相互融合，形成支持有效管理的信息集成环境，消灭“信息孤岛”，为管理者实施战略和经营决策实时、准确提供信息，从而提高企业整体运行效率。
三、结束语 战略导向的管理控制系统模式是帮助管理者实施战略，实现战略目标的一项有力工具。这一管理控制工具所具有的特点对于现时期的我国企业集团不无启示意义
（1）管理控制系统要以战略为导向，要求所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。现时期的我国企业集团并不缺乏好的战略，问题在于缺乏有效的战略执行机制，企业集团的各项管理活动并不以战略为核心，往往是实行“双轨制”甚至是“多轨制”，比如预算编制不以战略目标为依据，业绩评价不以战略目标实现为前提等，业绩评价结果与管理者的奖金并未真正挂钩(喻春林，2005)。
（2）管理控制系统要以整合为核心，要求管理控制系统的构成要素相互支持和相互配合，以形成合力。现时期的企业集团要么单纯强调单一管理方法的全面性，要么盲从众多产品的供给而热衷于管QT_具的更新，忽略了各种方法之间的逻辑性和兼容性(王斌、高晨，2004)。其结果往往是，企业集团用以管理的方法功能重复和支离破碎，甚至相互矛盾，无法形成完整的战略实施整合框架，难以发挥整体效应。
（3）管理控制系统要以信息为基础，要求借助于信息平台对管理控制系统的有效实施给予有力的支持，重视信息的实时性和准确性。现时期的企业集团往往缺乏信息化意识，即使意识到信息化的重要性，其管理信息化的观念也很落后，表现在只注重生产信息化而不重视管理信息化方面的投入，或者注重管理 信息化建设，但关注的是单项业务的信息化，其结果是没有形成支持有效管理的信息集成环境(喻春林，2004)。
喻春林简介： 喻春林先生拥有超过15年以上跨行业/跨领域的多元国际化大型企业人力资源及集团管控的实战经验，喻先生在1999年加入世界500强华润香港集团担任过全球人力资源总监、战略规划师和华润燃气控股有限公司人力资源副总经理，先后加盟两家大型知名企业集团担任人力资源副总裁、执行总裁等岗位。喻先生在爱尔兰格里菲尔斯顿大学取得人力资源管理博士，深圳、香港人力资源协会专业会员资格；喻先生擅
