组织结构与设计教材(PPT 40页)

2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例

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25、你不能拼爹的时候，你 就只能 去拼命 ！
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26、如果人生的旅程上没有障碍 ，人还 有什么 可做的 呢。
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27、我们无法选择自己的出身， 可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
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28、伟人之所以伟大，是因为他 与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
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29、人生就像一道漫长的阶梯， 任何人 也无法 逆向而 行，只 能在急 促而繁 忙的进 程中， 偶尔转 过头来 ，回望 自己留 下的蹒 跚脚印 。
第十一讲：工程项目； 第十二讲：担保业务； 第十三讲：业务外包； 第十四讲：财务报告； 第十五讲：全面预算： 第十六讲：合同管理； 第十七讲：内部信息传递； 第十八讲：信息系统； 第十九讲：企业内部控制评价指引 第二十讲：企业内部控制审计指引
第一讲：组织架构
组织架构是企业内部控制应用指引第1号， 这里的组织架构是指企业按照国家有关法律法 规、股东大会和企业章程所规定的股东大会、 董事会、监事会、经理层和企业内部各层机构 设置、职责权限、人员编制、工作程序等制度 安排。
连财务总监都不通知，必须保证他 的决策执行，导致集团流动资金周 转不灵，工人三个月发不出工资。
就因为其一个人说了算，没有人 敢批评他的决策，最后轻骑集团走 到破产边缘。张家领因为职务犯罪， 侵吞国有资产、金融欺诈而被判无期 徒刑，剥夺政治权利终生，没收全部 财产。面临破产的轻骑集团被兵器工 业部兼并。
为落实《企业内部控制基本规范》 （财会〔2008〕
7号文件） ，我们开设了24课时讲座。 2010年4月15日中华人民共和国财政部、证监会、审计署、银监

5.构成一个组织循环所需要的经纱根数称为组织循环经纱 数，用Rj表示；构成一个组织循环所需要的纬纱根数称为 组织循环纬纱数，用Rw表示。 6.在一个组织循环中，当其经组织点数等于纬组织点数时 称为同面组织，当其经组织点数多于纬组织点数时称为经 面组织，当其纬组织点数多于经组织点数里称为纬面组织。 组织循环有大小之别，其大小取决于组织循环纱线数的多
第六章 双层及多层组织 第一节 表、里接结双层及多层组织 第二节 表、里换层双层及多层组织
第七章 起毛起绒组织 第一节 纬起绒组织 第二节 毛巾组织
第八章 织物分析
第一章 织物与织物组织的概念
第一节 织物的形成及其组织表示方法
一、织物组织的概念
1.在织物中经纱和纬纱相互交错或彼此沉浮的规律叫做织 物组织。 2.在经纬纱相交处，即为组织点（浮点）。 3.凡经纱浮在纬纱上，称经组织点（或经浮点）；凡纬组 织点浮在经纱上，称纬组织点（或纬浮点）。 4.当经组织点和纬组织点浮沉规律达到循环时，称为一个 组织循环（或完全组织）。
穿综的原则是：把浮沉交织规律相同的经纱一般穿入同一 页综片中，也可穿入不同综页（列）中，而不同交织规律 的经纱必须分穿在不同综页（列）内。穿综图至少画出其 不一个穿综循环。
现将常用的穿综方法分述于下。 1、顺穿法 这种方法是把一个组织循环中的各根经纱逐一地顺次穿在 每一页综片上，一个组织循环的经纱数（Rj）等于所需的 综片页数（Z）。此种方法的穿综循环经纱数（r）也与Rj、 Z相等，即Rj=Z=r。
第二节 织物的上机图
1.上机图是表示织上机织造工艺条件是图解。生产，仿造 或创新织物时均需绘制与编制上机图。
2.上机图是由组织图、穿筘图、穿综图、纹板图四个部分 排列成一定的位置而组成。上机图中各组成部分排列的位 置，随各个工厂的习惯不同而有所差异。

三、技术创新组织结构设计
1、是否设立创新组织：
不设立的优势：通过职能分工使得阶段性工作 具有效率；充分理由先有条件设备，节约资源； 创新过程在各部门间的积累和扩散。 协调成本 高 设立组织优势：设立组织可以明确权责，避免 权责不清造成效率损失；具有明确目标，全力 推进技术创新；更好解决创新过程的不确定性； 创新过程是技术积累的过程，可以在不同范围 和层次上丰富企业创新实践，提高竞争力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4、技术中心：
技术中心是大的企业集团中为从事重大关键技术和新一代产品 研究开发活动 而专门设立的机构，是企业技术创新体系的重 要组成部分。技术中心是为企业长 期发展战略服务的，是企 业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要 依托。 技术中心通常有较完备的研究开发条件，有知识结构合理、素 质较高的技力量。技术中心的研究开发项目一般具有较高的技 术水平，有一定的超前性和 综合性。
3、新事业发展部：大企业为了开创全新 的领域而单独设立的组织形式，涉及到 重大的产品创新或工艺创新。 设立风险事业部原因： 创新的风险使得 独立核算单位受益受影响；重大创新活 动管理模式与原有业务差异大，无法结 合，扰乱经营秩序；创新人员价值观、 工作方式与其他员工的差异。 风险事业部具有很大决策权，接受最高 管理者领导；
有一定的影响。 ◆ 这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别
适宜于创新性和开发性的项目。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
六、 组织结构的变化趋势 ◆组织结构扁平化 ◆组织结构的柔性化

数据处理
运用统计分析软件对数据进行处理和分析，包括描述性统计、相关 性分析、回归分析等，以揭示组织结构调整的实际效果。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行可视化呈现，便于理解和解读。
持续改进与优化方向
01
针对评估结果中反映出的问题和不足，制定相应的改
进措施和优化方案。
02
关注员工反馈，持续优化组织结构，提高组织效率和
04
横向组织结构设计中的关键问题
部门壁垒与利益冲突解决
部门壁垒成因分析
探究部门壁垒产生的根源，如部门目标不一致 、信息不对称、资源争夺等。
利益冲突调解策略
建立跨部门沟通机制，促进信息共享，协调资 源分配，以化解利益冲突。
协同合作氛围营造
倡导团队精神，强化协同合作意识，推动部门间良性互动和共赢发展。
横向组织结构设计课件
目 录
• 横向组织结构设计概述 • 横向组织结构设计策略 • 横向组织结构设计实施步骤 • 横向组织结构设计中的关键问题 • 横向组织结构设计效果评估 • 横向组织结构设计案例分享与讨论
01
横向组织结构设计概述
定义与特点
定义
横向组织结构设计是指企业在同一层次上，按照业务流程、职能或者产品划分不同的部门，并明确各部门之间的 职责和协作关系的设计方式。
部门职责划分
部门设置
根据业务流程和组织规模，合理设置部门，确保部门 职责明确、界面清晰，避免职能交叉和重叠。
岗位职责明确
明确各部门、岗位的职责和权限，建立岗位说明书， 确保员工清楚自己的工作内容和职责范围。
关键岗位备份
为关键岗位设置备份人员，确保在关键岗位人员缺席 时，业务能够正常运转。
协作与沟通机制建立

– 事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
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。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

2018/11/21
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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8
管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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5
管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
2018/11/21
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

基层的定义和职责
基层指直接参与经营主营业务产品或服务活动的 基本单位及其人员 如采购 制造 销售 客服等
主要职责：按要求完成具体工作
计划 控制型职能部门
这是一类不直接参与经营的部门 他们通过制定 计划;设定标准 程序 定额;建立规章制度等;参与控 制的各项活动 他们通过影响其他部门和其他人的工 作来影响的运转;如生产管理 检验 财务等部门
支持 服务型职能部门
与计划控制部门一样;支持服务部门也属于派生部门 这类部门的主要职责是提供间接的服务;法律事务 公共关 系 行政事物 后勤保障等 他们的活动与的主要业务 流程关系不大;在业务流程中;他们的活动属于非增值 活动
衡量组织设计有效性的方法模型
资源投入
外部环境
组织内部 活动过程
产品和服务 产出
●系统运作原则
组织运作整体效率是一个系统性过程; 组织设计应简化流程;有利信息畅通 决策迅 速 部门协调；充分考虑交叉业务活动的统 一协调；过程管理的整体性
案例：华为的组织设计
●组织建立的方 针 第三十九条 华为组织的建立和健全; 必须：
有利于强化责任;确保目标和战略的实现 有利于简化流程;快速响应顾客的需求和市场的变化 有利于提高协作的效率;降低管理成本 有利于信息的交流;促进创新和优秀人才的脱颖而出 有利于培养未来的领袖人才;使可持续成长
组织的五分结构
加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论;即组织有 五个基本组成部分：战略领导层高层 中层 基层 计 划控制型职能部门和支持服务型职能部门
计划控制 型职能部门
战略领导层高层
中层
支持服务 型职能部门
基层
高层的定义和主要职责
高层指对组织全面负责的机构和人员 包括董事会 职能管理委员会 总裁 总经理及其工作班子 办事机构等

适用课程 所有中高层管理人员 所有工作人员 每个分公司的人事部 总部和分公司财务部门人员 各分公司的生产和销售部门所有人员 各分公司的销售 高层管理人员和分公司生产部人员 人事部下属的培训人员 各分公司下的销售部门
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二、有机式组织
1. 简单结构
定义： 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通常只 有两三个纵向层次。
缺点：
管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网 络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。
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3.1 网络型结构
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3.2 网络型结构
课程 领导力与管理 通用能力 人力资源 财务和税务 供应链 客户服务 生产运营 TTT系列 销售营销
适用课程 所有中高层管理人员 所有工作人员 每个外围公司的人事部 外围层和中心层财务部门人员 外围层的生产和销售部门所有人员 外围层的销售代理商 高层管理人员和分公司生产部人员 人事部下属的培训人员 各分公司下的销售部门
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（二）有机式结构
3. 网络型结构
定义： 这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。 外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心 层是一种合同关系。
优点：
在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具 有高度灵活性，而且可以集中精力做它们最擅长的事。对于大 多数公司来说一般意味着集中于设计或营销。
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三、有机的附加结构
1. 任务小组
定义： 临时性结构，用来达到某种特定的、 明确规定的复杂任务。
优点： 灵活
缺点： 缺乏归属感和安全感 抽调影响
适宜： 重要任务有特定期限或不常见、需跨来自职能部门的专门技能。18
三、有机的附加结构
2. 委员会结构 定义：

2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。