项目管理工作流程原

项目管理工作流程原

Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

工程项目管理流程制度

第一章 总则

第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。

第二章 定义

第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条 适用范围

公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。

第四条 名词解释

1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。

2、项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。

3、项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。

4、项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

第三章 流程

第五条 项目准备

1、业务信息的管理（业务人员交接）

2、意向客户的确定

第六条 项目立项

1、立项（申请->批准->立项）

2、跟踪

第七条 项目实施

1、确定实施组(人员确定)

2、制定实施计划（项目组织方案）

3、编制项目预算

4、执行实施计划（项目执行）

5、协助项目决算（成本、利润等）

6、项目内部评审（项目总监及成员）

7、完成竣工验收（三方验收）

8、提交竣工文档

第八条 项目终止

第九条 项目文件归档

第四章 项目准备

第十条 适用范围：销售工程部

第十一条 业务信息的管理

1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息

2、工作流程：主管工程师 每日向销售工程部副经理汇报

销售工程部副经理 随时与主管工程师沟通

销售工程部副经理 每日与销售工程部经理汇报

3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。

4、报表：《项目日报表》、《项目周报表》

5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。

6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 销售工程部副经理

汇总 汇报指导 协调

售前技术人员 销售工程部经理

7、技术人员由销售工程部副经理报部门经理，从技术支撑部门调派。

第五章 项目立项

第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

第十三条 适用范围：销售工程部。

第十四条 任务

1、提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）

2、成立项目组

3、项目跟踪

4、项目签约

第十五条 立项审批流程：

1、 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。

2、 流程

提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

项目立项

第十六条 可行性分析的内容

1、价值（预计利润和成本预算）；

2、公司技术能否支持；

3、公司资源能否支持；

4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

5、预计签约时间和工期；

6、成功的可能性；

7、其他需要提供的分析资料。

安排、分配工作任务

汇报、反馈工作信息 第十七条 立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》

第十八条 确定项目组

一、 原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成员会议讨论决定。

二、 成员组成（根据项目大小调整）

项目总监 工程部经理

项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理） 1人

工程施工队 1组

业务员 1人

技术人员 1~2人

高新技术支持 1人

第十九条 项目跟踪

1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2、工作流程

项目业务经理 项目组成员

3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

4、方案的审批流程：

一般项目：项目总监

较大项目：项目总监、总经理

重特大项目：项目总监、总经理

5、审批表格：《项目设计方案审批表》。

6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

第六章 项目实施

第二十条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

第二十一条 适用范围：销售工程部。

第二十二条 项目实施的任务

1、确定实施小组

2、制定实施计划

3、编制项目预算

4、执行实施计划

5、协助项目决算

6、项目内部评审

7、完成竣工验收

8、提交竣工文档

9、其他应当由项目实施小组完成的任务

第二十三条 成立实施组的程序

1、项目实施组的确定

一般项目：项目总监审定

大型项目：项目总监、总经理审定

2、项目实施经理的任用范围：

一般项目：由项目经理担任

较大项目：由技术骨干担任

重大项目：由项目经理、技术骨干担任

3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

第二十四条 制定实施计划

1、详细设计方案（施工设计方案，施工图纸等）

2、项目实施方案

3、项目任务书

4、材料计划

5、人员计划

6、项目进度计划

7、质量控制计划

8、项目物资供应计划

9、培训计划

第二十五条 实施计划的审批

1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。

2、报表：《实施计划审批表》

第二十六条 项目预算

按实施方案、项目任务书编制项目预算。

第二十七条 执行实施计划

按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

第二十八条 项目决算

1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；

2、最终项目工程量的财务决算。

第二十九条 项目内部评审

项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

第三十条 组织竣工验收

协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

第三十一条 提交竣工文档

在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

第七章 项目变更及确认

第三十二条 项目设计变更

项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到客户的签证。日常可以通过项目联系单得到客户的书面确认。

第三十三条 项目合同变更的甲方确认

遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认。

第三十四条 项目变更的内部审批

凡变更金额在 元以下的，由常务副总审批；超过 元，由总经理审批。

第八章 项目终结

第三十五条 项目终结：办理项目终结手续。

1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（《项目终止审批表》）；

2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

第九章 项目文件归档

第三十六条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理入档。

文档包括：

现场勘察记录单

项目立项申请表

项目设计方案审批表

项目组织方案

预算书

项目验收相关文档

项目终止审批表

其他项目相关文档

附件一

立项申请表

编号：

项目名称 项目类型

用户单位全称 项目定标方式

地 址 邮政编码

电 话 传 真

客户信息 联系人 职务 电话： E_mail：

项目主管 职务 电话： E_mail：

决策人 职务 电话： E_mail：

项目情况简述：

商业机会及项目风险：

产品竞争策略：

主要竞争对手：

主要合作伙伴：

预计合同金额： 毛利收入： 预计签约日期：

公司优势：

公司劣势：

备注：

销售工程部意见：

签字：

年 月

日 其它部门意见：

签字：

年 月 日

总经理意见（重大项目）：

签字：

年 月 日

填表人 填表日期

附件二

立项撤消单

编号：

项目单位名称

客联系人 职务 电话： E_mail：