企业文化——行为背后的思考逻辑

关于企业文化的几点思考关于企业文化的几点思考近年来，随着经济全球化的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要性。

企业文化是社会文化的一部分，它植根于社会文化，有着特定的丰富的内涵。

企业文化是企业在长期生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它包括企业目标、宗旨、共同的价值观念、行为习惯、规章制度以及它们的外在表现——企业形象等。

企业文化是支撑企业发展最本质的东西，随着市场的逐步规范和竞争的深化，所有竞争的方式，内容最终都将升华归结为企业文化的竞争。

世界著名的长寿公司都有一个共同的特征，就是他们有一套坚持不懈的核心价值观；有其独特的企业文化。

中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切的关系。

一、企业文化的起源与发展企业文化起源于日本、兴起于欧美。

其历史背景是：70年代至80年代世界经济竞争十分激烈，呈现“白热化”趋势，作为资本主义最发达国家的美国在经济竞争中屡屡败北，而东方日本却大势发展，有取而代之之势。

于是一向以老大自居的美国企业界与学术界，与80年代初派出大批专家、学者对日本企业进行考察、研究。

结果大大出乎他们的意料，日本企业的管理并不象美国那样精确、严密，只是一些微不足道的小技巧。

他们通过近两年的考察、深切感悟到日本企业内部的信任和亲密性，企业内的一些观念以一种文化的形态沉淀于企业的管理中。

正是积淀在日本企业管理中的文化因素，才使日本的经济由衰败走向成功。

而美国人恰恰是忽视了这些，认为亲密性只能与教堂、家庭的产物，反对人们在工作单位里能够或应当有亲密性的想法。

日本的成功，使他们不得不承认：“在一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其它环境里。

”这样，从70年代开始，美国出现了研究文化的热潮。

一时间，理论界与企业界纷纷以调查、访问或总结经验的形式著书立说，发表对企业文化见解，使企业文化这一概念广泛流传起来。

二、企业文化的作用企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，将成为决定企业兴衰的关键因素。

企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑企业文化是企业的灵魂，是企业发展的基石。

而要让企业文化真正落地，需要遵循一定的逻辑和步骤。

本文将从“三化”逻辑的角度，探讨企业文化落地的关键要素。

一、战略化1.1 确立企业文化的核心理念企业文化的核心理念是企业文化的灵魂和精髓，是企业发展的根本。

要让企业文化落地，首先需要明确企业文化的核心理念，明确企业的核心价值观和使命。

1.2 将企业文化融入企业战略企业文化应该与企业的战略相一致，相互支持。

企业文化应该成为企业战略的一部分，贯穿于企业的各个方面，从而使企业文化不再是空洞的口号，而是真正融入到企业的发展中。

1.3 制定企业文化落地的战略计划制定企业文化落地的战略计划是企业文化落地的关键一步。

要根据企业文化的核心理念和企业战略，制定相应的落地计划，明确目标和措施，确保企业文化的落地顺利进行。

二、制度化2.1 设立企业文化管理机构企业文化管理机构是企业文化落地的重要保障。

通过设立专门的企业文化管理机构，可以有效地推动企业文化的落地和实施，确保企业文化不断发展和完善。

2.2 建立企业文化激励机制建立企业文化激励机制是企业文化落地的重要手段。

通过建立激励机制，可以激发员工对企业文化的认同和积极性，推动企业文化的贯彻落实。

2.3 完善企业文化制度和规范完善企业文化制度和规范是企业文化落地的基础。

通过建立健全的制度和规范，可以规范员工的行为和言行，推动企业文化的深入发展。

三、文化化3.1 塑造企业文化的象征和符号企业文化的象征和符号是企业文化的传播和表达方式。

通过塑造企业文化的象征和符号，可以使企业文化更加具体和形象化，增强员工对企业文化的认同和理解。

3.2 培育企业文化的核心价值观企业文化的核心价值观是企业文化的灵魂和核心。

通过培育企业文化的核心价值观，可以使企业文化更具有凝聚力和引领力，推动企业文化的深入发展。

3.3 倡导企业文化的传播和弘扬倡导企业文化的传播和弘扬是企业文化落地的关键环节。

企业文化，决定于企业的生存逻辑很多企业，都有自己的企业文化。

那么企业文化到底是什么呢？要了解企业的文化，必须要了解人类的文化是什么？人类文化有什么特点？以下引用于王东岳老师的课程：文化这个东西具有三大特征。

第一叫生存结构，也就是你面临生存环境，生存条件以及你自身的生存需求之间的组合关系。

这个东西是文化得以发生的第一根基。

我把这个东西叫生存结构。

第二思维方式。

由于文字符号的不同，导出具象思维和抽象思维的分野，从而导致东西方文化内涵的巨大分裂，由此形成东西方文化各具的基本特色，这叫思维方式。

第三叫遮蔽效应。

我们一般人理解，说文化天然具有拓展性，这个说法是很有问题，大家一定要明白，人类的任何文化，人类的任何思想模型都与真理无缘。

既然我们的任何文化和思想模型都不是真理，那么它为什么能够成为有效维护我们生存的体系？是因为它构成了一个自洽的封闭结构系统。

我们在这个自洽的封闭结构系统的笼罩下，获得安宁。

因此文化天然不具有拓展性，反而具有遮蔽性。

文化只有在对撞和交流的过程中才发生拓展效应。

这是各位必须深切理解的。

非常赞同王老师的思想和研究结果。

以此，我们讨论企业文化，那么，企业文化也逃不出这三个特性。

生存结果，思维方式，遮蔽效应。

今天，我们谈谈“企业文化，决定于企业的生存逻辑”。

企业文化，看起来很高大上，很不接地气，我们将企业文化凝练成精炼的文字表达出来，很类似套话或者是鸡汤，但是，只要我们认真思考，其实，企业文化的每个字，都来自企业对自身生存的思考和路径，也就是说，企业面对生存问题，只有用这样的文化，来决定自己的思考和行为模式，才能获得生存和发展。

我们举个例子：比尔盖茨创办了微软，微软当时的企业文化是什么呢？“失败是成功之母”，微软的管理实践已验证了这句中国古话的正确性。

在很多企业在还没有真正理解和应用这句话的时候，微软却率先做到了；当我们将这句话作为失败后的一支安慰剂的时候，微软却已经将其作为了实际工作的指导理念。

企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑企业文化落地(8) -- 企业文化落地的“三化”逻辑引言：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，它体现了企业的价值观、行为规范和发展方向。

然而，仅仅制定一套企业文化宣言是不够的，它需要在组织中得到贯彻和实施，即企业文化的落地。

企业文化落地的过程中，需要遵循“三化”逻辑，即理念的化、制度的化和行为的化。

本文将详细阐述企业文化落地的“三化”逻辑。

一、理念的化1.1 定义明确的企业价值观企业价值观是企业文化的核心，它体现了企业对待员工、客户、社会和环境的态度和行为准则。

企业应该明确定义自己的企业价值观，例如诚信、创新、责任等，并将其贯穿于企业的各个方面。

1.2 建立共同的愿景和使命共同的愿景和使命是企业文化的重要组成部分，它能够激励员工的积极性和创造力。

企业应该与员工共同制定愿景和使命，让员工能够感受到企业的发展方向和目标，并为之努力奋斗。

1.3 加强内部沟通和宣传企业应该通过各种渠道，如内部会议、员工培训等，加强对企业价值观、愿景和使命的宣传和解释。

同时，建立畅通的沟通渠道，让员工能够参与到企业文化的建设和落地过程中。

二、制度的化2.1 设立奖惩机制企业应该建立健全的奖惩机制，将企业价值观与员工的绩效考核和激励相结合。

通过奖励那些符合企业文化的员工，同时对违背企业文化的行为进行惩罚，以营造积极向上的企业文化氛围。

2.2 建立规范的流程和制度企业应该建立规范的流程和制度，确保企业文化的贯彻和执行。

例如，制定明确的招聘流程，以确保新员工能够符合企业文化的要求；建立规范的绩效考核制度，以激励员工积极履行岗位职责。

2.3 加强培训和教育企业应该加强对员工的培训和教育，使其了解和认同企业文化的重要性，以及如何在日常工作中贯彻企业文化。

培训和教育可以通过内外部培训、员工手册等形式进行，以提高员工对企业文化的理解和执行能力。

三、行为的化3.1 榜样的力量企业的领导者应该成为企业文化的榜样，以自己的言行影响和引导员工。

企业文化底层逻辑企业文化是一个企业的核心竞争力和可持续发展的基石，它是组织内部成员共同遵循的一套价值观念、行为准则和工作方式。

企业文化的底层逻辑是指企业文化的基本原则和内在逻辑关系，它决定了企业文化的形成和发展。

企业文化的底层逻辑是以共同价值观为核心。

共同价值观是企业文化的灵魂和精髓，它代表了企业成员共同的信仰和追求。

共同价值观可以包括诚信、责任、创新、团队合作等，它们是企业文化的基础，能够统一组织内部成员的思想和行动，提高企业的凝聚力和执行力。

企业文化的底层逻辑是以行为准则为基础。

行为准则是企业文化的具体表现形式，它规范了组织内部成员的行为方式和工作方法。

行为准则可以包括规章制度、道德规范、工作流程等，它们是企业文化的具体体现，能够帮助企业建立良好的工作秩序和团队合作机制。

第三，企业文化的底层逻辑是以工作方式为基础。

工作方式是企业文化的实践路径和方法论，它决定了组织内部成员的日常工作方式和工作效率。

工作方式可以包括信息共享、沟通协作、决策流程等，它们是企业文化的操作手册，能够帮助企业提高工作效率和创新能力。

企业文化的底层逻辑还包括以人为本、追求卓越和持续改进等方面。

以人为本是指企业文化的核心要素是人，关注员工的需求和发展，提高员工的工作满意度和幸福感。

追求卓越是指企业文化的目标是追求卓越和卓越的结果，不断提高企业的核心竞争力和市场地位。

持续改进是指企业文化的动力是不断改进和创新，适应市场变化和发展需求。

企业文化的底层逻辑是以共同价值观为核心，以行为准则为基础，以工作方式为基础，以人为本，追求卓越和持续改进。

企业需要根据自身的特点和发展需求，构建符合自己的企业文化底层逻辑，以提升组织内部成员的凝聚力和执行力，推动企业的持续发展和创新能力。

企业文化背后的逻辑与初心田涛在哈佛商业评论上发的文章，华为为什么成功？秘密是什么？其中非常重要的就是企业文化，彰显其企业价值观的文化。

同样，孟晚舟在华为内部也常常强调：以客户为中心、长期坚持艰苦奋斗。

这就是华为的文化：以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

马云在公开信上曾说，谁都不可能陪伴公司102年，公司要依靠与众不同的文化。

文化是华为和阿里巴巴持续成功的经验，那么什么是文化？企业文化背后的逻辑与初心是什么？第一层面：文化的表象层面（文化的载体）：显而易见的组织结构和流程，仪式活动和习惯。

第二层面：文化表达的价值（理念的层面）：使命、愿景、价值观、战略目标等。

第三层面：文化的基本假设（企业内认为理所当然无意识的信念、理解、思维和感觉）：这才是企业文化最根本的东西。

国内很多企业做企业文化，做到第二层面的比较多，做到第三个层面的比较少，华为基本法就是第二层面。

很多有关华为的文章里面，都有一些深度解读，例如以客户为中心，那么其基本假设是反对股东利益最大化，反对技术至上，反对以市场为中心（摒弃机会主义）。

华为长期坚持“持续奋斗”企业文化，背后也有一个假设，电子工业有别于其他行业，不是垄断，用于电子工业的软件代码、数学逻辑都在持续不断迭代更新中。

这些不会在华为的企业文化中表达，但恰恰是华为企业文化的根本。

麻省理工学院教授埃德加·沙因对于企业文化的定义：文化是一种基本假设的模型，是特定的思维和行为方式（就是表达出来的价值观，例如华为的以客户为中心，以奋斗者为本）。

简单而言，文化是企业共同习得的价值观和假设。

什么叫习得？就是你不是生来就有的，而是在座各位在共同创造九牧王、共同创造七匹狼的过程中发现的，认为它非常好，传承给员工的，就是企业家创业时的经验传承。

企业文化源于企业过去的成功经验，年轻企业的文化往往是创始人及家族的产物。

例如：任正非仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益，所以华为敢于分钱。

第一部分福满家文化——行为背后的思考逻辑指引各位福满家的家人，为了顾客福满家家，家家福满；为了你的进步并早日获得人生的成功；也为了你的家庭幸福美满，我们将和你一起揭开这个震烁古今的人生成功大机密，并期待着和你一起践行之。

福满家文化，是指福满家人所有的行为背后都有一套思考逻辑，都有一套思想基础。

正确的思考逻辑和思想基础是福满家的共有愿景、共有精神、共有核心价值观、共有人生观、共有劳动观、共有经营观。

行为背后的思考逻辑对于福满家人来说有对有错。

对的是指遵循了福满家的共有愿景、共有精神、共有核心价值观、共有人生观、共有劳动观、共有经营观；错的是违反了福满家的共有愿景、共有精神、共有核心价值观、共有人生观、共有劳动观、共有经营观。

这是福满家的对与错、是与非，是福满家人“作为人，何为正确”的标准和指针。

为纪念福满家集团的成立，现特向集团全体员工发放这本《福满家文化手册》福满家集团在这8年时间里，取得了可喜的成就。

其中，福满家之所以能够发展到今天，是因为公司全体员工以福满家文化为基础，付出不懈努力的结果。

今后，为了让福满家能够继续取得发展，并为集团员工带来更多的幸福，我们必须使福满家成为一个世界级优秀的公司。

我认为，为了实现这一目标，无论从哪种角度讲，都有必要形成一种让大家在自己平素的工作岗位上经常谈论福满家文化，并付诸实践的风气。

这本文化手册是集李占武董事长和指导老师卢万通所讲解的福满家文化的精华，并将其分门别类地加以简明注释而成。

我希望所有的公司员工都能够利用早会及其他各种机会进行学习，每当遇到问题时，能够养成一种翻开手册，积极主动研习，并付诸实践的习惯。

我坚信，随着大家对福满家文化的不断反复学习，对福满家文化的理解进一步加深，进而使之成为每一位公司员工的血与肉之时，福满家公司必将取得更大的发展。

我希望这本手册能够被大家有效地加以利用，并在加深大家对福满家文化的领悟以及促进工作环境活性化方面发挥作用。

誓词对待顾客——顾客需要我的诚实服务，因为诚实是人类一切美德的基础。

企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，而企业文化的落地是企业发展的关键。

在企业文化落地的过程中，有一种“三化”逻辑，即使企业文化真正融入企业的日常运营和员工的行为中。

本文将深入探讨企业文化落地的“三化”逻辑，帮助企业更好地实现企业文化的落地。

一、组织结构的“三化”1.1 确立企业文化价值观念：企业文化的核心是企业的价值观念，企业需要明确并传达清晰的价值观念，使员工能够理解和认同。

1.2 融入组织结构：企业文化需要与组织结构相互融合，通过调整组织结构和流程，使企业文化能够贯穿整个组织。

1.3 建立激励机制：建立符合企业文化的激励机制，激励员工积极践行企业文化，形成正向循环。

二、管理制度的“三化”2.1 制定明确的管理规定：企业需要建立明确的管理规定，规范员工行为，确保企业文化的贯彻执行。

2.2 强化沟通与反馈机制：建立畅通的沟通渠道和有效的反馈机制，让员工能够及时了解企业文化的要求和反馈自己的意见。

2.3 建立监督与评估机制：建立有效的监督与评估机制，对企业文化的贯彻执行进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。

三、员工素质的“三化”3.1 培养员工意识：通过培训和教育，提升员工对企业文化的认识和理解，增强员工的文化意识。

3.2 塑造员工行为：通过榜样力量和激励机制，引导员工践行企业文化，形成良好的行为习惯。

3.3 培养员工能力：提升员工的综合素质和能力，使员工能够更好地适应企业文化的要求，为企业的发展贡献力量。

四、文化氛围的“三化”4.1 塑造企业氛围：通过各种形式的文化活动和传播，营造积极向上的企业氛围，激发员工的工作热情和创造力。

4.2 建立文化品牌：打造企业独特的文化品牌，使企业文化成为企业的核心竞争力和吸引力。

4.3 强化文化传承：加强企业文化的传承和发展，使企业文化能够与时俱进，持续推动企业的发展。

企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑引言概述：企业文化是一个企业的灵魂和核心竞争力，而企业文化的落地是企业发展的关键一步。

在企业文化落地的过程中，有一种逻辑被广泛应用，即“三化”逻辑。

本文将详细阐述企业文化落地的“三化”逻辑，包括组织结构的“横向化”、管理模式的“纵向化”和员工行为的“自然化”。

一、组织结构的“横向化”：1.1 拆除垂直壁垒：传统的组织结构通常是由上至下的垂直结构，而在企业文化落地过程中，需要拆除这种垂直壁垒。

通过横向协作和沟通，打破各部门之间的隔阂，促进信息的流通和共享。

1.2 强化横向团队：建立横向团队，跨部门、跨岗位的员工共同参与，形成以项目为导向的工作模式。

这样可以提高团队的协作效率，加强各个部门之间的合作，实现资源的共享和优化。

1.3 引入横向考核机制：传统的绩效考核通常以个人为单位，而在企业文化落地中，应引入横向考核机制，以团队的绩效为评判标准。

这样可以激励员工间的合作，推动团队的共同成长。

二、管理模式的“纵向化”：2.1 建立明确的管理层级：在企业文化落地中，需要建立明确的管理层级，明确各级管理者的职责和权力。

这样可以提高管理效率，减少决策的滞后和误差。

2.2 强化管理者的领导力：管理者在企业文化落地过程中，需要具备良好的领导力。

他们应该具备激励员工的能力，能够引导员工积极参与企业文化的建设，并能够在困难时刻给予员工支持和鼓励。

2.3 建立有效的绩效管理体系：企业文化的落地需要建立有效的绩效管理体系，通过明确的目标设定和绩效评估，激励员工积极工作。

同时，管理者应该及时给予员工反馈，帮助他们不断提升自己的能力和业绩。

三、员工行为的“自然化”：3.1 建立共同的价值观：企业文化的落地需要建立共同的价值观，使员工能够认同和理解企业的核心价值。

通过培训和沟通，让员工从内心接受企业文化，并将其融入到工作中。

3.2 建立正向的激励机制：企业文化的落地需要建立正向的激励机制，通过奖励和表彰，激励员工积极参与企业文化的建设。

企业文化的机理与启发本文作者张佑林工作单位湖北经济学院1、经济学研究的视角从这个角度出发研究企业文化同企业竞争能力的关系,非常有代表性的是新制度经济学派。

在该学派的研究理论框架中,制度无疑具有重大的文化意涵,此学派发展的结果之一就是把企业文化纳入到了经济学研究的范畴,认为企业文化的发展变革将对企业的成本产生不可忽视的影响。

在新制度经济学的诸多大家中,•、、和记等人都论述了企业文化的发展变革对企业影响的相关问题。

虽然他们在研究重点上有所不同,使用的专业术语也不尽一致,在研究的手段和方法上也有很大的差异,但他们的研究结论却有很大的共同之处每个企业都有自身独立的企业文化,该企业文化对企业职员和企业的的运营业绩有着非常深远的影响,尤其是在企业面临的市场环境复杂多变且竞争激烈之时。

企业文化作为重要的制度因素,它本身的变化会渗透到企业的方方面面如企业的组织架构、管理制度、领导者行为、运营策略等。

前总裁认伍坦承要想构筑企业的持续竞争优势,一个企业的基本运营理念、企业的基本精神和企业的愿景远比企业拥有的经济技术资源、专利发明等重要,虽然这些资源也是不可或缺的,但这些资源均是源自于公司职员对公司的基本价值理念的尊崇程度,同时也源自于职员们在实际的运营中咨询贯彻这些理念的程度。

2、管理学研究的视角着重探研了公司持续优良的财务绩效与企业文化及其变革的关系,以及在那种情况下企业文化可能转化为企业的持续竞争优势的课题。

他从微观经济学的视角出发,把公司的财务绩效分成三类普通正常的绩效、高于普通的绩效、低于普通的绩效。

所谓的普通正常的绩效是指能够维持企业正常生存的绩效;高于普通的绩效是指高于正常投资回报的绩效;低于普通的绩效是指低于正常投资回报的绩效。

一个公司高于普通的绩效水平可能是短暂的也可能是长久的。

认为,虽然从理论上讲,随着竞争的加剧和企业间的相互模仿,没有任何一个公司能够获得高于普通的绩效,但少数企业可以摆脱竞争者的模仿追随,获得持续的竞争优势,这背后的支持力量就是企业的文化。