(绩效考核)绩效考核实务

关于北京汉铭信通科技有限公司薪酬制定的调查报告调查目的：无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。

企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。

所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。

调查时间;调查地点：调查方式：网上搜集资料，访谈法一、汉铭信通科技有限公司基本情况汉铭信通科技有限公司创建于 1994 年，是由原华为公司两个技术人员靠70万资金加技术创立的公司。

汉铭信通科技有限公司以发展通信产业为核心业务，专业致力于为通信行业客户提供关键业务流程的应用开发、系统集成、客户服务等整体解决方案，自助研发的解决方案已覆盖从2G领域到3G时代，横跨 GSM/ CDMA/ PHS/ TD- SCDMA 多种制式的电信增值业务、无线产品、运营支撑业务、宽带数据业务。

总部设在北京，上海、广东成立分公司，国内30个省市设立分支机构的高新技术企业。

2004年11月，汉铭信通科技有限公司在新加坡主板市场首次公开发行股票，成为首家在新加坡主板上市的中国电信软件产品提供商，成为中国高科技企业赴海外上市的优秀代表之一。

二、汉铭信通科技有限公司薪酬制度制定的基本原则（一）公平原则公平原则是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。

（二）竞争原则竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招聘到并留住企业所需要的优秀人才。

具体企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的具体情况而定。

一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。

（三）激励原则激励原则是根据员工的能力和贡献的大小，根据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。

目录第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势为什么员工的表现不尽人意员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因预防性管理绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效考核和绩效管理绩效考核绩效管理绩效管理系统的益处对个人的利益--Benefits to Individual对经理的利益——Benefits to Manager对公司的利益——Benefits to Company第2讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法员工为什么要离职企业竞争优势——发掘和留住人才提高竞争优势的人力资源管理实践员工离职的两大因素员工离职因素之一一线经理导致员工离职员工离职因素之二绩效考核系统不合理绩效考核为什么“烦”第3讲绩效考核流程绩效考核的大流程什么是“大流程”大流程的步骤步骤1 获取对该系统的支持步骤2 选择适当的评估工具步骤3 选择评定者步骤4 确定评估的时间安排步骤5 保证评估公平绩效考核的小流程第4讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛质人力资源管理部(HR）的角色分工直线经理的角色分工绩效考核培训的策划及实施经理培训——“模块制”经理培训的实施绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型第5讲常用的绩效考评方法（一)雇员比较系统排序法（Ranking Method）平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution Method）雇员比较系统的优缺点尺度评价表法（Ration Scale Method）定义尺度评价表法的优缺点行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法的五个步骤定位等级评价法的优缺点第6讲常用的线效考评方法（二)行为观察量表法(BOS)定义行为观察量表法行为观察量表法的优缺点关键事件法（Critical Incident Method）定义记录关键事件的STAR法关键事件的优缺点及时反馈第7讲常的绩效考评方法(三）定义与来源目标管理的步骤如何衡量目标目标管理的优缺点第8讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）误区1——像我误区2——晕轮效应误区3——人情压力误区4——宽厚性误差与严厉性误差误区5——相比错误第9讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）误区6-—盲点误区7——近期行为偏见误区8——从众心理误区9——趋中趋势误区10—-个人偏见定势第10讲如何做好绩效评估前的准备工作绩效考评前的准备工作绩效考评的误差情景因素个人因纱做好评估讨论的准备绩效评估讨论前的注意事项绩效评估讨论中应注意的事项绩效评估讨论后的注意事项第11讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之一)“四个模块”考评的原则第12讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之二）如何设定SMARTSMART的概念新员工目标设定目标设定模式标准与目标的区别设定目标的四个要素设定目标的四个要素要素一用精确的描述性的语言要素二使用积极的动词要素三保证目标说明准确要素四采用简单而有意义的衡量标准如何使用目标设置与绩效检查表举例说明一目标设定举例说明二绩效检查举例说明三销售人员的高明的目标举例说明四研究开发人员举例说明五管理人员要注意什么第13讲如何在考评中进行有效的反馈如何进行反馈反馈时的特征反馈的两种方法反馈的两种类型积极的反馈——正面指导反馈建设性反馈接受反馈如何接受反馈反馈的五个步骤第14讲如何在考评中进行技能评估技能评估的目的技能的分类什么叫硬技能什么叫软技能用定量方法评估硬技能技能评估注意的问题用定性的方法评估软性技能软技能的评估软性技能技能评估与培训组织冰山第15讲如何根据技能评估制订员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程谁来负责员工的规划正确理解培训员工发展规划的四个误区第一个误区要我培训第二个误区把培训办成赶场第三个误区培训是为了利用你，提拔你第四个误区培训就是上课判断成功绩效管理的方法第16讲考评结果的利用考评结果的统计与分析考评结果的统计考评结果的分析普遍高分普遍低分如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果如何应对这种种结查三种评估结论的运用如何对等考评“优秀”者如何对等考评“满意”者如何对等考评“不满意"者课程目标通过对本讲程的学习惯于,您将掌握：✹了解绩效管理带来的竞争优势✹掌握绩效考核的设置流程、类型、模式✹熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧✹学习避免绩效管理系统中的误区✹掌握如何利用考评结果做好后续工作--员工职工业生涯规划和人才梯队计划课程测试如果你赞成下面关于绩效管理的说法,请选择：A．将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工,并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力.B．监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。

项目一3.案例分析题案例一某企业是一家研究设计类企业。

其业务部门是按照专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的,因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。

长期以来,该企业采取简单的指标分解方法:首先确定部门A分多少利润、部门B分多少利润,然后再由部门决定内部员工分配方案。

年终发奖金也是采取这种二级结算方式。

结果是,各个部门、各个员工对最终的结果都不满意。

大家都觉得分给自己的指标太多,同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

问题:在进行绩效考核目标分解时,该企业有什么问题?如何将个人绩效与部门(团队)绩效相结合?案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。

从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。

但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。

在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。

绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。

一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合 SMART 原则。

案例二某企业是一家生产型企业。

甲在A部门工作,工作业绩在部门内部非常优异;乙在B部门工作,工作业绩一般。

年终,由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分),甲的绩效得分上限是70分;而B部门整体绩效水平很高(100分),乙的绩效得分上限是100分。

因此产生的问题是,从个人绩效而言,甲优于乙,但由于受到部门绩效的“连累”,甲最终的考评结果和收入水平却不如乙。

甲愤愤不平,觉得乙是“搭便车”。

这种情况在该企业的其他部门之间也出现了。

绩效管理理论与实务3、绩效考核与面谈A、综述人力资源部组织对部门和员工的绩效进行考核，并将考核结果送交人力资源部；人力资源部对绩效考核结果进行汇总，并进行分析总结，将分析报告提交给总经理审阅；人力资源部组织直线经理与员工进行一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并请员工签字确认；人力资源部将考核结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决策中。

绩效考核是绩效管理的阶段性检查环节，是对前一阶段员工绩效目标完成情况进行总结回顾，并就结果与员工进行绩效面谈，对考核结果进行应用，这里需要注意的是绩效面谈和结果应用分开来，绩效面谈的时候不要谈工资，一旦谈到了奖惩，绩效改进很难进行。

所以分开谈。

绩效面谈我们后面有一个专题，这里不再详述，后面展开讲。

B、绩效考核的流程绩效考核周期结束的时候，人力资源下发考核通知，这个通知相当重要，一般老总没有时间亲自出现在考核者面前，所以，通过这样一个文件，获得总经理的授权，并表达总经理对绩效考核工作的支持。

直线经理主管对员工进行考核，这里面又包括员工自评和上级考核，员工自评不记分数，作为绩效面谈的资料，帮助员工正确衡量自己，考核结束后，直线经理对考核结果进行汇总和排序，交人力资源部审查。

这些工作做完之后，组织绩效面谈，向员工反馈考核结果，在考核面谈的最后，与员工一起制定绩效改进计划，放入下一周期加以改进。

C、绩效考核中的误区1、像我：什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。

为什么呢？因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有相关的地方，或者好像跟自己的父母是一个单位的。

其实这可能跟他并没有什么真正的关系，只是他自己脑子里在想：像我。

这里还包括前面的案例，如果你发现你的员工跟你有某些共同点，如都不爱做家务，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等，这个员工极有可能被你给与很高的评价，因为他像你。

在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使用比较客观的方法去考评了。

绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。

第一次考核周期从11月1日到1月31日。

目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。

虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。

经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。

但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。

我下面把已经提供的数据通报一下。

商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。

质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。

总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。

你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。

总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。

现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。

他们能找出100个理由来反驳我。

你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。

对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。

赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。

柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。