直线经理的HR管理培训教材(PPT90页)

面试经典提问问题
智力（应变）式问题：（1个问题，关键 是看答题的思路，而不是正确性）
逻辑思维能力 分析问题能力 透过现象看本质的能力
面试的一般流程-正式阶段
面试经典提问问题
动机式问题：（1个问题，了解价值观、求 职动机）
请问是什么原因导致你离开上一家单位？ 请问你为什么选择我们公司？ 请问你在求职的更看重什么？ 针对上述三个问题或者更多的问题，需要验证
人
内部提拔/晋升；
年130小时。每年岗
借才：低成本引入
留才/期权，开宝马非稀 位认证考核
退休外脑
罕事
自主创新和高标准； 员工思维
赢得客户尊重/信赖； 方式
绩效导向/激励。
感情>物质，成本 领导理念和行为； “苦行僧”；创业 每天晨会奖励、表扬 者利益共同体；绩
效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 员工治理
直线经理的 人力资源管理
郑利锋 2013年9月13日
有利培训进行的观念
保持会场宁静。 珍惜时间，尊重时间。 会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。 关闭移动电话，或开至静音状态，
待休息时再使用。 充分休息，保持最佳状态。
Contents
1 人力资源管理的导入 2 HRM面临的挑战和困境 3 HRM面临困境的因素解读 4 直线经理的HRM管理实务 5 直线经理的HRM总结
己具备的条件， 希望被理解、被尊重、受到公平 对待充分了解自己所关心的问题
决定是否愿意来单位工作
面试目的
面试官 创造一个融洽的会谈气氛， 使应聘者尽量发挥实际水平， 让应聘者更加了解应聘单位的发 展情况，应聘岗位的实际情况和
人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技
能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试。

A1 招聘流程
部门 步骤
招聘流程图
人资部门
需求提报流程
启动招聘
人资领导 审批
用人部门
主管领导 审批
提报用 人需求
招聘流程
选择招聘 渠道
发布招聘 启事
筛选简历 发部门
人资通知安排 面试
用人部门选择 合适简历
用人部门初 试、复试
通知人资 部门
确认录用名单
入职流程 试用期转正流程
人资部门审批
录用审批
定 薪、 确认
1 工作分析、岗位管理
工作分析、岗位管理（应知
1）
1、授权表
全员人力资源管理授权表
中心/部：生产中心-郑州思念
授权日期：2015-7-1
人力资源模块 工作项目
各中心/部授权范围
1、2015财年定编 374 人，（其中思念业务373人， 杜康业务1人）年度内不允许超编；
编制管控
组织配置与人 力资源规划
工作分析、岗位管理（应会
1）
序号 项目
1 编制管理
2 层级管理
应会内容
需掌握人员
①我部门编制/目前在职/是否超编；
总监/经理
②允许在总编制、层级不变或减少前提下进行架构
调整。
①我部门经理级、主管级定编/目前在职/是否超编。 总监/经理
3 优化管理
①掌握工作分析方法，通过工作分析实现部门流程 总监/经理 优化，进而达到人员优化，即减少在职人数同时减 编，减少在职人员的工资可作为优化调薪的资源； ②初次可使用该人员工资的80%，在半年度内优化 此人未产生纠纷，可使用剩余20%的资源。
计划主管、出口计划员、数据分析员
确认 入职 时间
下发 录用 通知

自己會覺得個人競爭力沒有增加
對自己的未來感到模糊
解析3從公司立場來看可以做哪些努力?
公司對員工的能力成長必須關注 公司必須關注員工的績效與價值 公司對員工的未來發展需要關注
思考讨论
我们现在和以前相比较，有什么变化？
为什么有这样的变化？
思考交流
10年前的工作经验，现在能不能得心应手 的解决问题？
供求预测 确立HR的年度目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估
直线管理的日常人力资源管理工作-2.部门机构与人员的优化
经验证明,在部门的每四个员工中： 有一个是真正能够做出贡献的，有两个是基本能够胜任工作的，最后一个则从一开始就不应该被录取！
今天，我部门有个职位空缺，身为 经理的我会怎么做？
我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足 够的技能开展工作？
我是否合理地利用了现有的员工？他们是 否需要学习或从事一些不同的或新的东西 ，以促进公司的发展？
我是否拥有足够的人手和才干以满足公司 未来发展的需求？
如果部门不是职位空缺，而是 职位工作量不满，该怎么办？
重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外包出去 找临时工
既然人力资源管理如此重要，那么……
C.直线管理者如何进行人力资源管理？
人力资源管理的不同角色
职能 工作分析
直线管理的角色
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
人力资源部门的角色
工作分析的组织协调 提供工作分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息写出工作
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作， 甄选技
术的开发
人力资源管理的不同角色

面试技巧
设计有效的面试问题，评估候选人的能力 、性格和潜力。
筛选简历
根据岗位需求和公司文化，筛选合适的候 选人简历。
培训与发展
总结词
直线领导在培训与发展环节中，需要 关注员工个人发展，提供必要的培训 和职业规划指导。
01
02
培训需求分析
了解员工在工作中所需的知识和技能， 确定培训需求。
03
制定培训计划
根据培训需求，制定培训计划并安排 相应的培训课程。
培训效果评估
对培训效果进行评估，不断优化培训 计划和内容。
05
04
培训实施
组织培训活动，确保员工参与并获得 所需的知识和技能。
绩效管理
持续沟通与反馈
制定绩效目标
与员工共同制定明确的绩效目标， 确保员工了解期望。
定期与员工进行绩效沟通，提供 建设性的反馈和指导。
决策参与
直线领导在制定人力资源政策和决 策时需要参与，提供一线员工的反 馈和建议，以确保政策的有效性和 适用性。
直线领导的角色模型
战略合作伙伴
倾听者与问题解决者
直线领导需要与高层管理者合作，共 同制定战略目标，推动组织变革和发 展。
直线领导需要倾听员工的声音，解决 员工的问题和纠纷，维护员工权益。
直线领导应关注员工的培训与发展，为员工提供学习和成长的机会，帮助员工提 升技能和能力。通过培训和发展，员工能够更好地适应工作需求，提高工作效率 和质量。
案例三：绩效管理的实践
总结词
公平公正、激励员工
详细描述
直线领导应建立科学合理的绩效管理体系，对员工的工作表 现进行公正评价，并根据绩效结果进行激励或改进。通过绩 效管理，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩 效水平。

直线经理在HR管理中的职责
直线经理大都是从专业技术或业务人员转化 而来，在他们到新岗位后的HR管理工作中， 实际操作常有发生不按照HR流程进行管理的 情况，或是把应履行的HR职责推给了人力资 源部门，造成了效率缺失。
而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是 人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地 方就有人力资源管理。
直线经理的HR管理职能
薪酬与激励
你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准应该 是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，员工薪 酬的提升你有建议的权力。
为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励员 工。根据员工不同的需求，采取不同的激励手段， 运用不同的激励方法，让员工在工作中发挥最大 的潜能，提高其工作的积极性。
直线经理选拔人才的原则
按工作岗位特点的原则 要搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业
各岗位人员的现状、需求状况和具体要求， 针对岗位特点和工作性质的需要而进行人 才选拔。
要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适 用的便是人才。
直线经理选拔人才的原则
德才兼备的原则 人才的选拔必须把品德、能力、学历和经
硬件：学历、教育、形象、关系等。 软件：经验、能力、态度、理想、信念等。
找到识人“小标准”
有经验的 拿来就能用的 有工作缘的 谈的感觉好 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位的
基本信息识人
姓名 学历 爱好 知识 经验 薪酬
性别 血型 脾气 技能 经历 风格
直线经理选拔人才的原则
运用测评选拔人才的原则 科学技术的进步推动了人力资源管理的
科学性，通过利用科学的测评手段，如专 门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解 人员的素质结构、能力特征和职业适应性， 为量才用人、视人授权提供可靠的依据。

•从人力成本角度对人力配置进行 控制
•根据机构实际情况提出人力需求 （包括岗位、人数、年龄、学历、 性别、专业、工作经验、技能等）
•直接参与面试
•组织专业技能测试
•综合审阅人力资源部门提供的资 料，做出是否录用的决定
•制定公司总体的人力资源规划， 根据总公司计划对人力编制及费 用进行控制；
•进行工作分析、编制职位说明书；
——人力资源管理的三次飞跃
过
(过去)
(过去)
(现在)
(方向)
程 人事管理 人力资源管理 经营与开发 战略性管理
•关注于事的 管理并不特
特 别关注绩效
•更多的行政
征 性职能
•职能部门、 办事部门
•关注于资源的管理( •关注于投入与产出关系 •更关注企业整体战略
个人绩效是主要的关 —个人与组织绩效并重 (更倾向组织绩效)
平安直线经理人HR管理职责
合理分析人力需求，招聘选拔优秀人才 关注员工发展，培养优秀骨干 了解员工培训需求，提供必要培训支持 有效运用绩效管理，推动组织业绩达成 适时鼓舞员工，提升队伍士气
14
平安直线经理人HR管理职责实务
——人员招聘
直线经理人
HR部门
•了解本机构人员配置状况并进行 机构人力配置分析
是指为了使组织能实现目标而计划采用和实施的人力 资源活动模式
现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、激 励、控制、调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源 管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工 作任务。
3
HR 管 理 对 所 有 的 管 理 者 都 十 分 重 要
管理者都不愿意
平安直线经理人的人力资源管理
二四年六月
目录

飞轮
绩效激励人心,促进团结
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案例:刘课长的茫然
刘课长来公司已12年多了，当初从学校毕业就 抱着满腔热忱到本公司，由于年轻肯学也十分用心， 因此在工作五年多被公司提升为制造课长，然而， 由于每天工作忙碌，也无从进修或参加培训，公司 上级主管的要求是只要努力做好手头工作就好，刘 课长每天早出晚归，一晃也就12年了，最近在一次 偶然机会参加大学同学聚会，他才发现自己过去多 年来能力及知识停留在某种阶段，没有成长，同时， 面对未来也没什么目标或愿景，只能过一天算一天， 脑中不禁茫然，是否自己就这样过一辈子？
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供应链流程衡量指针
时间
•准时送达收据 •订单周期 •订单周期变化 •回复时间 •预测/计划周期 •计划周期变化佳
品质
•整体顾客满意度 •流程精确度 •完善的订单履行
–准时送达 –完整订单 –正确的产品选择 –无损失 –正确的发票
•预测准确性 •计划准确性 •排程遵守
成本
•成品存货周转 •未完成的销货天数 •服务成本 •现金支付成本 •总运送成本
但似乎缺乏了什么？
*自己会觉得个人竞争力没有增加
*对自己的未来感到模糊
11
解析3
Q.从公司立场来看可以做哪些努力?
*公司对员工的能力成长必须关注 *公司必须关注员工的绩效与价值 *公司对员工的未来发展需要关注
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•把员工当工具? •把员工当资产? •把员工当人力资源?
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14
人力资源是什么？
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HR对企业所贡献的价值
Business Transformation
企业转型
*塑造创新的文化 *HR与公司策略结合 *推动变革及流程再造 *人力资本投资报酬率

实施被普遍认可的机会平等和积极行为的原则
以能力为基础给予升职的机会
主要沟通渠道

直接沟通
开放办公政策 总经理对话 畅所欲言（员工大会）


业绩报告会
公司出版物（如集团的《夏商人》） 布告栏


计算机网络
“我建议”（如开展“我建议”活动） 员工申诉程序
比如“我建议”的操作程 序
一线营业员参与”我建议“活动的程序：
专家认可“建议” 并通知建议人 填写：我建议” 表格 将表格投入 “我建议”信箱 人力资源部收集 “我建议”表格 人力资源部将 建议分送给 有关专家 有关专家对建议 进行评估 专家否定“建议” 并通知 实施 建议
办公室人员参加“我建议”活动的程序
专家认可“建议” 并通知建议人 进入“我建议” 网址 填写“我建议” 电子表格 人力资源部收集 “我建议”表格 人力资源部将 建议分送给 有关专家 有关专家对建议 进行评估 专家否定“建议” 并通知 实施 建议
杰出经理人行为
行为 1.创 造 一 个 让 员 工 有 成 就 感 的 工 作 环 境 2.会 问 问 题 ， 真 正 倾 听 ， 并 努 力 理 解 3.友 好 ， 易 亲 近 4.召 开 定 期审 查会 议 来评 估工 作 情况 ，并 让 团队 参与 决 策和 解决问题 5.密 切 监 督 团 队 每 个 成 员 的 动 态 6.在 解 决 团 队 问 题 方 面 有 创 造 性 7.使 团 队 成 员 把 注 意 力 放 在 关 键 性 的 几 个 目 标 上 8.庆 祝 团 队 的 成 功 9.愿 意 妥 协 10.实 践 M BWA （ 走 动 式 管 理 ） 11.从 不 表 露 出 生 气 或 不 赞 成 的 态 度 ， 避 免 冲 突 12.确 保 团 队 成 员 有 足 够 的 资 料 13.征 求 和 给 予 员 工 反 馈 意 见 14.知 道 每 个 员 工 的 工 作 和 员 工 表 现 15.善 地 抚 平 争 端 得 分 （ 个 人 得 分 =Σ 个 人 差 ） 个人 研究 个人差（个人分值研究分值）