XX集团全面预算管理工作汇报 ppt课件

预算执行情况
收入预算执行
实际收入与预算收入相比，完 成率达到95%以上，说明公司
业务拓展情况良好。
支出预算执行
实际支出控制在预算范围内， 且各项支出符合公司业务发展 需要。
利润预算执行
实际利润与预算利润相比，略 有偏差，但整体利润水平仍然 较高。
现金流预算执行
现金流状况良好，实际现金流 与预算现金流基本保持一致。
预算监管手段落后
未能充分利用信息化手段进行预算监管，导致监管效率低下，难 以及时发现和纠正问题。
05
改进建议与措施
加强预算编制的科学性
建立预算编制标准
明确预算编制的依据、方法和程序，确保预算编制的规范性和准 确性。
加强市场调研
深入了解市场变化和行业趋势，为预算编制提供可靠的市场信息。
强化跨部门沟通
预算工作范围
01
02
03
04
预算编制
包括预算编制原则、预算编制 方法、预算编制流程等方面的
内容。
预算执行
包括预算执行监控、预算执行 分析、预算执行调整等方面的
内容。
预算考核
包括预算考核标准、预算考核 方法、预算考核奖惩等方面的
内容。
预算培训
包括预算理念宣导、预算编制 技巧培训、预算管理软件培训
等方面的内容。
活性。
强化预算编制基础
02 完善业务计划和财务预测，确保预算编制依据充分可
靠。
引入先进预算编制方法
03
运用零基预算、弹性预算等方法，提高预算编制准确
性。
加强预算执行力度
落实预算执行责任制
明确各部门预算执行职责，确保预算目标得以 实现。
强化预算执行过程监控

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民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
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一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
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业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
3
第一讲 管理理念
4
管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
5
计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
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信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低
审批权限
预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则
经济、有效、产出最大化
内部结算中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第二页，编辑于星期二：十二点 二十三分。
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
一号线
二号线
三号线
……
低值易耗
业务招待
差旅费
……
材料
油料消耗
电费
备品备件等
日常费用
成本项目
对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合的方法。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第九页，编辑于星期二：十二点 二十三分。
预算差异分析程序——判断差异重要程度
全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。
控股子公司利润中心利润差异
主营收入差异成ຫໍສະໝຸດ 费用差异销售价格差异销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX事业总部
XX事业总部
成本费用中心费用差异
事业总部收入差异

02
引入先进的预算管理软件。
实现预算数据的实时更新和共享。
03
未来发展趋势及展望
大数据与人工智能的应用
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2
利用大数据进行更精准的预算预测和编制。
3
AI技术辅助决策，提高预算管理效率。
未来发展趋势及展望
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云计算与移动设备的整 合
云计算提供强大的数据 处理能力。
移动设备实现随时随地 的预算管理。
未来发展趋势及展望
01
更加注重战略导向
02
预算管理将更紧密地与企业战略相结合。
03
强调长期价值创造，而非短期财务目标。
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总结与展望
本次全面预算精选PPT内容回顾
企业实施全面预算管理 的现状与挑战
全面预算管理的最佳实 践案例分享
预算制定、执行与监控 的关键环节和注意事项
全面预算管理的概念、 原则和实施步骤
企业实施全面预算的意义和价值
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提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
对未来发展的展望与思考
深化全面预算管理理念，推动企业全面预算管理 转型升级
加强信息化手段在全面预算管理中的应用，提高 预算管理效率
零基预算法
从零开始编制预算，对 每个项目重新进行评估
和决策。
滚动预算法
随着时间的推移，不断 调整和更新预算，保持 预算的时效性和准确性
。
预算编制实例分析
• 案例一：某公司采用固定预算法编制销售费用预算，根据历史数据和经验设定 了固定的销售费用额度和标准。在执行过程中，由于市场环境变化和业务量增 加，实际销售费用超出了预算额度。经过分析，发现固定预算法无法适应市场 变化和业务增长的需求，需要采用更加灵活的预算编制方法。

培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报

全面预算管理
主讲人：于海颖
(国际财务管理师协会注册讲师，CFA)
全面预算管理
预算管理概述
一、预算定义
预算是企业一定期间的正式计划，即数字化的计划，包括计划
活动的财务和非财务两个方面。
二、全面预算定义
全面预算，又称总预算，是某一时期的综合预算，是（企业）经 营决策所定目标的数量表现，是由各种相互关联的预算组成。
全面预算管理 一、全面预算的内容
全面预算编制
企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。
1、经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销
售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它
是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、 生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、 直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货 预算、产品销售成本预算。
不到修正。 2、零基预算：全称为“以零为基础的编制计划和预算”的方法。由 美国德州仪器公司彼得派尔在20世纪60年代末提出来的。即它对 于任何一笔的预算支出，不是以现有费用水平为基础，而是一切 以零为起点，从根本上考虑它们的必要性及其数额的多少。是当 前很多国家作为控制间接费用的一种有效方法。
全面预算管理 • 零基预算的优点：
包括采购、营销、生产等部门，其职能是：
（1）熟悉企业预算方针、方案；
（2）分解部门预算；
（3）组织预算实施；
（4）提出预算修正提案；
（5）编制分部预算。
全面预算管理 四、全面预算的编制方法
全面预算编制
1、变动预算：是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增
加或减少一定百分比。这种方式的缺点是旧的预算中问题总是得

2019-11-11
谢谢聆听
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资金流出
企业（资金）
财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入
供 应 运输 采 购 搬运 加 工 搬运 装 配 搬运 销 售 运输 分销商 运输 需 求 市 场 仓库 原材料 存储 半成品 存储 产成品 存储 产成品 仓库 商 品 仓库 市 场
企业（物料）
不利因素 = 威胁
2019-11-11
谢谢聆听
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战略的形成与实施过程
竞争市场 的动力
SWOT
公司特有 资源和能力
目标
任务
战略
绩效目标与评估
战略 绩效评估
行 2019-11-11 动
谢谢聆听行 动
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从SWOT 到现代战略分析
优势
劣势
机遇
威胁
2019-11-11
谢谢聆听
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
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竞争优势的来源
基于资源
竞争优势 的来源 基于资产
基于能力
2019-11-11
• 使用独特的原材料或地理位置 • 拥有管理机构的许可 • 特许获取信息 • 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 • 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商 • 特许获得廉价资本
• 由于累积数量形成的独特的低成本态势 • 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 • 由于已建立的基础形成的低成本态势 • 销售网络的管理 • 良好的品牌/声誉 • 专利
2019-11-11
谢谢聆听
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董事会
行业部 产品分部
预 算 制 定
2019-11-11
集团战略
集团财务目标
行业发展战略

汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员

处置权集中
经营权下放 资产效益责任
调节余缺、 加速周转
提高质量和 效益
提高资产周 转率
提高资产利 润率
提高销售利 润率（增加
效益）
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资产分块管理制度投资回报率分解
投资回报率分解
净利润率
资产回报率
税后净利润
销售收入
毛利率
其他业务 收入
投资收益
营业与管 理费用率
税项
资产
资产周转率
营运资产 周转率
固定资产 周转率
物：广义库管系统
在库管理 在用管理 项目管理
预算控制
会计核算 财务信息系统
财务分析
财务报表分析 经营报表分析 预算报表分析
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财务控制体系----资产分块管理制度
结合集团经营个性，实行以项目为单位的资产分块管理制度： 集团与各项目实行模拟母子公司制，集团集中投资决策权，项目作为利润 中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与项目经营相结合，形成考核标准，根 据考核结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各项目的收 益 制定严格的项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动 全面预算要向各项目分解落实，通过项目运营环节逐渐深入
•根据集团战略规 划，最高领导层
制定财务业绩期 望目标
•各部门或项目设 立自己的经营/预 算计划目标，据
此制定自己的计 划
•财务部门计划处 分解、初定各职 能部门和各项目 的期望财务业绩 指标，下达年度 预算编制指导思 想和要求
•计划处汇总各部 门和各项目的计 划，发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议
•内部资产使用有偿
财
•优化资产数量和结构