全过程咨询服务项目的管理制度
一、项目准备
1.项目立项：确定项目的目标、范围、时间和预算等，并明确项目的
利害关系人。
2.编制项目计划：根据项目目标和利益相关方的需求，制定详细的项
目计划，包括项目工作分解结构、时间计划、资源分配等。
3.组建项目团队：根据项目的需求和规模，合理组建项目团队，明确
各个职责和角色，并安排相应的培训和交流。
4.制定项目管理控制文档：包括项目章程、项目管理计划、进度计划、质量管理计划、风险管理计划等。
二、项目实施
1.项目启动会议：组织项目启动会议，明确项目目标、范围、时间计
划等，并传达项目管理控制文档。
2.项目执行：根据项目计划，逐步开展项目的各项任务，并进行项目
管理和控制。
3.项目监控：对项目的进展、质量、风险等进行监控和评估，及时发
现和解决项目问题，确保项目按照计划进行。
4.项目沟通与协调：保持与利益相关方的沟通与协调，及时反馈项目
进展和问题，并提供解决方案。
三、项目收尾
1.项目验收：根据项目计划和利益相关方的要求，进行项目的验收，并进行评估和总结。
2.撰写项目总结报告：对项目的实施情况进行总结和分析，并撰写项目总结报告，包括项目的成功与不足之处。
3.项目交接：将项目过程和成果进行交接，并进行相关文档的整理和归档。
4.项目评估与改进：对项目的实施过程进行评估，收集反馈意见，及时调整和优化管理制度和流程。
全过程工程咨询项目部管理制度 一、组织架构 1.1项目部领导组成员由项目部负责人、技术负责人、质量负责人等组成。项目部负责人负责项目的整体策划和管理，技术负责人负责项目的技术方案和技术指导，质量负责人负责项目的质量控制和保证。 1.2项目部可根据项目需要设立专业组，由项目负责人任命专业组组长，负责各专业工作的协调和指导。 二、管理职责 2.1项目负责人负责项目的策划和管理，包括项目计划的制定、资源的调配、进度的控制等。项目负责人应严格执行公司管理制度，确保项目的顺利进行。 2.2技术负责人负责项目的技术方案的制定和技术指导，确保项目的技术要求得到满足。 2.3质量负责人负责项目的质量保证工作，包括质量检查、验收和整改等。 2.4项目组成员应按照工作任务分工，严格执行项目计划，保质保量完成工作任务。 三、工作流程 3.1项目立项阶段，项目负责人起草项目计划和预算，并报经公司批准后开展工作。
3.2策划阶段，项目负责人组织编制项目策划方案和技术方案，并根 据公司要求进行评审。 3.3设计阶段，技术负责人组织专业组进行具体设计工作，确保设计 符合相关标准和规范。 3.4施工阶段，项目负责人组织施工单位进行施工，质量负责人进行 现场质量检查和验收。 3.5完工阶段，项目负责人组织编制项目总结报告，并进行项目验收。 四、绩效考核 4.1项目部绩效考核以项目的进展情况、工作质量和效率为主要评价 指标。 4.2项目负责人应根据项目的实际情况提出项目执行过程中出现的问 题和改进意见，并提交给公司进行评价。 4.3绩效考核结果将作为项目部绩效奖励和晋升的重要依据。 五、纪律处分 5.1对违反公司管理制度和工作纪律的人员，将按照公司相关纪律处 分规定进行处理。 5.2纪律处分包括警告、记过、记大过等处理措施，严重违纪者可给 予解雇处分。
全过程工程咨询项目部管理制度 第一章总则 第五条项目部应建立项目文档管理制度，做到项目资料的规范化管理和归档，以便项目资料的查阅和后续工作的开展。 第二章组织架构 第七条各职能部门的内部职责和权限由各部门负责人根据项目需要自行安排，并报告项目经理备案。 第八条项目经理有权对项目部的工作进行监督和指导，对工作中出现的问题及时进行处理。 第九条项目经理对各部门的工作有权进行协调和统筹，确保项目工作的有序进行。 第三章任务分工 第十条技术部门负责项目的前期调研和数据收集、项目设计方案的编制、技术支持等工作。 第十一条质量部门负责项目的质量控制，制定项目的质量标准和检查方案，并进行相应的质量差异调整。 第十二条进度部门负责项目的进度计划和进度控制，对项目工期进行合理安排和跟踪。 第十三条成本部门负责项目的预算编制和成本控制，确保项目的经济效益。
第十四条安全部门负责项目的安全管理，制定安全制度和培训计划，确保项目人员的安全。 第四章工作流程 第十六条技术部门应进行项目的前期调研和数据收集工作，并根据调研结果编制项目的设计方案。 第十七条质量部门应对项目的设计方案进行质量把关，并编制相应的质量检查方案。 第十八条进度部门应制定项目的进度计划，并跟踪和报告项目的进度情况。 第十九条成本部门应根据项目的需求编制项目预算，并通过成本控制手段确保项目的经济效益。 第二十条安全部门应制定项目的安全制度，加强项目人员的安全培训和意识教育。 第五章奖惩措施 第二十一条各部门应根据项目工作的完成情况制定相应的考核标准，并对工作表现优秀的人员进行奖励。 第二十二条对于工作不力或违规行为的人员，应根据情节轻重进行相应的处罚，包括警告、记过、降级和解雇等。 第六章附则 第二十五条本管理制度自颁布之日起生效。
全过程工程咨询管理制度 第一章总则 第一条为了规范全过程工程咨询服务行为，提高服务质量，保障工程建设项目的顺利进行，制定本制度。 第二条本制度适用于全过程工程咨询服务的组织和实施，包括项目策划、可行性研究、设计、采购、施工、竣工验收等阶段。 第三条全过程工程咨询服务应遵循合法、合规、公正、科学的原则，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。 第二章咨询服务内容 第四条全过程工程咨询服务内容包括： （一）项目策划：为客户提供项目总体策划方案，明确项目目标、范围、规模和投资等； （二）可行性研究：对项目进行经济、技术、环境等方面的分析和评估，为项目决策提供依据； （三）设计：根据项目需求，提供方案设计、初步设计和施工图设计等服务； （四）采购：协助客户进行设备、材料采购，确保采购物资的质量、价格和进度；
（五）施工：提供施工组织设计、施工方案、施工监理等服务，确保工程质量和安全； （六）竣工验收：协助客户进行工程验收，确保工程符合设计要求和规范标准。 第三章咨询服务流程 第五条全过程工程咨询服务应按照以下流程进行： （一）合同签订：双方签订咨询服务合同，明确服务内容、范围、期限和费用等； （二）项目启动：咨询团队进入项目，进行现状调查、需求分析和策划； （三）方案制定：根据项目需求，制定可行性研究方案、设计方案、采购方案等； （四）实施监督：对项目实施过程进行监督、检查和指导，确保项目顺利进行； （五）竣工验收：协助客户进行工程验收，确保工程质量达到预期目标； （六）总结评价：对咨询服务过程进行总结和评价，不断提高服务质量。 第四章咨询服务质量控制 第六条全过程工程咨询服务机构应建立健全质量控制体系，确保咨询服务质量。 第七条全过程工程咨询服务应按照相关法律法规、标
全过程工程咨询服务管理办法【最新】 服务的要求 全过程工程咨询应当为投资决策提供科学化、专业化的支持。具体要求包括： 1.对项目可行性及投资前景进行评估，提出可行性研究报告和投资建议书。 2.制定工程建设方案和投资计划，明确工程建设目标和任务。 3.对工程建设项目的技术、经济、社会、环境等方面进行综合评估，提出工程建设方案的可行性研究报告。 4.编制工程造价预算，对工程建设项目的投资进行细化和分解。 5.对工程建设项目的投资风险进行评估，提出风险管理措施。 6.对工程建设项目的投资效益进行评估，提出投资回报预测和效益评估报告。 7.对工程建设项目的运营管理提出建议，制定运营管理方案。 8.对工程建设项目的后评价进行评估，提出后评价报告。
全过程工程咨询服务的质量管理要求 全过程工程咨询服务应当按照质量管理体系要求进行管理，具体要求包括： 1.建立全过程工程咨询服务质量管理体系，明确质量目标 和质量方针。 2.制定全过程工程咨询服务质量管理手册，明确质量管理 程序和工作流程。 3.建立全过程工程咨询服务质量管理档案，记录全过程工 程咨询服务的各项工作。 4.对全过程工程咨询服务的各项工作进行质量控制，确保 咨询成果符合要求。 5.对全过程工程咨询服务的各项工作进行质量评价，不断 改进质量管理体系。 6.建立全过程工程咨询服务质量投诉处理机制，及时处理 投诉并采取相应措施。 7.对全过程工程咨询服务的质量管理体系进行内部审核和 外部审核，确保质量管理体系有效运行。 全过程工程咨询服务的收费标准 全过程工程咨询服务的收费标准应当合理、透明、公正，具体要求包括：
全过程工程咨询服务管理责任制度全过程工程咨询服务管理责任制度 1.一般规定 1.1 全过程工程咨询服务管理责任制度应作为全过程工程 咨询服务管理的基本制度。 1.2 全过程工程咨询服务机构总负责人责任制应是全过程 工程咨询服务管理责任制度的核心内容。 1.3 建设项目各实施主体和参与方应建立全过程工程咨询 服务管理责任制度，明确全过程工程咨询服务管理组织和人员分工，建立各方相互协调的管理机制。 1.4 全过程工程咨询服务机构和参与方法定代表人应书面 授权委托全过程工程咨询服务总负责人及相关专业团队负责人，并实行负责人责任制。 1.5 全过程工程咨询服务总负责人应根据法定代表人的授 权范围、期限和内容，履行管理职责。 1.6 全过程工程咨询服务总负责人应取得相应资格证书。 1.7 全过程工程咨询服务总负责人应按相关约定在岗履职，对项目实施全过程及全方位管理。
2.全过程工程咨询服务建设相关责任方管理 2.1 全过程工程咨询服务相关责任方应在各自的实施阶段和环节，明确工作责任，实施目标管理，确保项目正常运行。 2.2 全过程工程咨询服务总负责人应按规定接受相关部门的责任追究和监督管理。 2.3 全过程工程咨询服务总负责人应在项目启动前签署相关承诺书，确保项目按计划完成。 2.4 全过程工程咨询服务各相关专业团队责任方应建立协同工作机制，宜采用例会、交底及其他沟通方式，避免全过程工程咨询服务运行中的障碍和冲突。 2.5 全过程工程咨询服务机构应建立管理责任排查机制，按项目进度和时间节点，对各方的管理绩效进行验证性评价。 3.全过程工程咨询服务组织模式 3.1 全过程工程咨询可采用以下组织模式： 1.采用一体化全过程工程咨询提供商，以某一家企业作为集成化服务提供商。 2.采用联合体形式，多家工程咨询机构基于项目签订联营合同，以一家作为牵头企业。
全过程工程咨询管理技术文件 全过程工程咨询 业务管理制度 年月发布年月实施
目录 第一章总则 (4) 第一节编制目的 (4) 第二节编制的原则 (4) 第三节适用范围 (4) 第四节项目及人员分级原则 (5) 1.项目分级 (5) 2.项目经理分级 (5) 第二章项目信息沟通 (6) 第一节对外沟通机制 (7) 第二节对内沟通机制 (7) 第三章重大节点定期汇报制度 (7) 第五章项目成本控制制度 (12) 第一节项目成本测算表的编制 (12) 第二节概（预）算及清单会审制度 (13) 第三节成本优化制度 (13) 第四节投资管理制度 (14) 第六章项目质量管理制度 (15) 第一节设计质量制度 (15) 1.设计过程质量管理制度 (15) 2. 设计成果质量管理制度 (16) 3. 图纸交底会制度 (17)
第二节招标文件及合同的质量管理制度 (17) 第三节项目施工质量管理制度 (18) 1.检查周期及形式 (18) 2.检查组织 (19) 3. 检查的内容 (19) 4. 纠正措施及检查总结 (19) 第七章项目成本考核制度 (20) 第一节考核工作的分工 (20) 第二节考核办法 (20) 第三节考核工作完成的时间要求 (20) 第八章执业道德管理制度 (21) 第一节项目执业道德承诺书制度 (21) 第二节出现违反执业道德承诺书的相关处罚 (21) 第九章项目合同、费用及资料管理制度 (21) 第十章项目风险控制制度 (23) 第十一章项目回访及后评估制度 (25) 第一节项目回访制度 (25) 第二节项目后评估制度 (26)
第一章总则 第一节编制目的 为适应公司全过程工程咨询（以下简称全咨）业务的开展，根据公司人力资源架构的设置，结合试点工作的实践经验，编制该内控制度手册，该手册内容涉及全咨项目各个环节的管理制度、执业过程中的行为规范、项目成本考核、项目后评估及风险控制等多方面，以确保全咨业务的有序高效开展。 第二节编制的原则 1.全面性原则：本制度手册全面梳理全咨业务开展过程中涉及的各环节的决策、执行和监督，以及项目完成后的复盘及后评估。 2.重要性原则：在全面控制的基础上，重点关注项目的进度、成本和质量三方面的管理和风险控制。 3.适应性原则：本手册的相关管理制度是在公司人力资源组织架构和国家相应的政策规范的基础上进行编制，也将随公司人力资源架构调整和国家相应政策的变化进行修编。 4.均衡性原则：本手册也将明确内部各部门在项目管理过程中职责分工，并在业务流程方面形成良好的合作机制，同时接受集团监事会的监督。 第三节适用范围
全过程工程咨询的管理方案 一、前言 工程咨询是指专业的工程师和技术人员通过合同关系，为业主提供从工程规划、设计、施 工到运营全过程的技术和管理咨询服务。全过程工程咨询管理方案是为确保工程咨询服务 的质量和效益，提升服务水平，加强工程咨询管理，将客户的需求和满意度放在首位，不 断提升全过程工程咨询服务品质的一系列管理措施和方法。 二、组织架构 1.领导机构：设立专门的工程咨询领导机构，由业主单位直接领导，负责制定工程咨询方针、政策和管理制度，组织协调各项工作。领导机构由专门的领导小组负责具体管理，制 定全过程工程咨询服务的总体规划和战略发展方向。 2.组织体系：建立专门的工程咨询管理部门，包括总经理办公室、市场营销部、工程技术部、质量监督部等。各部门相互协作，共同完成工程咨询服务的全过程管理工作。 3.人员配备：根据项目需求，合理配置专业人员，包括工程师、工程技术人员、管理人员等。为工程咨询服务提供专业支持和技术保障。 4.管理制度：建立科学、严谨的管理制度和流程，明确各部门的职责和权限，规范工作流程，建立健全的工程咨询管理体系。 三、工作流程 1.市场调研：定期开展市场调研，了解客户需求和行业发展动态，形成专业的市场分析报告，为开拓市场提供决策依据。 2.项目立项：根据客户需求，组织专业人员进行项目调研和论证，制定项目可行性报告。 确立项目目标和工作计划，明确责任人和时间节点。 3.设计规划：启动项目，组织专业团队进行勘察设计，制定详细的项目方案和设计图纸。 与客户和相关部门进行充分沟通，确保设计方案符合客户需求和法律法规要求。 4.施工管理：监督施工过程，协调各方资源，确保工程质量、安全和进度。依据设计方案 和施工合同，进行施工过程的技术指导和质量检查。 5.验收交付：组织专业人员进行工程验收，确保工程符合设计和要求。协助客户及时办理 相关手续，及时交付工程。 6.运营管理：提供工程运营咨询服务，包括设备维护、安全管理、环境保护、成本控制等，确保工程的长期运行和效益。
全过程工程咨询项目部质量管理制度 1. 概述 本文档旨在确立全过程工程咨询项目部的质量管理制度，以保证项目的顺利进行和高质量的交付。 2. 质量管理的目标 - 提高项目交付的质量水平； - 确保项目实施过程中的质量控制； - 不断改进项目管理和执行流程。 3. 质量管理体系 项目部质量管理体系包括以下内容： 3.1 质量方针和目标 - 制定明确的质量方针，确保项目的质量符合法律法规和客户要求； - 设定质量目标，定期进行评估和监测。 3.2 组织机构
- 设立质量管理部门，负责项目的质量管理工作； - 指定负责质量管理的人员。 3.3 质量管理责任 - 明确各级管理人员的质量管理责任； - 制定质量管理人员的职责和权限。 3.4 质量管理流程 - 建立质量管理流程，包括项目启动、执行、控制和收尾等阶段； - 确定各个环节的质量验收标准。 3.5 质量管理工具和技术 - 使用先进的质量管理工具和技术，提高项目的管理效率和质量水平； - 不断研究和应用新的质量管理方法。 3.6 质量培训和提升 - 为项目人员提供相关的质量培训，提高其质量管理能力； - 定期组织质量经验分享会，促进质量管理的不断提升。
4. 监督与改进 4.1 定期质量审核 - 定期对项目部的质量管理体系进行审核，发现和解决存在的 问题。 4.2 不断改进 - 根据质量管理审核的结果，制定改进措施，并跟踪实施情况； - 鼓励项目人员提出改进建议，促进全过程工程咨询项目部的 持续改进。 5. 总结 通过建立完善的质量管理制度，全过程工程咨询项目部将能够 更好地控制项目质量，提升项目交付的质量水平，并持续改进项目 管理和执行流程。质量管理是项目管理的重要方面，只有确保项目 的高质量交付，才能满足客户的需求，保持良好的业务口碑。
咨询服务管理制度 一、引言 咨询服务是现代企业日常运营中不可或缺的一部分。为了提供高质量和高效率 的咨询服务，建立一套良好的咨询服务管理制度至关重要。本文档旨在规范咨询服务管理的各个环节，包括服务流程、服务质量控制、沟通协作等方面，以确保咨询服务能够满足客户的需求，并达到预期的成果。 二、服务流程 咨询服务的流程是指从客户需求的确认到最终成果交付的整个过程。为了保证 服务的连续性和一致性，下面是一套标准的咨询服务流程： 1.需求调研和确认：与客户沟通，明确客户需求和目标，制定合适的 咨询计划。 2.咨询方案制定：根据需求调研结果，制定详细的咨询方案，包括工 作目标、方法、时间安排等。 3.实施咨询方案：按照咨询方案进行实施，包括数据收集、分析、解 决方案设计等。 4.中期评估和反馈：在咨询过程中进行中期评估，与客户及时沟通， 了解客户的意见和建议。 5.咨询成果整理：整理咨询成果，包括报告、数据分析、解决方案等。 6.成果交付：向客户进行最终成果的交付，包括报告的提交、解决方 案的实施落地等。 7.服务回访和总结：对咨询服务进行回访，收集客户的反馈和满意度 评估，总结经验教训，为今后的咨询服务提供参考。 三、服务质量控制 为了提供高质量的咨询服务，需要制定一套科学有效的服务质量控制措施。以 下是几个重要的服务质量控制要素： 1.咨询团队组建与管理：建立专业的咨询团队，要求团队成员具备相 关的专业背景和丰富的工作经验。同时，对团队成员进行管理，确保团队的协作效率和质量。 2.项目管理：在每个咨询项目中，建立专职的项目经理，对项目进展 进行跟进和管理，确保项目按时按质完成。
全过程工程咨询模式下工程变更管理制度 一、工程变更概述 工程变更是指在工程项目实施过程中，按照合同约定或相关法律法规规定程序对部分工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变，以及设计、勘察、咨询等工程咨询服务费用等方面发生变化，由此引起合同价款的变化。 工程变更可以由参与建设的建设单位、全过程工程咨询单位、设计单位、施工单位中的一方提出，经相关流程审批确认后实施。基于工程变更对工程进度、投资、质量、安全的全面影响，应严格按本管理实施办法执行。 二、工程变更分类 工程变更分为重大变更、较大变更、一般变更，主要由涉及到的金额决定，且需根据建设单位的变更权限划分。 三、工程变更原因 1.建设单位原因：工程规模、使用功能、工艺流程、质量标准的变化，以及工期改变等合同内容的调整。 2.设计原因：设计错漏碰缺、设计调整、设计优化或因自然因素及其他因素而进行的设计改变等。 3.施工原因：基于施工质量、安全或保证合同目标实现，需要变更施工方法、作业顺序和施工工艺等。 4.管理、监理原因：出于工程协调和对工程目标控制有利的考虑，而提出的施工工艺等变更。 5.合同原因：原订合同部分条款因客观条件变化，需要结合实际修正和补充。 6.环境原因：不可预见自然因素和工程外部环境变化等不可抗力因素导致的工程变更。 四、工程变更各方职责 1.建设单位 作为工程投资管理的第一责任人，负责对项目工程变更进行有效控制与管理，履行审查、审核、认定、报批与监管等职责，整理完善各类工程变更资料台
账，做好造价咨询服务保障，定期对工程变更管理工作进行督查；建设单位监察组职责为对相关部室工程变更管理履责进行监督，参与重大、较大工程变更的审查工作。 2.全过程工程咨询单位 协助建设单位对工程变更实行分级管理，履行变更方案审查，进行造价审查与评估，提出咨询意见与建议，监督批准后的工程变更实施。审查内容包括评估判定工程变更责任单位，评审工程变更方案的必要性、合理性与经济性，对工程量及造价进行审核。梳理完善各类工程变更台账。 3.设计单位 因设计原因产生的工程变更，由设计单位承担相应的变更设计文件编制工作。非设计原因产生的工程变更，设计单位有义务根据设计合同约定进行相关设计服务或配合工作。 4.施工单位 根据工程变更设计文件，在规定时间内编制申报工程变更的施工组织方案、变更工程量清单及造价，经相应层级审核流程批准后负责实施工程变更。 五、工程变更审批流程 1.工程变更的提出 工程变更的提出采用申报《工程变更审批单》的方式，审批单上报时应附以下内容： （1）变更主体、变更原因、变更依据及需要说明的其他事项；变更原因由“会议纪要”、“控规调整”、“单位函件”等文件提出的，需提供由相关单位盖章认可的文件作为附件，并在相应位置标注。 （2）联系单或修改图，明确变更的方案、内容及范围；变更前后的图纸在相应位置注明调整内容。联系单需附设计、施工、全过程咨询（监理）单位的意见及签章，修改图纸需设计单位签字盖章。重大、较大工程变更原则上须提供不少于两个设计方案供比选。 （3）变更报价表，对工程量的影响及增减的投资预算、费用及工程量计算书。 （4）其它相关资料。涉及材料、品牌、服务咨询费等变更的，需提供合同
全过程咨询服务质量管理制度范文 为规范公司咨询服务行为，提高咨询服务质量和水平，确保咨询成果的科学性、可靠性、公正性，根据原国家计委《工程咨询管理暂行办法》和中国工程咨询协会《工程咨询成果评定办法》及相关文件，以____制度、法律体系和激励机制为基本内涵制定本质量管理制度。 质量方针：按照"独立、公正、科学"的原则，坚持服务第 一、信誉至上、为顾客提供合格的咨询产品。 质量目标。确保为顾客提供的所有咨询产品为合格产品。 一、工程咨询质量责任制 1、公司法人责任制。公司法人对公司的咨询产品质量有领导把关的责任。 2、总工程师负责工程咨询产品总把关。工程咨询产品第一负责人对其产品质量负第一责任，其他相关人员按负责情况负相应责任。 二、严格工程咨询程序制 1、严格按工作流程对每个项目进行咨询研究。 2、严格按内部质量审核制度，实行分级审核。编制负责人进行自审后签署自审意见，部门负责人进行初审，提出修改意见，报副经理审定，审定后报经理签发。 3、对重大项目，严格按两级评审制，在副经理审核后，报专家评审组审定，以专家评审组审核意见为准。 三、严格考核奖惩制 综合考核制度 为规范办公秩序，加强办公管理，提高办事效率，维护公司形象，促进公司健康发展，特制定本制度。
一、本考核制度实行奖惩制，与奖金、工资基本挂钩，所罚金额直接从奖金扣除，奖励金额公司另行计提。 二、凡有下列条款者，予以惩处 1、公司原则上实行坐班制，所有员工必须坚持按时上下班，实行上班签到制度，不得无故迟到早退，做到有事必须请假。请假一天扣____元；迟到或脱岗超过____小时的视同旷工一天对待；旷工一天视情节轻重扣____元，全年累计旷工____天扣发全年出勤奖。 2、恪尽职守，坚守岗位，上班时严禁串岗或与非本单位其它人员闲聊。各岗位工作人员应相互监督，不得容留他人串岗，凡有违犯，一次扣____元。 3、保持良好的办公秩序，不得高声喧哗，不得私打电话聊天，不得有影响他人办公的其它行为。凡有违犯，一次扣____元。 4、搞好环境卫生，保持办公室干净、整洁。办公室卫生实行责任制度，不按规定清洁者，一次扣____元。 5、为确保公司的资料信息安全，不得未经领导批准擅自帮助非本公司人员查阅及复印公司档案、文件及其它资料，凡有违反，一次扣____元。并视其资料的重要程度，对公司或项目单位的损失大小，从严处罚。 6、公司电脑实行专人专责管理，各责任人应自觉维护与管理好自己的电脑，并保证其电脑资料的安全。因本人使用不当或他人使用而造成的电脑损坏，责任人全价自负。 7、严格请销假制度，职工因病、因事不能上班，需事先请假，请假要说明事情的真实理由，不得含糊其词。凡请假____天者须口头报经总工程师呈总经理批准。____天以上必须凭请假条履行审批程序，并将请假条交办公室存档。不按规定履行的，视同旷工处理。
项全过程咨询服务——项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序接受管理任务 委派项目负责人 成立项目部 收集有关资料 编制规划及实施细节 按合同进场实施管理服务 直至工程结束至缺陷责任期满结束 项目管理工作控制要点 明确项目管理程序，规范施工过程。 通过第一次工地会议进行项目管理交底，明
确项目管理程序，规范各个环节。我们要求施工单位在开工前“四报审”（即报审现场质量管理体系、施工方案、施工进度计划、开工中请），施工过程中“五报验”（即报验原材料构配件、隐蔽工程、工序施工质量、分部分项工程、施工意外情况处理），以规范原材料控制，工艺流程控制，施工操作控制，工序交接检验和专业工种中间验收各个环节，坚持“四不准”（即未经项目管理工程师签字，原材料不准使用；不准进入下道工序；不准进行竣工验收；业主不准拨付工程款）。 做好质量预控，合理确定质量制点 项目管理工程师要结合项目的特点，认真读图并查阅相关资料，靠自身知识和经验的积累
及强烈的预见性，针对工程可能出现的各种质量问题制定预控对策，通过设置质量控制点（见证点和停止点）使之消除于萌芽状态。 做好施工过程的质量项目管理项目管理工程师的跟踪和巡视是工程质量现场控制的重要环节，在项目管理时要做到“多巡视、抓关键、查细部、盯重点、多动手”。只有多巡视才能及时掌握工程施工动态，发现并纠正存在的问题；项目管理巡视和验收中发现的问题要多动手写成文字及时通知施工单位，要求限期整改，并对处理后的结果予以复查。 项目管理工程师要做到重在“理”次在“监”因社会项目管理不同于政府监督，它属于高智能的服务，所从事的是一项
全过程工程咨询设计管理制度 1.设计管理工作内容 (1)进行项目前期规划设计管理，制定规划、建筑方案设计任务书，对规划、建筑方案提出合理建议。组织规划、建筑方案设计、比选、评审工作，落实方案评审意见，与设计方进行沟通对接。 (2)进行设计质量、进度、投资管理，开展对设计工作的统筹、管理、协调;制定建造标准对设计方进行限额设计管理。 (3)在设计中负责落实建设单位、运营管理及相关专家顾问的意见。 (4)组织开展优化设计工作，及时将各方审核意见、专家咨询意见以及运营方意见提供给设计团队，对项目设计进行优化。 (5)编制各项设计任务书。 (6)协调各设计方的界面划分与相互沟通 (7)对设计方案提出投资评价建议。 (8)对拟采用的新技术、新材料进行考察，编制考察报告。 (9)对项目建设过程出现的问题或遇到的技术难题召开专题研讨会，解决相关问题。 (10)编制设计阶段资金使用计划并控制其执行。 (11)审核设计进度计划并控制其执行 12)编制设计管理工作的实施方案并控制其实施 (13)办理设计文件审批。 (14)从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析
和技术经济比较论证,并提出分析报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法。 (15)控制设计变更，检查变更设计的结构安全性、经济性、建筑造型和使用功能是否满足要求。 (16)在设计进展过程中，审核设计是否符合项目设计质量的特性要求，并根据需要提出修改意见。 (17)审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利进行。 (18)办理施工图审查手续，并将审核意见及时反馈给设计人员。 2.设计管理工作要点 在各个设计阶段，提出全面审核、优化、调整设计建议，保证建造标准在不超限额指标的基础上安全、合理、实用，具体包含以下内容: (1)第一阶段:方案设计阶段 1)团队的各项方案设计成果，包含设计标准，总体规划布局、交通流线组织、平面布局、特殊工艺流程等，审核结构设计方案、设备专业方案、系统形式、各专业成果设计深度、规范合规性等，并就造价控制提供审核建议及意见，协助设计团队确定设计方案。 2)编制方案设计审核报告 3)提出方案优化建议。 4)参与方案审批会议及必要的专题沟通会 (2)第二阶段:初步设计阶段
全过程咨询服务项目的管理制度（完整版） 1. 月例会制度 (1) 2. 进度管理制度 (2) 3. 投资管理制度 (2) 4. 质量管理制度 (3) 5. 保密管理制度 (3) 6. 廉政管理制度 (6) 7. 安全管理制度 (9) 8. 技术管理制度 (10) 9. 协调管理制度 (11) 10. 物资和招投标管理制度 (16) 11. 合同管理制度 (18) 12. 档案管理制度 (20) 13. 信息管理制度 (22) 根据jun队特点及本项目特殊性，我司牵头组建的联合体将建立完备的管理制度及管理政策，制定并执行下列制度： 1.月例会制度 工作例会：工程施工过程中，由项目管理单位组织总包单位、各分包单位及设备材料供应单位召开周例会和月例会，建设单位派各专业人员参加，协调解决工程实施过程中的各种问题，项目管理出会议纪要，报送各参建单位。 专题会议：工程施工过程中，遇有重要问题需特别协调时，由监理或项目管理团队组织召开专题会议，如工程索赔、工程主要进度协调、工程质量或安全事故处理、重大技术方案讨论等，项目管理单位、监理单位、总包单位及其他相关单位参加，同时约请招标人参加，由组织单位出会议纪要，发各参加单位。 施工现场外部工作会议：各种施工现场以外的协调会议（设计交底、设计协调、招投
标、项目报批报审及备案、竣工验收等），由项目管理团队组织（按照招标人招标权限），招标人、项目管理人员及各相关单位参加，项目管理团队出纪要，发各相关单位。 2.进度管理制度 工程项目建设总进度计划：项目管理人员在项目各阶段的任务基本确定后，根据项目管理协议书中规定的主要进度节点及项目的规划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划，报招标人审批，批准后的总进度计划作为编制总承包单位招标、设计、施工等进度计划的依据。 施工总进度计划：工程总承包单位确定后，由总包单位根据工程项目建设总进度计划、总承包合同约定的工期要求，并结合工程的实际情况，编制工程总进度计划，送监理方审核通过后，再报项目管理单位和招标人共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进行进度控制的依据。 施工月进度计划：总承包工单位根据已批准的总进度计划，并结合各分包单位的实施进度情况，在每月监理例会前应向监理方及项目管理单位报送下月工程实施进度计划安排及本月工程进度完成情况分析，由监理方根据工程项目建设总进度计划和总承包进度计划进行审核，并及时对各种进度偏差进行调整，同时将调整情况通知项目管理单位。如果进度偏差发生在关键线路上且对项目总进度计划的实施产生影响时，应由项目管理单位会同招标人共同审核确认，并同时对总进度计划进行相应调整。 工期索赔：工期索赔程序基本同费用索赔程序，监理方在确认工程延期时应根据合同有关条款及工期延误对工程施工关键线路的影响程度来确定，监理方审核后应报项目管理单位会同招标人审定。 3.投资管理制度 进度款支付：总包单位根据每月的工程实际完成合格工作量（未验收合格的工作量不得支付进度款），编制当月工程结算报表报监理方审查，监理方根据现场计量结果审核确认后，签署进度款支付意见报项目管理部复审，项目管理单位审核通过后，根据实际情况，扣除预付款及其他款项（工程罚款、各种保证金等），并根据合同有关条款规定，提出建议支付金额，报招标人审定并支付。 费用索赔：当工程索赔事件发生时，由监理方工程师负责收集整理相关涉及索赔论证的资料，同时进行跟踪记录、计量，并就其中的重要内容及时通知项目管理单位及招标人，