关于企业实施扁平化管理问题与障碍的思考

理和传递效率较低 ， 这就导致企业扁平化管理模式难 以建 立。即 使成立 了扁平化管理机构 ，也会由于企业 内部以及外 部信 息的 闭塞造成权力在高层次 的过度集 中，对于企业的经营发展 十分
不利 。 ３ ． 铁 路 非 运 输 企 业扁 平 化 管 理 模 式构 建措 施 研 究
式， 来提高企业 的管理 与决策执行效 率 ， 降低企业 的管理成 本支 铁路非运输企业建立扁平化的管理模式 。对 于提高企业的 出， 提高企业的经济效益 。 经 营效益 ，实现铁路行业经营多元化的长远发展意义重大。因 １ ． 企 业 扁 平 化 管 理模 式 特 点 分 析 此 ，铁路非运输企业相关管理人员应该总结分析企业 的实际状
（ １ ） 减 少 了中 间 管理 层 的设 置 ， 提 高 了决 策 与执 行 效 率 对
于传统 的管理模式而言 ， 为了强 化对 于基层职工 的管理 ， 必 须增 加 中间管理层次 ，以便于弥补高层管理者在管理精力 、决 策能 力、 知识涵盖等层面的不足。然而扁平化管理模式 由于借助 了信
况与管理特点 ，制定妥善 的措施实现管理模 式 由矩阵式管理机 构 向扁平化管理机构 的转变 。具体执行措施可以按以下几方面
措施开展 ： （ １ ） 创新管理理念 ， 领 悟 扁 平 化 管 理 的 实质 与 优 势 。 对 于 铁
息化管理技术 ，信息数据 的传递 以及决策效率得到了大幅度的 路非运输企业而言 ，由于企业本身经营业务主要为铁路企业服 提高 ，因而可 以减少 中间管理层 ，进而优化 了管理任务的传递 务为主 ， 因此企业 的管理体制基本与铁路运输企业相 同 这就要 链， 信息失真 的发生大为减少 ， 有效 的提升 了企业的整体管理效 求企业经 营管理者首先必须革新管理理念 ．重视对现有企业管 （ ２ ） 企业 的管理权得到 了有效 的分配 与制衡 ． 管理者对 于企 理 模 式 的变 革 。

钢铁企业“扁平化”组织变革当前，我们正处于日益发展的全球化经济以及全面深化的改革开放环境中。

企业组织只有不断变革，才能适应不断发展的形势。

上世纪九十年代末，宝钢等企业大力实施组织变革，取得了显著成效。

近年来，各大钢铁企业深入贯彻科学发展观，推进国有企业改革向纵深发展，ERP、“学习型企业”、“扁平化”等概念被越来越多的企业所接受并付诸实践，企业组织变革再次受到人们高度关注。

一、企业组织变革的方向是由“金字塔”向扁平化转变组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织及时调整和完善自身结构、制度、人员、战略、技术和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。

目前，我国钢铁企业尤其是国有大型企业大多采用科层制结构，即大家俗称的“金字塔”式组织，其特点是通过纵向和横向细致的分工实施其管理的职能。

“董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

”应该说，科层制在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。

但缺陷是或多或少带有集权主义倾向，使得组织成员缺乏创新精神与激励创新的动力。

同时这种结构缺少一种对变化的快速反应能力和适应性。

与“金字塔”相对应的是“扁平化”。

所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。

在设置上具有几个特点：一是围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。

二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。

三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。

四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。

扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，以及企业与市场的信息沟通，有利于企业内部形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，产生持久的创新能力。

关于扁平化管理时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对象。

一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。

有人认为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。

那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛药”?1981年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。

韦尔奇顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自上个世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统。

在变革之初到变革完成的十几年间，通用电气公司销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从41万下降到29.3万人。

这样的事例不少。

毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。

扁平化管理的趋势不可逆转在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。

管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。

管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。

一名管理者由于知识、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。

随着下属人数的增多，人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会增加。

所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。

根据这一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的层级结构。

董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层，逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。

在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩大组织规模，只能增加管理层次。

应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。

扁平化管理模式的思考作者：徐建国来源：《商情》2017年第19期【摘要】企业通过扁平化的管理，促进企业从传统管理向现代管理转型，促进企业健康可持续发展，通过分析扁平化架构的实质和特征，探索扁平化模式下的人力资源管理方法，使人力资源与企业的发展相匹配，为企业发展提供人力资源支撑。

【关键词】扁平化管理模式；思考一、传统层级的管理模式企业的组织形式从一开始的直线制到后来的事业部制，称之为“金字塔”型的管理模式，这种管理模式使企业自上而下成为一个层级的控制命令系统，实行理性管理。

二、扁平化管理模式的优势所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。

中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。

扁平化组织结构的给企业提供了更强的市场适应能力，为企业带来的巨大人力资源优势。

（一）有利于提高企业的管理效率扁平化管理减少了管理层次，有利于信息的快速传递，从而可以是企业决策者尽快发现信息所反映的问题，并及时采取措施，信息传递层次减少，信息传递过程中失真的可能性就小，信息传递的速度和质量提高了，有利于快速做出预测和决策，提高了企业的管理效率。

（二）人力资源配置趋于合理化扁平型组织结构中管理层次减少，管理人员也会相应地减少。

在位的管理人员的管理跨度增大，会接触更多的工作，有助于实现工作内容丰富化和增加工作的挑战性。

管理人员的减少意味着每个管理者的责任更加重大，要求领导必须谨慎地使用下属人员，有利于改善和提高员工队伍的素质；同时有利于降低组织的人工费用和管理成本，从而降低企业的运作成本。

（三）员工参与的机会大大增加管理跨度加大迫使上司必须适度放权，对于很多方面，下属将会有更多的机会参与决策或自主决策。

这时，员工不再是被动地接受上级的命令，他们可以参与制定自己的工作计划、工作目标，并自己主导工作过程。