电力财务信息化趋势分析

电力财务信息化趋势分析一、财务管理信息化的发展阶段信息管理系统建设阶段1．分立的单项财务管理软件财务信息化建设的起步和萌芽阶段，其特点是硬件条件差和网络环境不太成熟（网络带宽不适合运行财务软件系统），软件技术处于过程式开发阶段，软件工程也是结构化设计管理阶段，开发环境主要是DOS应用环境。

但此时，我国已经在80年代初期这样的情况下研发了大量单项财务管理软件系统，取得了一定的应用成果。

2．财务核算管理系统建设随着硬件和软件技术的发展，尤其是CPU、硬盘和内存的飞速发展，使得计算机运行大型软件已经成为可能，此时财务管理软件系统80年代末90年带初取得了很快的发展，我国出现了大量财务软件公司，财政部也随之制定了财务核算软件审定的有关标准。

3．财务管理系统建设随着硬件和软件技术的进一步发展和财务核算软件应用的深入和成熟，企业积累了大量的基础财务数据，财务管理中的管理和分析的需求逐渐强烈，财务管理信息化出现了以完整的基本财务核算数据为基础，结合其他管理信息系统的财务管理和分析系统。

这个阶段是单机版财务管理系统的成熟和鼎盛阶段。

ERP系统建设阶段4．财务业务一体化整体建设90年代后期到2000年代初期，随着互联网和广域网技术成熟、以微软为IT业带头人，出现了微软视窗操作系统和软件开发体系之下完善的C/S软件技术，面向对象的软件工程也随之发展壮大逐步走向实用化，在这样的大环境下，企业出现了建立以财务管理为核心的财务业务一体化信息管理系统，财务业务一体化信息管理系统将企业的财务和业务领域纳入统一体系之下进行管理，此时的管理系统不是上一阶段单纯的信息管理系统，而是系统完全体现和优化了企业财务管理和核算业务的一体化管理流程。

也就是我们常说的ERP系统。

5．集团化的财务决策支持系统最近几年，互联网和广域网环境已经足以满足全球范围内软件系统的运行，网络和硬件迅猛发展，新一代软件架构为软件系统的全球运行而设计，面向对象的软件技术和软件工程已成功实现了标准化和规范化。

这样的IT环境为全球经济下的集团企业的管理体系提供了良好的支持，所以发展集团化的财务决策支持系统也就是水到渠成的必然结果。

集团化的财务决策支持系统的建设目标在于“整合优化集团资源、降低财务费用、增强企业投融资能力、增强业务的规范性和透明度、提高集团整体决策支持水平、提升集团的绩效考评能力”二、财务管理信息化的建设目标分析1.分立的单项财务管理软件解决某一个焦点问题，例如银行对帐管理管理系统，专门解决企业和银行的账项一致性性问题。

资产管理系统，专门解决企业固定资产卡片的登记、台账管理和折旧结算问题等等。

2.财务核算管理系统建设按照财政部有关会计准则，建立全面的帐务处理和会计核算体系，规范化企业的会计核算，减轻财务人员的劳动强度。

3.财务管理系统建设实现管理会计的相关管理要求。

例如成本分析、本量利分析、投融资分析、存货控制与分析等等。

系统建设的目的是在原有大量基本业务数据的基础上实现管理层的需求。

ERP系统建设阶段4.财务业务一体化整体建设系统建设的目的出现了根本的转化，不简单的信息管理系统（MIS），而是要实现企业的管理体系架构的“软件系统化”，系统建设的目标，是建设一套能够体现企业管理体系的ERP系统，系统实现：实现企业的各种业务规则、制度管理、组织机构、岗位人员的基础管理架构；优化企业信息资源；优化企业业务流程等等。

5.集团化的财务决策支持系统实现了“财务业务一体化整体”的目标。

就能够进步实现集团化的财务决策支持需求，即决集团企业管理层面上的焦点问题，例如：南网财务信息化的建设目标：实现财务数据集中：在公司所属各单位已全面应用了远光财务核算软件，积累了大量基础财务信息的基础上，实施财务集中核算系统，实现以省局（超高压局）本部为中心的财务数据集中存放，整合各下属公司财务信息资源，实现财务信息的实时传递，有利于进行全面的财务分析、财务监督和经营业绩评价，对重大财务事项进行实时的管理和监控。

核心业务系统的实施：公司核心业务系统的实施将推行“2+2”的模式，即重点推广实施资产管理、电费管理两个核心业务模块，进行预算管理、工程管理两个模块的试点工作。

资产管理模块的实施目标：以资产卡片为管理对象，以业务单据和业务凭证为原始数据，完成对各类资产（固定资产、无形资产）的管理。

主要功能包括：以公司为整体进行资产业务分类和对象分类，建立资产卡片，记录资产各种特征；设置固定资产卡片的各种属性，可进行各类固定资产的编码管理，实现固定资产各类统计口径的汇总数据统计查询；自动分类计提折旧，结转折旧费用；建立、管理各种资产台账，记录资产变动情况，进行资产管理等工作。

电费管理模块的实施目标：直接从电力营销系统中抽取电力销售的原始数据或根据财务管理的需要从营销系统的数据库中抽取相关电力销售数据生成中间表，电费管理系统对营销业务数据进行合并和汇总，合并汇总后的电费应收数据可以直接生成本期的电费应收记账凭证供财务核算记账，并按照分类体系计提坏账准备，同时通过电费管理系统实现对实收电费的监管，确保实收电费数据的真实完整。

预算管理模块的实施目标：按照公司统一的预算体系，在该系统内实现预算的定额、编制、预算的分解、预算数据上报下达、预算的审批，与账务系统建立接口，实现预算的控制。

工程管理模块的实施目标：进行工程的立项和审批，控制工程的资金预算与资金的申请、拨付，进行完工项目的费用分摊与结转，竣工决算报告的编写、提交与审批，资产移交。

三、信息化建设中的风险和误区分析1.风险分析2.误区分析ERP产品分析：我们都知道一套ERP软件不仅仅是一套产品，它确确实实代表了一套先进的管理思想和理念，所以，企业实施了一套ERP解决方案，就意味着接受了这套ERP解决方案的管理思想和管理理念。

德国的SAP公司，其重量级ERP解决方案SAP R/3是风靡全球的通用ERP 解决方案，然而，它真正代表了欧洲的管理理念和管理模式；美国ORACLE公司不但是全球最有名的数据库服务器开发商，同时以其ORACLE APPLICATIONS的ERP解决方案在全球ERP行业享有盛誉，它的产品无疑融入了美国企业和西方的管理思想。

虽然我国电力企业意识到了改革的重要性和紧迫性，但必须承认，改革不是一朝一夕的事，也不是引进一套欧美的先进的ERP系统就能完成观念的转变，恰恰相反，观念的转变、管理模式的定位，需要适应国情，需要反复受到实践的检验，才能得到认同。

恰恰相反匆忙引进代表西方先进管理理念的ERP系统只能对企业起到揠苗助长的作用。

所以，我国电力行业的充分意识到了这一点，在改革的初期，引进代表西方先进管理理念的ERP系统并不能立竿见影，它的管理理念也需要一个接受的过程和适应的环境。

所以，外界传闻的“山东电力准备大力并全面应用Peoplesoft ERP的项目暂停了”、“辽宁电力ERP选型工作的计划推迟了”，“湖北电力也暂停了相关的计划”等消息是可以理解的，如果，这些消息是真的话，也只能说明企业领导的决策是对企业的前途和财产是负责任的。

四大知名企业ERP失败案例(来源：经济日报时间：2004-3-30)三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。

合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。

ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

一方是国内IT业领头羊的直属子公司。

这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。

后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。

但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。

一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。

然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。

利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。

城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。

由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。

他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。

1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。

总投入在2000多万法郎。

假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。

令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。

主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。

整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。

包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。

厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。

另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。

如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。

但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。