下载文档原格式
项目管理工期估算--三点估算法(PERT“三点估算法”也称“ PERT法，在计算每项活动的工期时都要考虑三种可能性：计算最悲观的工期、最可能的工期、最乐观的工期，然后再计算出该活动的期望工期，PERTa计算的是期望工期。
用PER砧计算工期，我们必须记住下面三个要素(最悲观值(Optimistic);最可能值(Most likely);最乐观值(Pessimistic)) 【PER必式】T(e) 期望值：P+ 4Af + O6P 二0(T标准差：6用PER隹式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%勺可能性在该工期内完成。
用正态统计分布图，工期落在平均工期1个标准差范围之内的概率是68.26%,2个标准差之内的概率是95.46%,3个标准差的概率是99.73%,这三个概率必须要记住，如果我们用1个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期加/减1个标准差的范围内。
其他一样。
【知识点1:三点估算法】常规考法1:完成活动A悲观估计36天，最可能估计21 天，乐观估计6天，求该活动的期望完成时间。
解：T(e) = (36+21*4+6) / 6 =21 (天)点评：最早考核的形式，最简单，死记公式即可。
常规考法2:完成活动A悲观估计36天，最可能估计21 天，乐观估计6天，求标准差。
解：(T = (36 - 6) / 6= 5 (天) 常规考法3:完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，活动A在16天到26天内完成的概率是多少?活动洁果经票痔々洛技术模拟后通常呈配从H8一的正志分布34.12.14%o.m解：根据正态分布，16(21-5)~26(21+5)这个区间范围内的概率都是68.26%。
注：在正负一个标准差的概率有34.13%*2=68.26% 2个正负标准差47.73%*2= 95.46%3 个正负标准差49.87%*2=99.74&所以活动 A 在16 天到26 天内完成的概率是68.26%。
PERT方法是一种项目管理工具，用于评估和规划一个项目的时间和资源，从而确保项目能够按时完成。
PERT代表程序评估和审查技术，它采用网络图表和统计分析来帮助规划项目。
PERT方法的步骤如下：
1、列出所有项目任务并确定它们之间的依赖关系。
2、估算每个任务的时间，并记录在图表中。
3、确定每个任务的最短时间，这是指在最佳情况下完成任务所需的时间。
4、确定每个任务的最长时间，这是指在最坏情况下完成任务所需的时间。
5、计算每个任务的预期时间，这是指任务的概率加权平均值，其中最短时间和最长时间都被考虑在内。
6、使用这些预期时间来绘制PERT图，图中包括每个任务、其持续时间和它们之间的依赖关系。
7、根据PERT图，确定项目的关键路径，这是指所有任务完成所需时间最长的路径。
8、通过使用PERT方法计算项目的方差和标准差，以评估项目的风险和不确定性。
应用方面，PERT方法通常用于大型、复杂的项目，例如建筑工程、软件开发、制造业和研发项目。
它可以帮助规划项目的进度，同时也可以帮助团队预测项目的风险和不确定性。
PERT图事件、活动、松弛时间与关键路径的相关计算计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）：采用网络图来描述一个项目的任务网络。
不仅可以表达子任务的计划安排，还可以在任务计划执行过程中估计任务完成的情况，分析某些子任务完成情况对全局的影响，找出影响全局的区域和关键子任务。
以便及时采取措施，确保整个项目的完成。
优点：给出了每个任务的开始时间缺点：不能反映任务之间的并行关系PERT图的四个概念：事件、活动、松弛时间和关键路径。
事件（Events）：表示主要活动结束的那一点活动（Activities）：表示从一个事件到另一个事件之间的过程松弛时间（Slack time）：不影响完工前提下可以被推迟完成的最大时间关键路径（Critical Path）：在PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
关键路径决定着该工程的最短工期，只有当关键路径上的事件与活动均执行完成时，才认为该工程完成。
关键路径上的任务的松弛时间为0。
PS：虽然非关键活动持续时间短，但非关键路径活动结束，项目还未结束，故工程的最短工期就是关键路径的工期四个计算概念：⒈最早开始时间：某段工程开始点之前最长的输入流之和⒉最晚开始时间：关键路径-开始点到最后整个工程最后结束点的距离⒊最早结束时间：某段工程结束点之前最长的输入流之和⒋最晚结束时间：关键路径-该结束点到整个工程最后结束点的距离⒌松弛时间：关键路径-所求活动所在的最长路径下面我们通过一道例题来更好的理解一下下图是一个网络工程使用的PERT图，㈠该工程的关键路径为：㈡该项目的最短工期为：㈢任务G最多可以推迟开始的时间为：？任务F最多可以推迟开始的时间为：？解题思路：采用稳妥的方法，我们先写出该图中所有的路径及其花费时间：⑴ABEFGH:7+4+5+4+4=24⑵ABEGH:7+4+10+4=25⑶ABEFH:7+4+5+2=18⑷ABDFGH:7+2+6+4+4=23⑸ABDFH:7+2+6+2=17⑹ACEFGH:5+3+5+4+4=21⑺ACEGH:5+3+10+4=22㈠：该工程的关键路径为：由定义知，关键路径是花费时间最长的那一条路径图中所有路径及花费时间如上所示，故关键路径为ABEGH㈡最短工期：由定义得，最短工期就是关键路径所花费的时间，即25㈢任务G在关键路径上，松弛时间为0任务F所在的最长路径为ABEFGH，故松弛时间为：关键路径-所求活动所在的最长路径=25-24=1。
PERT检测依据一、什么是PERTPERT（Program Evaluation and Review Technique）是一种项目管理工具，用于评估和审查项目进展情况。
它通过图形化的方式展示项目活动和其之间的依赖关系，帮助项目团队预测项目完成所需的时间和资源。
二、PERT的核心概念1. 事件（Event）事件是项目中的关键里程碑，代表一个具体的目标或阶段的完成。
事件通常用圆圈来表示，每个事件都有一个唯一的编号。
2. 活动（Activity）活动是项目中的具体任务，代表完成项目所需的具体工作。
活动通常用箭头来表示，箭头的起点和终点分别连接到两个事件上。
每个活动都有一个唯一的编号，以及完成该活动所需的时间和资源估算。
3. 公共路径（Critical Path）公共路径是指项目中所有活动的集合，这些活动在不影响项目总工期的前提下，必须按照特定的顺序和时间完成。
公共路径上的活动是项目的关键活动，任何一个关键活动的延误都会导致整个项目的延误。
4. 无关路径（Non-Critical Path）无关路径是指项目中不在公共路径上的活动，这些活动的完成时间可以有一定的弹性，不会对项目的总工期产生直接影响。
三、PERT的使用步骤1. 确定项目活动首先，项目团队需要明确项目中的所有活动，并为每个活动分配一个唯一的编号。
2. 确定活动的依赖关系在确定活动之后，项目团队需要确定每个活动之间的依赖关系。
依赖关系可以分为两种类型：先驱关系和后继关系。
先驱关系表示一个活动必须在另一个活动开始之前完成，后继关系表示一个活动必须在另一个活动完成之后开始。
3. 估算活动的时间和资源对于每个活动，项目团队需要估算其完成所需的时间和资源。
这些估算可以基于过去的经验、专家意见或其他可靠的信息来源。
4. 绘制PERT网络图在完成活动的依赖关系、时间和资源的估算之后，项目团队可以根据这些信息绘制PERT网络图。
PERT网络图以事件和活动为节点，用箭头表示活动之间的依赖关系。
项目管理信息技术：五步求解PERT图在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。
因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。
另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。
网络计划技术可以有效解决这些问题。
目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法（CriticalPathMethod，简称CPM）和计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT）。
CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。
两者的主要区别在于：CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。
所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。
前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。
因此，将两者有机结合，可以获得更显著的效果。
信息工程项目建设过程中不可预见的因素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性影响等。
因此，整体工程进度计划与控制大多采用非肯定型网络计划，即PERT网络模型。
()信息工程项目应用网络计划技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络计划计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络计划优化。
步骤1：绘制ERP项目网络图本文主要以某公司（中小型企业）ERP项目建设为例，讲述网络计划技术在信息工程项目监理工作进度控制中的应用。
（1）定义各项工作（作业）恰当地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中。
（2）编制工作表首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况，制定ERP项目工作清单（如表1所示），并确定各项工作的先行工作。
Pert值1. 简介Pert值是项目管理中一种常见的风险评估工具，用于预测项目完成所需的时间。
Pert值基于三个时间估计值：最乐观时间（Optimistic Time）、最可能时间（Most Likely Time）和最悲观时间（Pessimistic Time）。
通过使用这些时间估计值，可以计算出项目完成的平均时间和标准差，以更好地了解项目的进度和风险。
在本文档中，我们将介绍Pert值的计算方法和应用，并解释如何使用Pert值来进行项目时间估计和风险管理。
2. Pert值的计算方法Pert值的计算方法如下：2.1. 平均时间（Expected Time）平均时间（Expected Time）是通过对最乐观时间、最可能时间和最悲观时间进行加权平均得出的。
平均时间的计算公式为：Expected Time = (Optimistic Time + 4 * Most Li kely Time + Pessimistic Time) / 62.2. 标准差（Standard Deviation）标准差（Standard Deviation）用于衡量项目完成时间估计的不确定性。
标准差的计算公式为：Standard Deviation = (Pessimistic Time - Optim istic Time) / 62.3. Pessimistic Time、Optimistic Time和Most Likely TimePessimistic Time（最悲观时间）是指项目完成所需的时间的最大估计值。
Optimistic Time（最乐观时间）是指项目完成所需的时间的最小估计值。
Most Likely Time（最可能时间）是指在正常情况下项目完成所需的时间的估计值。
这三个时间估计值通常由项目团队根据过往经验、专业知识和相关数据进行估计。
3. Pert值的应用Pert值可以在项目时间估计和风险管理中起到重要的作用。
PERT网络分析法PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。
简介PERT网络是一种类似流程图的箭线图。
它描绘出项目包含的各种PERT网络分析法活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
相关概念构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT的计算特点PERT首先是建立在网络计划基础之上的，其次是工程项目中各个工序的工作时间不肯定，过去通常对这种计划只是估计一个时间，到底完成任务的把握有多大，决策者心中无数，工作处于一种被动状态。
在工程实践中，由于人们对事物的认识受到客观条件的制约，通常在PERT中引入概率计算方法，由于组成网络计划的各项工作可变因素多，不具备一定的时间消耗统计资料，因而不能确定出一个肯定的单一的时间值。
在PERT中，假设各项工作的持续时间服从β分布，近似地用三时估计法估算出三个时间值，即最短、最长和最可能持续时间，再加权平均算出一个期望值作为工作的持续时间。
在编制PERT网络计划时，把风险因素引入到PERT中，人们不得不考虑按PERT网络计划在指定的工期下，完成工程任务的可能性有多大，即计划的成功概率，即计划的可靠度，这就必须对工程计划进行风险估计。
PERT网络分析法PERT网络分析法(计划评估和审查技术，Program Evaluation and Review Technique)什么是PERT网络分析?PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。
PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。
简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图。
它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT的基本要求[1]1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。
事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。
活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。
应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。
2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。
这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。
五步求解PERT图在以往的项目建设中，编制项目进度打算常常采纳甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。
因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的阻碍；当实际进度与打算有偏差时也难以调整。
另外，甘特图尽管直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。
网络打算技术能够有效解决这些问题。
目前应用比较广泛的两种打算方法是关键路径法（Critical Path Method，简称 CPM）和打算评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
CPM和PERT是独立进展起来的打算方法。
两者的要紧区不在于：CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时刻，而PERT则把各项工作的时刻作为随机变量来处理。
因此，前者往往被称为确信型网络打算技术，而后者往往被称为非确信型网络打算技术。
前者是以缩短时刻、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时刻、节约费用的关键所在。
因此，将两者有机结合，能够获得更显著的效果。
信息工程项目建设过程中不可预见的因素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性阻碍等。
因此，整体工程进度打算与操纵大多采纳非确信型网络打算，即PERT网络模型。
信息工程项目应用网络打算技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络打算计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络打算优化。
步骤1：绘制ERP项目网络图本文要紧以某公司（中小型企业）ERP项目建设为例，讲述网络打算技术在信息工程项目监理工作进度操纵中的应用。
（1）定义各项工作（作业）恰当地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中。
（2）编制工作表首先是依照实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况，制定ERP项目工作清单（如表1所示），并确定各项工作的先行工作。
PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。
PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。
简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图。
它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（Activities）表示从一个时间到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT的计算特点 PERT首先是建立在网络计划基础之上的，其次是工程项目中各个工序的工作时间不肯定，过去通常对这种计划只是估计一个时间，到底完成任务的把握有多大，决策者心中无数，工作处于一种被动状态。
在工程实践中，由于人们对事物的认识受到客观条件的制约，通常在PERT中引入概率计算方法，由于组成网络计划的各项工作可变因素多，不具备一定的时间消耗统计资料，因而不能确定出一个肯定的单一的时间值。
在PERT中，假设各项工作的持续时间服从β分布，近似地用三时估计法估算出三个时间值，即最短、最长和最可能持续时间，再加权平均算出一个期望值作为工作的持续时间。
在编制PERT网络计划时，把风险因素引入到PERT中，人们不得不考虑按PERT网络计划在指定的工期下，完成工程任务的可能性有多大，即计划的成功概率，即计划的可靠度，这就必须对工程计划进行风险估计。
五步求解PERT图在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。
因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。
另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。
网络计划技术可以有效解决这些问题。
目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法（Critical Path Method，简称 CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。
两者的主要区别在于：CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理。
所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。
前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。
因此，将两者有机结合，可以获得更显著的效果。
信息工程项目建设过程中不可预见的因素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性影响等。
因此，整体工程进度计划与控制大多采用非肯定型网络计划，即PERT网络模型。
信息工程项目应用网络计划技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络计划计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络计划优化。
步骤1：绘制ERP项目网络图本文主要以某公司（中小型企业）ERP项目建设为例，讲述网络计划技术在信息工程项目监理工作进度控制中的应用。
（1）定义各项工作（作业）恰当地确定各项工作围，以使网络图复杂程度适中。
（2）编制工作表首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况，制定ERP项目工作清单（如表1所示），并确定各项工作的先行工作。
在工作定义过程中，应考虑有关项目和项目目标的定义、说明以及历史资料。
工作定义过程结束时，要提交的成果之一就是工作清单。
工作清单必须包括本项目围的所有工作，应当对每项工作列出文字说明，保证项目成员准确、完整地理解该项工作。
其次进行项目描述。
项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。
再次，确定或估计各项工作时间。
估算的方法在后面介绍。
最后，表明各项工作之间的逻辑关系。
着重考虑的容如下：a. 强制性逻辑关系的确定。
这是工作排序的基础。
逻辑关系是工作之间所存在的在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。
b. 组织关系的确定。
对于无逻辑关系的项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。
这种关系的确定,通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
c. 外部制约关系的确定。
项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中,也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
d. 实施过程中的限制和假设。
为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。
（3）根据工作清单和工作关系绘制网络图根据表1中各工作之间的逻辑关系，可绘制双代号网络图如图1所示步骤2：网络计划计算（1）工作时间估计工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算，和完成整个项目任务所需要的总时间。
若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧的局面；相反，就会使整个工程的工期延长。
网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的，因此，对延续时间的估计要做到客观正确。
这就要求在对工作做出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要把工作置于独立的正常状态下进行估计，要统盘考虑，不可顾此失彼。
估计工作时间的方法主要有：a. 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
b. 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。
当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。
c. 单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络。
d. 三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间c，对应于PERT网络:期望时间t＝(a+4c+b)/6。
（2）工作最早开始时间工作最早开始时间是到指某个节点前的工作全部完成所需要的时间，它是本项工作刚刚能够开始的时间。
（3）工作最迟开始时间工作最迟开始时间是指某项工作为保证其后续工作按时开始，它最迟必须开始的时间。
（4）时差的计算时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，某项工作从最早开始时间到最迟开始时间，中间可以推迟的最大延迟时间。
步骤3：求关键路径关键路径有两种定义：①在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。
②若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。
图1所示的网络图，关键路径所需时间＝3＋16＋10＋15＋1＋30＋15＝90天（图1中加黑部分）。
步骤4：计算完工期及其概率设路径T的总时间（即路径T上各项目工作的时间和）为T（=∑t作业路径），标准差为σT，则在工期D完工的概率为：以表1和图1为例，关键路径D-F-G-I-J-K-L，T=90步骤5：网络计划优化在项目计划管理中，仅仅满足于编制出项目进度计划，并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的，还必须依据各种主、客观条件，在满足工期要求的同时，合理安排时间与资源，力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的，这就是进度计划的优化。
优化的容包括：时间（工期）优化；缩短工期，时间（工期）-成本优化。
（1）时间优化工期优化包括两方面容：一是网络计划的计算工期Tc超过要求工期Ts，必须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期，且保证因此而增加的费用最少；二是网络计划的计算工期远小于要求工期，也应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于要求工期，以达到节约费用的目的。
一般前者最为常见。
（2）时间（工期）-成本优化CPM方法是解决时间—成本优化的一种较科学的方法。
它包含两个方面的容，一是根据计划规定的期限，规划最低成本；二是在满足成本最低的要求下，寻求最佳工期。
缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算（参见图2）：工期-成本优化的步骤是：a. 求关键路径；b. 对关键路径上的工作寻找最优化途径；c. 对途径中K值小的工作进行优化；d. 在优化时，要考虑坐邻右舍。
举例说明，参见图3：a.如果仅考虑正常工期估计则路径A-B的工期是16，成本是130000；路径C-D的工期是18，成本是70000。
因此关键路径是路径C-D，项目总工期为18，总成本是200000。
b.如果全部活动均在它们各自的应急时间完成则路径A-B的工期是11，成本是172000；路径C-D的工期是15，成本是87000。
因此关键路径是路径C-D，项目总工期为15，总成本是259000。
c.用工期—成本平衡法压缩那些使总成本增加（斜率）最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。
第一次压缩，由于关键路径的工期决定着项目的总工期，所以取路径C-D进行优化。
计算得KA=6000，KB=10000，KC=5000，KD=6000。
为了将项目的工期从18周减至17周，针对关键路径C-D。
确定关键路径上哪项活动能以最低的“斜率”（成本被加速），可以看出KC=5000最小，因此将活动C的工期压缩1周。
得出项目周期17周，总成本为205000。
第二次压缩，为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A-B为16周，C-D为17周，因此关键路径仍是C-D，它必须再次被减少。
这时，虽然活动C比活动D的“斜率”（每周加速成本）低，但活动C已达到它的应急时间9周了。
因此，仅有的选择是加速活动D 的进程。
将活动D的工期压缩1周，项目工期为16周，总成本为211000。
第三次压缩，再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。
有两条关键路径。
为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。
路径A-B压缩活动A，路径C-D压缩活动D，项目周期15周，总成本223000。
第四次压缩，从15周降至14周。
有两条相同的关键路径。
必须将两条路径同时加速1周。
路径C-D，均已达到它们的应急时间。
加速路径A-B的进程会毫无意义。
停止优化过程。
d.工期-成本优化结果，如表2：项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000元。
在运用网络图做计划时，要体现一个系统分析的思想。
信息工程项目实施是由多种工作按一定层次组成的复杂系统。
其任务由多个部门承担，因而各项控制活动只有组成一个既明确分工，又相互协调配合、紧密衔接的有机整体，才能达到既定的风险、进度、费用控制目标。
双代号网络图的五个组成部分网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。
网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON)。
双代号网络是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，在我国这种方法应用较多。
双代号网络计划一般仅采用结束到开始的关系表示法。
如图是双代号网络图的示例。
（1）事项（事件、结点）事项是工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项工作的连接点（交接瞬间）。
在网络图中，用箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形表示。
（2）工作（作业、活动）工作是指一项有具体容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。
例如需求分析、软件架构设计、代码编写、单元测试等。
工作由节点和边组成。
（3）先行工作和后续工作先行工作和后续工作如果在工作A完成后才可以开始工作B，则工作A叫作工作B的先行工作，工作B叫作工作A的后续工作。
（4）平行工作如果工作A结束后，工作B和C可以同时开始进行，则工作B和C叫作平行工作。
（5）虚拟工作虚活动（工作）是只表示工作之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动，一般用虚线边表示，虚拟工作的时间为零。
