目标成本法案例分析

从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标，这是标准成本法与目标成本法的相同点。

但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路。

在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件，也就是说企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的。

标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本。

二、目标成本的设定（掌握）产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主要包括以下三个方面：（一）市场调查市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。

通常，市场调查的方法有三种：1.对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测；2.对现实和潜在顾客的需求问卷调查；3.选取特定顾客群体对他们的需求偏好做深入研究。

（二）竞争性价格的确定竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。

一般而言，竞争性价格的确定需要综合考虑以下三个因素：第一，可接受价格。

第二，竞争对手分析。

第三，目标市场份额。

确定竞争性价格的具体方法主要有两种：1.市价比较法，即以已上市产品的市场价格为基础，加减新产品增加或减少的功能或特性（特性包括质量、外观等）的市场价值；2.目标份额法，即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价。

（三）必要利润的确定从成本管理角度看，企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时，除考虑投资者必要报酬率之外，还应当考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响：1.采用相对激进的方法确定成本目标（如提高必要利润水平），人为“调低”目标成本，增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力，并辅以成本目标实现的“激励”属性，以最终实现目标利润；2.采用相对宽松的方法确定目标成本（如调低必要利润水平），从而为产品设计提供相对较多的备选项，以提高产品设计的灵活性。

目标成本控制1. 引言目标成本控制是指在产品或项目开发过程中，通过设定和管理目标成本，以实现成本控制和控制成本增长的管理方法和手段。

它主要关注产品或项目的成本，并通过合理的计划和执行，确保成本控制在可接受范围内。

本文将从目标成本控制的概念、目标设定、控制方法和示范案例等方面进行详细阐述。

2. 目标成本控制的概念目标成本控制是一种基于市场需求和竞争环境的成本管理方法。

它不仅仅关注产品或项目的成本，还要考虑市场定价、利润目标等因素，以保证企业在市场中的竞争力。

目标成本控制的核心概念是“目标成本”，它是指企业为了实现产品或项目的推出和抢占市场，所要承受的成本。

目标成本的设定需要综合考虑市场需求、产品品质、竞争对手定价等因素，确保产品具有市场竞争力。

3. 目标成本的设定目标成本的设定是目标成本控制的基础，它需要将产品或项目的目标定位、市场需求、成本结构等因素综合考虑。

以下是目标成本设定的一般步骤：•确定产品或项目的目标定位：确定产品或项目所要满足的市场需求和定位，包括产品所在的行业、市场规模、市场份额、利润目标等。

•分析成本结构：对产品或项目的成本结构进行分析，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用等。

通过分析成本结构，找到成本优化的潜力。

•考虑市场定价：通过市场调研和竞争对手定价等方式，确定产品的市场定价。

在设定目标成本时，需要确保市场定价与目标成本的可行性和竞争力。

•确定目标成本：综合考虑以上因素，确定产品或项目的目标成本。

目标成本应该既能满足盈利要求，又能符合市场需求和竞争对手价格。

4. 目标成本控制的方法目标成本控制的方法可以分为以下几种：•设计控制：在产品或项目设计阶段，通过优化设计和选用合适的材料、工艺等方式，达到降低成本的目的。

例如，采用模块化设计、标准化件、共用设计等方法，可以减少产品研发和制造成本。

•供应链管理：通过优化供应链管理，降低原材料和零部件的采购成本。

例如，与优质供应商建立战略合作伙伴关系，整合供应链资源，实现成本的控制和节约。

战略成本管理的基本概念与案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续发展，就必须注重成本管理。

而战略成本管理作为一种高效的管理工具，对企业的发展至关重要。

本文将从战略成本管理的基本概念入手，结合实际案例进行深入分析，帮助读者更好地理解其重要性和运用方式。

战略成本管理的基本概念1.成本管理的定义成本管理是指企业在生产经营过程中，通过合理的方法和手段对各项成本进行有效监控和控制的过程。

而战略成本管理则是在整体战略思考的框架下，将成本管理纳入企业战略规划中，以实现整体竞争优势为目标。

2.战略成本管理的目标战略成本管理的最终目标是降低企业的总体成本，提高企业的盈利能力和市场竞争力。

通过合理的资源配置和成本控制，实现企业长期可持续发展。

3.战略成本管理的重要性战略成本管理不仅可以帮助企业降低生产成本，提高经营效率，还可以促进资源的合理利用和优化企业内部流程。

通过制定合适的成本管理策略，企业可以更好地应对市场变化，提高抗风险能力。

案例分析：苹果公司的战略成本管理苹果公司作为全球知名的科技企业，一直以其独特的战略成本管理策略著称。

通过不断创新和提高生产效率，苹果成功控制了产品生产成本，并实现了长期增长。

以苹果iPhone系列产品为例，苹果公司通过与供应商的密切合作，优化供应链管理，降低采购成本。

苹果对产品设计和研发的投入非常巨大，但通过全球化研发团队的有效管理，实现了研发成本的控制。

苹果还通过精准的市场定位和定价策略，有效控制了销售与推广成本，使得企业的整体运营效率得到提高。

这些战略成本管理的举措，使得苹果公司拥有强大的竞争优势，保持了在全球市场的领先地位。

战略成本管理对企业的长远发展至关重要。

只有通过科学合理的成本管理策略，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。

因此，企业在制定战略计划时，务必将成本管理纳入考虑范围，以实现整体战略目标的最佳效果。

邯钢的成本管理案例邯钢的成本管理案例目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨．在基本完成财务会计工作的规范化以后，加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。

本例以邯钢管理经验为基本内容，从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。

一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业，1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。

公司下设30个厂(矿、单位)，30个处室，现有职工2．8万人，经过40年的挖潜、配套、改造、扩建，截至1998年年底，拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。

主要生产设备有：炼焦炉4座(其中42孔* 2，45孔*2)，年生产能力114万吨；供炼铁原料的烧结机10台，年生产能力400万吨；炼铁高炉6座，总容积3428立方米，年生产能力300万吨；氧气顶吹炼钢转炉8座，年生产能力400万吨；与炼钢配套的连铸机11台，生产能力400万吨；轧钢机7套，总轧制能力250万吨。

此外还有年产10万吨尿素设备1套。

主要产品有：圆钢．螺纹钢、角钢、槽钢、矿用钢、中板、造船板、线材等系列产品。

还有焦炭、尿素、煤化工产品等。

1998年生产生铁273万吨，产钢292万吨，生产商品钢材钢坯251万吨，实现销售收入53.3亿元．利税8.2亿元，其中利润5.03亿元。

1994—l996年，实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名，]997、1998年跃居第二名。

在全国同类型企业的40项技术经济指标排序中，有65%的指标位居前三名。

1998年吨钢符合能耗8><#004699'>805kg标准煤/吨钢，比大中型钢铁企业平均数低270kg标准煤/吨钢。

在1995年度中国工业企业综合评价中，邯钢位居45家钢铁企业第二名。

邯钢从建厂到1998年，曾经有17年亏损，累计亏损额达1.72亿元。

2.标准成本法的主要优点：
（1）标准成本法能及时反馈各成本项目不同性质的差异，有利于考核相关部门及人员的业绩；（2）标准成本的制定及其差异和动因的信息可以使企业预算的编制更为科学和可行，有助于企业的经营决策。

3.
（1）变动成本法下：
直接材料单位成本=1400000/10000=140（元/件）
直接人工单位成本=180000/10000=18（元/件）
变动制造费用单位成本=230000/10000=23（元/件）
单位产品成本=140+18+23=181（元/件）
（2）完全成本法下：
直接材料单位成本=1400000/10000=140（元/件）
直接人工单位成本=180000/10000=18（元/件）
变动制造费用单位成本=230000/10000=23（元/件）
固定制造费用单位成本=20000/10000=2（元/件）
单位产品成本=140+18+23+2=183（元/件）
4.
（1）变动成本法下当期营业利润：
产品销售成本=181×8000=1448000（元）
期间成本=20000+80000+50000+60000=210000（元）
营业利润=8000×250-1448000-210000=342000（元）
（2）完全成本法下当期营业利润：
产品销售成本=8000×183=1464000（元）
期间成本=80000+50000+60000=190000（元）
营业利润=8000×250-1464000-190000=346000（元）
5.变动成本法的程序一般按照成本性态分析、变动成本计算、损益计算等程序进行。

成本会计案例毕茜经济管理学院2011．7案例 1 邯钢——项目成本逆向分解一、案例分析钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中的管理模式。

为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某此锁定转移价格的办法。

而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，碇以系统总合最优。

“倒”出来的利润。

对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。

公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年做一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。

获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。

销售毛利还需要做以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂做销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。

做这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达 1649 元，而市场价只能卖到 1600 元，每吨亏损 49 元。

经过测算，这 49 元全部让三轧多分厂一个生产单元消化根本做不到。

如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序经济指标都优化达到历史最高水平。

比如，邯钢三轧钢分厂发现，为使产品包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过 6 万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了 40%，吨材成本下降 8 元。

其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢分厂挖潜降低 5 元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12 元/吨钢，原料外购生铁每吨由780 元降到750 元以下，这样环环相扣即“8+5+24.12+(780-750)>49”就可扭亏为盈。

目录财务成本管理案例分析 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)财务成本管理的概念和原则 (3)财务成本管理的定义 (3)财务成本管理的原则 (4)财务成本管理案例分析 (5)案例一：公司A的财务成本管理 (5)案例二：公司B的财务成本管理 (6)案例三：公司C的财务成本管理 (6)财务成本管理案例的启示和教训 (7)启示 (7)教训 (8)结论 (9)总结财务成本管理案例的经验和教训 (9)展望财务成本管理的未来发展趋势 (10)参考文献 (10)财务成本管理案例分析引言背景介绍财务成本管理是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到企业的财务资源的有效配置和管理。

财务成本管理的目标是通过合理的成本控制和优化，提高企业的盈利能力和竞争力。

在当今激烈的市场竞争环境下，企业必须采取有效的财务成本管理策略来应对各种挑战和机遇。

本文将通过分析一个实际的财务成本管理案例，探讨财务成本管理的重要性以及如何应用有效的管理策略来实现成本控制和优化。

案例背景本案例涉及到一家制造业企业，该企业主要生产和销售电子产品。

由于市场竞争激烈，企业面临着成本上升和利润下降的压力。

为了应对这一挑战，企业决定进行财务成本管理的改进。

首先，企业进行了全面的成本分析，以确定各个环节的成本构成和影响因素。

通过对原材料、人工成本、设备维护等方面的详细分析，企业发现了一些潜在的成本节约的机会。

例如，企业发现在原材料采购方面存在着一些浪费和不必要的开支，通过与供应商的合作和谈判，企业成功地降低了原材料的采购成本。

其次，企业采取了一系列的措施来提高生产效率和降低人工成本。

通过引入先进的生产设备和技术，企业成功地提高了生产效率，减少了人工成本。

此外，企业还加强了员工培训和激励机制，提高了员工的工作积极性和效率。

另外，企业还注重设备维护和管理，以降低设备故障率和维修成本。

通过建立定期维护计划和设备保养标准，企业有效地减少了设备故障和停机时间，提高了设备的使用寿命和效率。