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工商管理案例分析题目：联合利华成功案例分析专业：工商管理姓名：刘杰学号：2010211322班级代号：0351003联合利华成功案例分析联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海，北京，合肥都设分厂．联合利华从80年代起开始采取集中战略，从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌．中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌．联合利华的成功主要在于这些方面：企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。
联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。
2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。
这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。
人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。
通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。
研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。
2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，预计每年运行费用6000万元人民币。
案例分析联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。
几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。
到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。
这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。
实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。
20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。
联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。
此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。
联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。
如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。
生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。
一些新产品将只在一个地点生产。
产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。
通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。
欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。
联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。
但联合利华的改革仍然有其局限性。
宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。
联合利华，全球五百强企业之一，其历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。
而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活。
19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为消费者开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理。
现在的联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。
这些年来，联合利华发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。
本文以联合利华为案例，从管理学的角度分析了联合利华的企业管理。
本文着重从联合利华的组织结构与设计、人力资源管理、变革与创新和战略管理这四个方面简述联合利华在企业管理中的特点。
其中，人力资源管理与战略管理等作为联合利华企业管理中具有鲜明特色的管理方式，本文对其做了较为详细的阐释。
关键词：组织结构与设计人力资源管理变革与创新战略管理1.联合利华的组织结构与设计 (3)1.1 组织与结构得概念 (3)1.2 联合利华战略变革与组织机构变革分析 (3)2.联合利华的人力资源管理分析 (5)2.1独特的人才选拔方式 (5)2.2极限式、个性化的培养方式 (6)2.3 HR数据库全球化 (7)2.4人力资源本土化战略 (7)3．联合利华的企业变革分析 (8)3.1结构的改变 (8)3.2变革思路 (9)3.3组织的变革 (9)3.4变革成效 (10)4.联合利华的战略决策分析 (10)4.1联合利华全球化战略和多国本土战略 (10)4.2全球化战略与多国本土战略的双元均衡 (11)4.3联合利华双元战略的成功及特点 (12)参考文献： (13)1.联合利华的组织结构与设计1.1 组织与结构得概念1.1.1组织的界定组织是一个开放的社会——技术系统，即组织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源有效地为实现组织目标服务。
联合利华案例分析联合利华是一家全球知名的跨国公司，总部位于荷兰鹿特丹，主要从事快速消费品的生产和销售。
作为世界上最大的快速消费品公司之一，联合利华在全球范围内拥有众多知名品牌，如Dove、Close-up、Vaseline等。
本文将通过对联合利华案例的分析，探讨该公司在全球化进程中所面临的挑战和机遇。
首先，联合利华作为一家全球性公司，其产品涵盖了全球范围内的不同市场和消费群体。
在全球化进程中，联合利华需要面对不同国家和地区的法律法规、文化习俗、消费习惯等方面的差异，这为其产品的研发、生产、营销等环节带来了挑战。
例如，不同国家对于化妆品的安全标准和配方要求可能存在差异，联合利华需要根据当地的法律法规进行调整和适应。
同时，不同国家和地区的消费者对于产品的需求和偏好也存在差异，联合利华需要根据当地的市场需求进行产品定位和营销策略的调整。
其次，全球化进程中的机遇也是不可忽视的。
联合利华作为一家跨国公司，拥有全球范围内的资源和渠道优势，可以通过全球化战略来实现规模化经济和资源整合，从而降低成本、提高效率。
同时，全球化进程也为联合利华带来了更多的市场机会和业务增长空间。
通过不断拓展新的市场和渠道，联合利华可以实现业务的多元化发展，降低对特定市场的依赖，从而降低市场风险。
在全球化进程中，联合利华还需要面对来自竞争对手的挑战。
作为全球知名的快速消费品公司，联合利华的竞争对手遍布全球范围，包括宝洁、强生等知名公司。
这些竞争对手在全球范围内拥有强大的品牌影响力和市场份额，对联合利华构成了一定的竞争压力。
为了在全球市场中保持竞争优势，联合利华需要不断加强产品创新和品牌建设，提高产品质量和服务水平，提升市场竞争力。
综上所述，联合利华作为一家全球知名的快速消费品公司，在全球化进程中面临着诸多挑战和机遇。
通过不断优化全球化战略，加强产品创新和品牌建设，联合利华可以在全球市场中实现持续健康的发展。
同时，联合利华还需要不断提高对全球市场的适应能力，灵活应对各种挑战和变化，实现在全球范围内的可持续发展。
联合利华战略与组织结构变革一、联合利华简介联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。
联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商，2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。
每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。
他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。
二、联合利华战略变革与组织机构变革分析●联合利华两次重要的重组：90年代末、2005年1、本土化战略下的组织机构——地区组织机构该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
地区组织机构的优点：（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作；（2）有利于国外子公司根据地区内环境的条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。
20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
2、集中化战略下的组织结构——产品组织机构●90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
2023年以联合利华为案例的企业管理分析联合利华是全球领先的消费品生产厂商，业务涵盖个人健康、家庭护理、美容护肤、食品饮料等多个领域。
在全球市场中，联合利华始终站在了行业的最前沿。
在众多品牌中，它以“专业品质、创新革命”为核心理念，构建了一个完备的品牌矩阵。
然而，如今的市场竞争越来越激烈，企业间的竞争不再是单纯的产品竞争，有时候甚至是企业文化和价值观的斗争。
如何在竞争中立于不败之地，成为企业领导者面临的重要课题之一。
一、创新创新是一个企业始终不变的核心竞争力，是企业的灵魂。
可以说，没有创新就没有企业的未来。
联合利华一直将创新作为其成长、壮大的重要动力。
2013年，联合利华在伦敦成立了全球创新中心，这个中心汇聚了全球范围内的高端创新团队，并将重点放在了产品创新和新技术的开发上。
通过不断的研究和创新，联合利华不断引领着行业发展的方向，谋求增长的新动力。
二、品牌营销在当前的市场竞争中，品牌重要性越来越突出。
企业的品牌力度强，受到消费者的普遍关注和认可。
联合利华一直重视品牌建设。
比如，推出品牌变革计划，重新设计了品牌标识。
其次，在营销方面，布局的战略更加聚焦，提高市场影响力，扩大市场份额，加强品牌互动，使企业更好地被大众接受。
三、人才管领人才是企业的动力，是企业取得成功的重要支撑。
联合利华一直注重打造优秀管理团队，不断吸引人才加入，并且对现有人才进行培训，使其具备更高级别和更全面的管理能力。
联合利华重视人才的培养，注重为人才提供更好的福利待遇，增加员工的归属感，从而达到提高员工效率的目的。
四、社会责任企业的社会责任是企业选拔人才和获得公众支持的重要因素。
联合利华一直积极担当社会责任，强行推出了许多社会责任计划，并与世界各地的政府和机构紧密合作。
比如，针对水资源的问题，联合利华积极地推出了制定“零用水”的目标计划。
此外，还积极介入教育、公益和环境等相关领域，发挥企业的公益力量。
综上所述，联合利华作为一家先进的企业，始终坚持以创新、品牌营销、人才管领和社会责任为核心，不断探寻未知的领域，开创商业价值的新未来。
联合利华战略分析概述：联合利华的发展历程就是一部企业并购和出售史，但无论是早期的大量并购，还是进入21世纪的品牌缩减，联合利华的每一步都紧跟其战略。
一、公司起源：联合利华的成立，离不开英国北部William Lever家族企业和荷兰Margarine Unie公司。
19世纪70年代早期，Jurgens和Van den Bergh对用牛油和牛奶做出的新产品—人造黄油发生兴趣，他们意识到可以大批量的生产这类价廉物美的产品以替代黄油。
19世纪末，Jurgens 和Van den Bergh，两个做黄油生意的荷兰家族，成功的将其产品出口到英国。
19世纪80年代中期，William Lever家族成功的生产出一种新型的肥皂。
这种肥皂用椰子油或松仁油作原料，比传统的用动物脂肪做的肥皂更易起泡。
Lever为肥皂起名为Sunlight，并且加上了与众不同的包装。
对Sunlight肥皂的需求不断增加，并出售到欧洲、美洲等地。
19世纪末William Lever家族企业成功上市。
1929年9月2日，Lever兄弟与Margarine Unie签订协议，组建Unilever（联合利华）。
1930年1月1日，联合利华正式成立。
二、各阶段战略概要分析初创时期（20世纪30年代—40年代）战略：致力于帮助女性减轻家务负担，实现更清洁舒适的生活；为消费者提供具有营养的食品，致力于改善人们生活。
主要产品：香皂、黄油具体实施：①将制皂业从硬肥皂向皂片的方向转变，发明肥皂粉。
②将维生素A和D加入到人造黄油，以获得与黄油相同的营养成份。
③投资一些与油脂业无关的企业，包括公用事业。
④40年代，联合利华继续对食品市场扩张，获取了一些不同类型产品生产的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
20世纪40年代末—70年代末：战略：加大企业区域化发展，促进企业产品多样化。
主要产品：产品种类增加，主要涉及：日用消费品、食品具体实施：①推动各地下属公司的发展，如：非洲（United Africa）和战后欧洲。
