OKR与绩效面谈

绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。

绩效管理在企业管理中的重要性己为大家所共识，并基本搭建起绩效管理体系。

但在开展绩效管理时，还存在一些误区，需要进一步整改和提高。

陆丰分公司在绩效管理运行中过去也曾出现过一些问题，如绩效考核指标的主观评价性较大、针对性不强，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准存在过多难以衡量的因素，不能令员工信服，员工对考核的认可度较低；考核过程犹如走过场；考核结果不能真正体现工作成果的差异性，不能有效激励员工的积极性；考核过程中考核者与被考核者的沟通不够，员工容易产生不满情绪，等等。

针对这些存在问题，我们坚持贯彻“全员参与、强化沟通”的理念，积极采取三方面的举措来强化绩效管理，从而有效提升了绩效管理质量。

一是加强培训，提升认识。

针对各级经理人员普遍存在“绩效管理是人力资源部门的事情”、“绩效管理就是考核”、“绩效管理就是只要结果不问过程”等的认识误区，分公司通过强化对各级经理绩效管理理念和技能的培训，积极宣贯绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则全靠处于一线的各级直线经理来做，促使各级经理树立面向员工、服务员工的绩效管理理念，真正认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力工具，对绩效管理工作的态度由“公司要我做”变成了“我自己要做”，从而确保了绩效管理工作在各级部门的落实。

二是抓住核心，突出关键。

企业运营管理中可以用来作为考核的指标非常多，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。

在考核指标的设置中，如果做到包罗万象、面面俱到，势必加大管理成本、分散部门经理及员工的注意力、降低部门及个人的工作效率。

我们在考核指标设置中，抓住核心，突出关键，找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及对团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。

OKR绩效考评管理办法1.0v1、目的1.1全员公开透明化公司阶段性目标；1.2集中精力为一个目标努力，定目标、拿结果；1.3为全员公平的晋升机制提供有效的过程评估依据；2、适用范围2.1正式员工；包括技术部、产品部、设计部、运营部等；2.2试用期员工（包括实习期）：OKR考评结果作为转正考评的重要依据；2.3二次考评员工：经双方确认，重新考评后，该考评结果将作为人事调整的直接依据，包括但不限于薪酬、职级、管理权限、人事任命等方面的调整。

3、OKR考评结果应用3.1为员工个人能力提升提供指导；3.2与每年公司职级晋升和薪酬调整挂钩；3.3与公司年终评优和年终一次性奖金挂钩；3.4作为联系其它人事管理制度的依据；4、OKR考评实施周期4.1季度和年度考评；4.2上一季度末制定下一季度的OKR目标，需在季度初完成本季度OKR的考评和复盘。

5、OKR考评的流程、权重和等级5.1 考核内容：由公司负责人根据考核周期内的项目任务设置公司目标并向下逐级分解，由直接上下级沟通后设定部门/岗位OKR考核内容。

5.2考评流程① 季度初，员工填写“OKR绩效考评表”并交由直属上级审核确定；② 季度末，员工完成自评后提交给直属上级评定。

③评定完成后上级与员工及时展开绩效面谈，面谈结束后将相关文件交由HR汇总归档。

5.3 员工自评（权重 30%）+直属上级考评（权重 70%），参照《OKR绩效考评表》执行。

5.4 考评结果等级5.5 评分说明6、OKR考评的跟踪和评估HR持续对各部门的OKR考评实施情况进行评估和督导，帮助解答考评实施过程中的疑问，对管理人员的考评提供技术方面的支持。

6.1 OKR考评的反馈、面谈OKR反馈、辅导是OKR目标管理的必要手段，是考评工作的重要环节，直属上级须及时反馈员工工作表现，并给予员工工作绩效提升建议。

① OKR绩效面谈的目的：通过坦诚沟通，让员工了解工作的目标和达成标准，让直属上级了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。

绩效面谈范文第1篇绩效面谈技巧一、揭开绩效面谈的面纱1、绩效面谈的定义绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。

2、进行绩效面谈的原因（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。

3、三种重要的绩效面谈三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。

（1）定期绩效面谈定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。

每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。

企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。

例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。

也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

（2）绩效会议面谈会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。

会议是一种沟通和协调的管理工具。

（3）随时随地面谈随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。

管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。

开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。

只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。

但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。

简述绩效反馈与面谈的技巧绩效反馈和面谈是管理者日常工作中非常重要的一环。

绩效反馈和面谈不仅是对员工工作表现进行总结和评估的机会，也是促进员工个人发展、解决问题和改进工作的关键环节。

以下是一些生动、全面、有指导意义的技巧，可以帮助管理者更好地进行绩效反馈和面谈。

首先，建立积极的氛围是非常重要的。

面谈时，管理者应该创造一个开放、互动和信任的环境。

可以通过积极表达欣赏和肯定来营造积极氛围，例如，赞赏员工在某个具体项目中取得的成就。

其次，准备充分的反馈是至关重要的。

在面谈前，管理者应该收集与员工工作相关的实际数据和材料，以支持自己的意见。

这样可以确保反馈准确，并提供具体的例子，使员工能够明确了解自己的工作表现。

第三，使用肯定和批评的平衡。

在面谈中，管理者应该兼顾肯定和批评。

肯定员工的优点和成绩，可以激励他们继续努力，同时也要指出存在的问题和需要改进之处。

在提出批评时，管理者需要注意语气和措辞，避免给员工带来过分负面的情绪。

第四，设定明确的目标和行动计划。

在面谈中，应该和员工一起讨论并确定下一个阶段的发展目标和行动计划。

这将确保员工明白自己需要提高的方面，并提供必要的支持和资源。

第五，定期跟踪和回顾。

绩效反馈和面谈只是一个开始，管理者需要定期跟踪员工的进展，并回顾他们在达成目标方面的表现。

这不仅可以帮助员工保持动力和方向感，也有助于管理者及时发现和解决问题。

最后，展示关心和支持。

在绩效反馈和面谈中，管理者应该表现出对员工的关心和支持。

可以询问员工的职业发展规划和目标，并提供必要的资源和培训机会，以帮助他们实现个人目标。

绩效反馈和面谈是一个双向的沟通过程，管理者在其中扮演着引导者和促进者的角色。

只有通过积极的沟通和有效的反馈，才能激发员工的潜力，促进团队和组织的发展。

因此，管理者应该通过以上的技巧来提高自己的绩效反馈和面谈的能力，并不断完善自己的管理技能。

KPI到OKR的绩效管理模式，敏捷才是关键!引言：本文简单回顾了绩效管理理论的发展史，剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵，并尝试解释了各种模式对于企业的要求，回归问题本质、了解各种模式的内涵，才能找到适合你的那味药。

其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现，如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用，这些都不是新概念，至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。

但现实是残酷的，从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。

当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候，就会有针对那些特定问题的创新, 比如BSC就针对MBO在实践中，人们往往聚焦于财务目标的问题，提出了要从四个维度平衡设置目标的主张，而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。

如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续重复“前人”遭遇的问题。

正如“那本羊脂球”在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”，系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的，华为的绩效管理过于考核导向，但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。

六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。

”所以，今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质了。

只有透过表象抓住本质，才能更有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。

1、透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长+企业目标达成从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。

至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。