企鹅智酷：2015年家政O2O创业者研究报告

企鹅智酷：2015年家政O2O创业者研究报告1.Homejoy的“死因”来自两个方面：供给端、业务端，而这同样也是一直以来都困扰国内家政O2O创业者们的两大问题。

2.目前用户不是瓶颈所在，供给才是。

家政行业中供给端的特殊性和服务的复杂程度使得大部分国内家政O2O平台都从C2C模式转向了B2C模式。

3.家政O2O公司开始了一场围绕家庭保洁生意的生态建设和争夺，虽然此举很大程度上是为了寻求服务的差异化，但大部分平台仍是殊途同归。

4.“做自营”与“做平台”是两种完全不同的思路，前者的关键在于服务标准化，后者则是流量匹配+规模经济。

5.巨头的入场目前对于整个家政O2O行业来说起到了促进作用，其未来会是改变家政行业格局的重要力量。

序：家政O2O行业的冰火两重天2012年，家政O2O服务从美国起步，并在几家“明星公司”的推动下快速蔓延至全球。

家政O2O在理念及模式上与Uber和Airbnb一脉相承，踩在共享经济和按需服务的风口上，创业者们也前赴后继的进入该市场。

但美国市场的发展并非一路凯歌，本土的家政O2O鼻祖Homejoy已宣布于7月31日正式关闭，这无疑给美国的家政O2O创业者们浇了一盆冷水。

对于家政服务渗透率一直偏低的美国市场，Homejoy的关闭或将加速美国家政O2O市场格局的形成。

再看国内，家政O2O则是如火如荼、一片混战。

2013年开始，该领域的创业公司相继冒出，包括e家洁、云家政、阿姨帮、阿姨来了、小马管家、嘉佣坊等，其中，e家洁成为目前唯一一家成功跨入C轮的创业公司。

而从2014年开始，无论是BAT三巨头，还是58、京东、大众点评、美团等小巨头也都纷纷开始积极布局上门服务，家政便是其中重要的一环。

随着巨头的进入、补贴的消耗以及业务同质化的诟病，一些行业人士认为今年或将有不少家政O2O公司倒在C 轮，而市场中的前几名玩家将会带领家政O2O行业进入高速发展阶段。

一、Homejoy之死Homejoy成立于2012年7月，借鉴Uber“共享+按需”的方式为用户提供钟点工清洁服务。

Homejoy发展速度很快，不到一年半的时间就将服务扩张至美国和加拿大的31个城市，并在2013年底完成了3800万美元的B轮融资。

而就是这样一个“明日之星”却难逃“C轮死”的命运。

Homejoy的死因反映出了当下家政O2O行业最典型的几大问题。

1、平台的诉讼尴尬Homejoy遭遇了员工的误分工诉讼：平台将员工视为合同工，而员工则认为自己应该是公司的正式员工，享有相应的福利和待遇，这样一来将大大增加公司的运营成本。

但这类法律纠纷其实是美国所有共享经济平台都面临的尴尬，同样采用该模式的美国家政行业老大Handy却不受影响，因此这并不是关键原因。

但这让创业者必须思考一个问题：如何处理平台与平台上的服务人员之间的关系？2、平台对供给端的黏性太弱一方面，Homejoy不能给雇员带来满意的收入。

由于业务种类较单一，Homejoy用户的客单价与竞争对手Handy相比更低，因此员工所能拿到的报酬也更低。

而共享经济模式使得雇员也没有基本的底薪收入。

另一方面，家政服务本质上是一个“熟人生意”，用户与服务人员之间的信任关系一旦建立后，平台的角色就变得无足轻重，双方完全可以绕过平台对接。

可是，如果平台不通过好的服务来取得用户的信任，又将大大影响用户的复购率，进而使得员工也离开平台。

这样的令人两难的尴尬要如何解决？3、过快的扩张速度Homejoy扩张速度很快，不到一年半的时间就将服务扩张至美国和加拿大的31个城市，并在去年4月宣布了国际化进程，随后陆续进军英国、德国、法国等地。

但每拓展一个海外新城市就意味着有一大笔钱需要“烧”，更别提还要对抗当地劲敌。

可是另外一边，Homejoy主营业务的盈利能力并不强，难以给平台提供稳定持续的现金流，这直接导致了资金跟不上铺规模的速度。

虽然平台之后也上线了家居养护、勤杂工等衍生业务，但为时已晚。

并且糟糕的资金状况也不足以支撑新业务的开展：盲目“铺”规模，使得钱没能用在“服务把控和提升”上面，然而这才是平台的核心。

在规模扩张、业务范围扩张和业务质量把控之间如何做好平衡？可见，Homejoy的死因主要来自两个方面：供给端、业务端，而这同样也是一直以来都困扰国内的家政O2O创业者们的两大问题。

那么他们是怎么做的？二、供给之殇据估计，一线城市中对家政服务有需求的家庭平均达到的30%（根据不同区域有差异），而现有家政O2O公司所拥有的供给资源远满足不了这个需求量。

因此用户不是瓶颈所在，供给才是关键。

1、供给端的特殊性相比出行、快递、短租等较容易被共享经济改造的行业，家政行业的服务复杂度高，因此对供给端的要求也更高，不是简单的靠现有家政公司内的阿姨资源可以解决的。

现有存量市场有其固有的问题。

多家家政O2O公司创始人表示，传统家政公司的阿姨数量并不少，但不是他们想要的。

一般来说，这些阿姨已经有了一套自己的工作方法，并且有一些老客户积累，那么她们对平台的依赖会大大降低，并且平台也很难用自己的标准对阿姨的服务做管控。

所以，“符合要求”的服务人员并不好找。

另外，家政服务人员多是30到40岁的女性，她们对于工作有自己的需求。

首先是收入，不需要很高，但必须稳定；其次是情感诉求，包括被尊重感、被认同感、安全感等。

这些都对平台自身的运营管理能力提出了要求。

2、如何挖掘供给端家政O2O公司要做的是去挖掘增量市场中的供给资源，对于存量市场中的服务人员仅按照一定的标准选择，并对所有招募来的服务人员做统一培训。

招募服务人员有几个常用方法：其一，与劳务输出大省的相关机构（工会、妇联、劳务公司等）合作，批量招聘；其二，与58同城、赶集等蓝领求职集中的平台进行合作招聘；其三，“阿姨带阿姨”，这在传统家政行业中很常见。

但这些方法都无法保证在供给端快速起量，所以供不应求仍是大部分平台现阶段最主要的问题。

另外，供给端的问题不仅在招聘上，还在于阿姨对平台的黏性如何建立。

若要留住阿姨则必须关注她们的诉求：给予她们足够的单量以及情感上归属感，而这些都很难通过共享经济这种相对松散的组织和管理方式来满足，需要建立更合理的运营和管理模式来解决。

3、从C2C走向B2C若想影响行业，一定要自己动手改造供应链。

e家洁和阿姨帮起步时与Homejoy和Handy类似，都采用了C2C的按需、共享模式。

但传统家政行业内服务品质参差不齐的问题通过共享经济的方式是无法得到显著改善的。

所以需要通过B2C的方式，让平台自身参与到服务标准设计和服务质量管控中去。

对服务的管控直接体现在对阿姨的管理上，因此平台还需要做规范的培训，并为阿姨设计技能进阶的训练。

另外，从线下到线上，家政O2O平台还要面临阿姨忠诚度低、飞单、跑单等问题，这些供给管理的问题也需要通过B2C的方式来解决。

家政行业立足于“熟人经济”，阿姨和用户之间一旦通过服务建立起信任关系，两者之间的黏性就会变得很强，阿姨满足于服务几个固定的用户，而用户也不会考虑频繁更换阿姨。

在这种情况下，平台更需要通过黏住阿姨进而黏住用户。

目前，e家洁、阿姨帮等平台都有不少用户会针对同一个阿姨下周期性订单。

对于用户来说，平台要做的就是通过不断优化产品来让用户获得更流畅的服务体验，使用户觉得越过平台去直接联系阿姨的时间成本和复杂度变得更高。

三、生态之争家政服务是一块大蛋糕。

据估测国内传统家政服务市场总规模目前已突破1万亿元，且仍存在发展空间，这个市场足够容纳几家百亿美元级的公司。

对于互联网公司来说，这样的市场规模仅仅依靠单一品类的临时保洁服务来实现是很难的。

另一方面，家政行业的同质化竞争日趋激烈，大家都在寻找差异化的业务实现突围。

因此，家政O2O公司开始了一场围绕家庭保洁生意的生态建设和争夺。

1、寻找入口e家洁和阿姨帮的思路是将小时工类的保洁服务作为入口，不仅因为它最容易实现标准化，也因为它更加高频、低价。

用高频打低频的降维攻击向用户推广其它低频但高客单的服务，而这些服务或许是用户原本不会考虑的，这样的做法跟Handy相似。

从线下家政公司嘉乐会转型线上的“阿姨来了”和云家政提供的主要服务是帮你找到一个合适的月嫂、育儿嫂或者是住家保姆。

他们的做法是通过这种高信任门槛的业务让“到家”变为“住家”，让阿姨与用户形成更深的接触点，双方有可能基于信任关系展开其它服务。

不过，以这样的低频服务作为入口并不为从业者看好。

归根结底，阿姨是平台与用户之间的连接点，所有的服务都是以阿姨为入口来输送给用户的。

这也验证了做B2C平台的逻辑：与阿姨之间形成强绑定关系的平台能成为用户寻求家政服务时的入口，平台从而在用户端也产生黏性。

2、全品类扩张e家洁、阿姨帮、58到家等平台早已经开始了品类扩张，且大家的思路相似：第一步，围绕保洁服务，做相对标准化且利润高的品类，包括家居养护、洗护服务、家电清洗、基础维修等；第二步，围绕家庭场景进一步做服务延伸，包括月嫂、搬家、家电维修、超市代购、健康管理等多种生活服务。

而从创立之初就主打“轻管家”概念的“小马管家”其实就是在最开始便确立了“做生态”：小马管家计划从保洁开始，到家电养护、除螨、家具保养、做饭、宠物照看、车辆送检等等，做成系列管家产品。

可以说，大家都想通过多样化的服务来实现差异化，但目前为止，相似的路径使得平台之间的差异化仍不明显，大家再一次殊途同归。

值得一提的是，e家洁、云家政和刚拿到7000万人民币B轮的好慷在线都提到了做智能家居的可能性。

以阿姨作为家庭的入口已经是整个家政O2O行业的共识，若再往前走一步，未来的家政O2O不仅可以依靠人，还可以通过智能硬件获得相关的健康数据和环境数据，从而为用户提供更加智能化的家庭服务。

这个模式的关键不在于卖硬件，而在于数据。

3、京东模式虽然e家洁、阿姨帮们都从C2C走向了B2C，但在做品类扩张时，大家又心照不宣的选择了重返C2C。

自营+平台的运营模式与京东的思路基本一致。

以e家洁和阿姨帮为例，他们相当于用2年的时间自己做起了一家拥有几千阿姨的线上家政公司，并自营那些与保洁相关度高的服务。

在进一步品类扩张时，他们将平台开放出来，让各个服务领域内的供应商接入并向用户提供服务。

这些供应商可以是线下传统机构或O2O公司，也可以是有手艺的个人，但它们必须在平台制定的管理体系下运营。

这相当于平台将自己积累的管理经验输出给接入的供应商。

四、“做自营”与“做平台”的选择家政O2O的细分模式多样，但总括起来不外乎“做自营”和“做平台”两条路。

做自营的自建团队，自控服务质量，绕过线下家政公司这一环，建立自己的服务品牌，走这个模式的有e家洁、阿姨帮、58到家（初期）。

做平台的则比较少，典型的便是云家政。

1、做自营：服务标准化除了是否拥有自己的供给端资源，自营模式的核心便是对服务的标准化运营。