名词解释简答

管理学期末复习资料第一章⒈管理的定义：组织为达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

对管理的进一步解释：①管理的载体是组织。

②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

③管理的对象时相关资源，即包括人力资源在内的可以调用的资源。

④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

⑤管理的目的是为了实现既定的目标。

⒉⑴管理的职能：法国工业家法约尔在其著作中将管理的职能分为：计划、组织、指挥、协调和控制。

本书管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

⑵五种职能之间的关系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

⒊管理者的角色人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。

信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判中角色。

⒋管理者的技能：技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

⒌中外早期管理思想亚当.斯密的劳动分工观点与经济人观点小瓦特和博尔顿的科学管理制度马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离欧文的人事管理（欧文：人事管理之父）巴贝奇的作业研究和报酬制度亨利。

汤的收益分享制度哈尔西的奖金方案⒍管理理论的形成与发展西方管理理论：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。

一、古典管理理论（一）、科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。

代表人物：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特。

泰罗（科学管理之父）的科学管理理论主要包括：①工作的定额②标准化③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤计划职能与执行职能相分离（二）、组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。

代表人物：亨利。

法约尔、马克斯.韦伯和切斯特。

Z巴纳德㊀法约尔（经营管理之父）的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家《工业管理与一般管理》理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上管理的14条原则：⑴分工、⑵权力与责任、⑶纪律、⑷统一指挥、⑸统一领导、⑹个人利益服从集体利益、⑺报酬合理、⑻集权与分权、⑼等级链与跳板、⑽秩序、⑾公平、⑿人员稳定、⒀首创精神、⒁集体精神㊁韦伯的贡献提出了“理想的行政组织体系”理论等级、权威和行政制是一切社会组织的基础只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式㊂巴纳德的贡献：著有《经理人员的职能》一书把组织分为正式组织和非正式组织为“社会系统学派”理论奠定了基础二、行为管理理论⑴梅奥及其领导的霍桑试验①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系⑵行为科学马斯洛的需要理论麦克雷戈的XY理论麦克兰、赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论三、数量管理理论运筹学：研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源系统分析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策四、系统管理理论指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。

系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。

五、权变管理理论：其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结六、全面质量管理戴明和朱兰是质量管理之父其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念要点：①关注顾客、②注重持续完善③关注流程、④精确测量、⑤授权于员工管理理论新发展⑴学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的⑵精益思想⑶业务流程再造⑷核心能力理论第二章道德管理的特征和影响管理道德的因素合乎道德管理的特征把遵守道德规范看做责任以社会利益为中心重视利益，相关者利益视人为目的超越法律自律的特征以组织的价值观为行为导向影响管理道德的因素（1）、道德发展阶段1、前惯例层次（最低层次）：个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出的道德判断2、惯例层次（中间层次）：道德判断标准是是否维持平常的秩序并满足他人的期望3、原则层次（最高层次）：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。

（2）、个人特性（3）、组织结构（4）、组织文化（5）、问题强度改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工设定目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制企业社会责任：一、企业与现代社会企业是现代社会的产物关于企业与社会责任的两种对立观点：1、传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任2、社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段的发展:工业化初期工业化中期工业化后期后工业化时期企业责任的体现：1、办好企业，把企业做强、做大、做久2、企业一切经营管理行为应符合道德规范3、社区福利投资4、社会慈善事业5、自觉保护自然环境。

第五章决策与决策理论（一）、决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程（1）、决策主体是管理者（2）、决策的本质是一个过程（3）、决策的目的是解决机会或利用机会（二）、决策的原则：满意原则（三）、决策的依据：适量的信息是决策的依据（四）、决策理论1、古典决策理论（理想化）古典决策理论目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：（1）、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）、决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）、决策者要建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

2、行为决策理论主要内容：（1）、人与理性介于完全理性和非理性之间（2）、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响（3）、决策选择的理性是相对的（4）、决策者往往厌恶风险（5）、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案决策过程诊断问题（识别机会）明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策的影响因素（一）、环境因素1、环境的稳定性：环境稳定的情况下决策一般由组织的中低层管理者进行，在环境剧烈变化的情况下决策一般由组织的高层管理者进行。

2、市场结构3、买卖双方在市场的地位（二）、组织自身的因素1、组织文化在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，它们害怕变化，更害怕失败。

进取型组织文化生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。

组织的信息化程度组织对环境的应变模式（三）、决策问题的性质1、问题的紧迫性2、问题的重要性（四）、决策主体的因素1、个人对待风险的态度2、个人能力3、个人价值观4、决策群体的关系融洽程度决策方法p 108决策方法分为定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。

定性决策方法（1）、集体决策方法1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德菲尔技术（2）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法2、政策指导矩阵2、定量决策方法（1）、确定型决策方法：线性规划、非线性规划、动态规划（2）、不确定型决策方法：小中取大（风险厌恶型）、大中取大（风险爱好型）、最大最小后悔值法（3）、风险型决策方法：最大期望收益准则、最大期望效用准则3、计算机模拟方案。

4、决策模拟演练。

第六章计划的概念及其性质计划的概念：在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动的方向、内容和方式安排的管理文件。

计划的内容（5w1H）What—做什么？目标与内容Why—为什么做？原因Who—谁去做？人员Where—何地做？地点When—何时做？时间How—怎样做？方式、手段计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

生活中相互渗透。

计划的性质：1、计划工作为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织领导控制管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性。

4、计划工作要追求效率。

计划的类型：1、时间上：长期计划（五年以上）、短期计划（一年及一年以下）、中期计划2、职能上：业务计划、财务计划、人事计划3、战略性计划与战术性计划4、具体性计划与指导性计划5、程序性计划与非程序性计划哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为：目的与使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算。

计划编制过程：1、确定目标2、认清现在、3研究过去、4、预测并有效地确定计划的重要前提条件、5、拟定和选择可行性行动计划、、6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预案，用预算使计划数字化。

第八章组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织设计的任务和原则p165（一）、组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、和信息所作的制度性安排。

组织结构用复杂性、规范性、集权性描述组织设计的任务：1、职能与职务的分析与设计2、部门设计、3、层级设计（二）组织设计的原则：专业化分工原则：专业化分工是组织设计的基本原则统一指挥原则：要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

权责对等原则柔性经济原则三、组织设计的影响因素（一）环境的影响:一般环境和特定环境组织设计者通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：（1）、对传统的职位和职能部门进行相应的调整（2）、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（3）、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构（4）、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）、战略的影响（四个阶段）：1、数量扩大阶段2、地区开拓阶段3、纵向联合发展阶段4、产品多样化阶段梅尔斯和斯诺的四种战略类型：1、防御者型2、探险者型3、分析者型4、反应者型（三）、技术的影响伍德沃德把技术分为：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术（四）、组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别：1、规范化程度2、集权化程度3、复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点、；1、创业阶段2、集合阶段3、规范化阶段4、精细阶段组织的部门化组织部门化的基本原则（1）、因事设职和因人设职相结合的原则（2）、分工与协作相结合的原则（3）、精简高效的部门设计原则二、组织部门的基本形式1、职能部门化：按照基本活动想似或技能相似的要求，分类设立的管理部门2、产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化就是一种典型的结果划分法。