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随着事业的发展, 越来越多的企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的, 必须依靠一个优秀的管理团队。
为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里, 不能再靠发红包、送汽车等随意性行为, 必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。
今天就给大家分享如何对关键人才进行长期有效的激励？一、对关键核心人才进行盘点分类在说到对关键人才的激励, 咱们首先要清楚哪些才是关键人才, 要将关键人才给找出来才行。
所以我们要对公司进行人才分类盘点, 按照公司人才的重要程度进行全面的梳理盘点, 快速盘点现有人才状况。
分类可依据岗位的重要程度、可替代难易程度、对公司产生的价值三个维度进行主观评价。
（实际操作中, 不必考虑多么精准）分为A.B.C.D四类人才结构:1. A类人才: 公司的高管, 潜在的高管储备人才。
公司最核心的销售人才、技术人才, 以及其它对公司极为重要的人才。
2. B类人才: 能力特别优秀的销售人员、管理人员、技术人才等。
个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯。
3、C级人才: 目前能力比较一般, 但有培养的潜质, 可以给予机会成长。
4、D级人才：新员工, 暂无明显发现其特质, 可继续观察。
建立各类人才标识后, 要进行分类。
并落实给责任人, 人才重要性不是停留在口头上的,要真正由老板亲自认识到, 并去抓的。
A类人才要交给总经理或老板来亲自关注。
B类人才要交给高管关注, C类人才交给部门负责人关注, D类人才交给上级关注。
人力资源部要负责总体统筹, 并将此落实下去。
不断监督各责任人员有无跟进, 对跟进情况进行考核, 并定期评估人才保留情况, 与激励效果。
二、建议以“个性需求”为核心的人才激励机制很多人片面狭窄的将激励理解为给工资, 总体来讲激励有物质激励、精神激励。
两者缺一不可, 但在未实现基本的生存需求之前, 还是以物质激励为主, 精神激励为辅。
员工的人性需求我们不懂的话, 经常误判, 了解员工的需求有哪些呢：1. 他现在的物质需求方面。
长期激励管理制度一、激励管理制度背景随着社会经济的快速发展，企业面临日益激烈的市场竞争，员工的积极性和创造力成为企业获得竞争优势的关键。
长期激励管理制度是企业为了提高员工积极性、激励员工发挥潜能而制定的一套激励政策，通过长期、稳定、有效的激励措施，推动员工不断进取、提高工作绩效，实现企业的长期发展目标。
二、激励管理制度的重要性1. 提高员工积极性和工作热情长期激励管理制度能够提高员工的积极性、工作热情和责任心，激发员工持续努力、追求卓越的动力。
2. 增强员工的归属感和认同感长期激励管理制度可以增强员工对企业的归属感和认同感，促使员工更好地融入企业文化，为企业的未来发展贡献力量。
3. 提升企业绩效和竞争力通过长期激励管理制度，激励员工不断进取、提高工作绩效，从而提升企业绩效和竞争力，实现可持续发展。
4. 保持员工稳定性长期激励管理制度能够保持员工的稳定性，减少员工的流失率，确保企业有足够的人才储备，保障企业的正常运转。
三、长期激励管理制度的内容1. 薪酬体系建立符合企业发展和员工价值的薪酬体系，确保员工的工资水平与工作表现相匹配，提高员工的积极性和工作投入。
2. 职业晋升通道制定清晰的职业晋升通道，为员工提供明确的晋升标准和机会，激励员工不断提升自己的能力和水平。
3. 培训和发展机会为员工提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工学习和不断提升自己的知识与技能，提高员工的个人竞争力。
4. 绩效考核制度建立科学合理的绩效考核制度，确保员工的工作成果能够得到公正评价，激励员工全力以赴、追求卓越。
5. 奖惩制度建立健全的奖惩制度，激励员工为企业作出积极贡献的行为，同时对不合规行为进行惩罚，维护企业的正常秩序。
6. 文化建设营造积极向上、团结互助的企业文化氛围，激发员工的集体荣誉感和责任感，增强团队合作和执行力。
7. 福利待遇为员工提供具有吸引力的福利待遇，关心员工的身心健康和生活质量，提高员工的满意度和忠诚度。
XX核心人才长期激励方案(方案)XXX长期激励方案XXX的长期激励方案是为了激励核心人员的积极性和创造性，提高公司的经营业绩和市场竞争力。
该方案的最新修订日期为2006年7月26日。
第一章概述第一节目的和范围该方案的目的是为了激励核心人员，提高公司业绩和市场竞争力。
适用于XXX的核心管理人员和关键技术人员。
第二节方案的基本原则该方案的基本原则是以业绩为导向，以市场为导向，以长期为导向，以公正为导向，以可操作为导向。
第三节方案的实施方式该方案的实施方式包括股票期权、限制性股票、股票奖励和现金奖励等多种形式。
第四节方案的管理和监督该方案的管理和监督由公司董事会和董事会XXX负责。
第二章方案的具体内容第一节股票期权该方案的股票期权是指公司授予核心人员在规定期限内以规定价格购买公司股票的权利。
第二节限制性股票该方案的限制性股票是指公司授予核心人员在规定期限内以规定价格购买公司股票的权利，但需要满足一定的业绩和时间要求才能行使。
第三章方案的实施和调整第一节方案的实施该方案的实施需要经过公司董事会和董事会XXX的批准，并公告于全公司。
第二节方案的调整该方案的调整需要经过公司董事会和董事会XXX的批准，并公告于全公司。
调整后的方案适用于所有核心人员。
第三节方案的解释权该方案的解释权归公司董事会和董事会XXX所有。
第四章结束语第一节方案的效果评估公司将定期对该方案的实施效果进行评估，并根据评估结果进行调整和优化。
第二节方案的宣传和推广公司将通过内部宣传和外部推广，让更多的人了解和认同该方案，共同推动公司的发展和壮大。
长期激励概述XXX长期激励方案旨在通过股权激励和奖励基金等方式，激发员工的积极性、创造性和责任心，提高企业的绩效和价值。
该方案的实施，将有助于留住优秀人才，促进公司的长期稳定发展。
长期激励方案的目的XXX长期激励方案的目的是激励员工积极参与公司的经营管理，推动公司的快速发展。
通过股权激励和奖励基金等方式，提高员工的工作热情和创造力，增强员工的责任感和归属感，促进公司的长期稳定发展。
企业团队建设及员工激励方案手册第一章：团队建设概述 (2)1.1 团队建设的重要性 (2)1.2 团队建设的原则与方法 (3)第二章：团队目标设定与规划 (3)2.1 团队目标的制定 (3)2.2 目标分解与落实 (4)2.3 目标跟踪与调整 (4)第三章：团队沟通与合作 (5)3.1 团队沟通技巧 (5)3.2 团队合作策略 (5)3.3 沟通与合作的案例分析 (6)第四章：团队角色与职责 (6)4.1 团队角色的识别 (6)4.2 职责分配与落实 (7)4.3 角色冲突的解决 (7)第五章：团队培训与发展 (7)5.1 培训需求的确定 (7)5.2 培训方案的设计与实施 (8)5.3 培训效果的评价与反馈 (8)第六章：团队激励与绩效管理 (9)6.1 激励理论及应用 (9)6.1.1 激励理论的起源与发展 (9)6.1.2 激励理论的应用 (9)6.2 绩效管理体系构建 (10)6.2.1 确定绩效目标 (10)6.2.2 制定绩效计划 (10)6.2.3 实施绩效评估 (10)6.2.4 提供反馈与辅导 (10)6.3 激励策略的选择与实施 (10)6.3.1 物质激励 (10)6.3.2 精神激励 (10)6.3.3 情感激励 (11)6.3.4 创新激励 (11)第七章：员工个人成长与职业规划 (11)7.1 员工个人成长路径设计 (11)7.2 职业规划的指导与支持 (11)7.3 个人成长与团队发展的关系 (12)第八章：团队文化建设 (12)8.1 团队文化理念的塑造 (12)8.2 团队文化活动的组织 (13)8.3 团队文化传承与创新 (13)第九章：团队冲突管理 (14)9.1 冲突的识别与分类 (14)9.1.1 冲突的识别 (14)9.1.2 冲突的分类 (14)9.2 冲突解决策略 (14)9.2.1 调解与协商 (14)9.2.2 权威决策 (15)9.2.3 妥协与让步 (15)9.2.4 分阶段解决 (15)9.3 冲突预防与团队和谐 (15)9.3.1 建立良好的沟通机制 (15)9.3.2 明确团队目标 (15)9.3.3 加强团队建设 (15)9.3.4 建立公平的激励机制 (15)第十章：团队领导力培养 (15)10.1 领导力的定义与特质 (15)10.2 领导力培养方法 (16)10.3 领导力与团队建设的关系 (16)第十一章：团队拓展训练 (17)11.1 拓展训练的类型与特点 (17)11.1.1 户外拓展训练 (17)11.1.2 室内拓展训练 (17)11.1.3 水上拓展训练 (17)11.2 拓展训练方案设计 (17)11.2.1 目标明确 (17)11.2.2 内容丰富 (17)11.2.3 难度适中 (17)11.2.4 时间安排合理 (18)11.2.5 安全保障措施 (18)11.3 拓展训练效果评估 (18)11.3.1 评估指标 (18)11.3.2 评估方法 (18)第十二章：团队建设与员工激励实践案例 (18)12.1 成功案例分享 (18)12.2 团队建设与员工激励的挑战与机遇 (19)12.3 团队建设与员工激励的未来发展趋势 (19)第一章：团队建设概述1.1 团队建设的重要性在当今社会，团队建设已成为企业发展的重要组成部分。
***大型集团公司核心人才长期激励方案南京智域企业管理咨询有限公司二O一一年十一月附件:***大型集团公司核心人才长期激励方案通过第I篇、第U篇的调查内容，第川篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。
第一章总则1.1 目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。
长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。
建立共同愿景长期激励最本质的特征在于“长期”性。
之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。
引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。
明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。
1.2 原则在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：目标与价值导向原则如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。
利益一致原则长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。
以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。
长期激励与短期激励相结合原则过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远利益。
改制高管层及主要技术管理骨干长期激励方案清晨的阳光透过窗帘，洒在我的书桌上，笔尖在纸上跳跃，文字像是自己生长出来的一般。
改制，一个企业的重生，高管层和技术管理骨干的长期激励，是这场变革中不可或缺的一环。
一、方案背景我们要明确改制的目的是为了提升企业的核心竞争力，优化管理结构，激发团队的活力。
在这个背景下，高管层和技术管理骨干的长期激励方案尤为重要。
它不仅能留住人才，更能激发他们的潜能，为企业创造更大的价值。
二、激励对象1.高管层：公司总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等。
2.主要技术管理骨干：研发部门负责人、技术团队负责人、项目管理负责人等。
三、激励方案a.限制性股票：高管和技术管理骨干在满足一定条件后，可以按照约定的价格购买公司股票。
b.股票期权：授予高管和技术管理骨干在未来一定期限内，以约定价格购买公司股票的权利。
c.股票增值权：高管和技术管理骨干在满足一定条件后，可以获得公司股票增值部分的收益。
2.绩效奖金：根据公司业绩和员工个人绩效，设立绩效奖金。
奖金分为两部分：a.固定奖金：根据岗位等级和职责，设定固定的奖金金额。
b.浮动奖金：根据公司年度业绩和员工个人绩效，浮动发放奖金。
a.享有公司分红权。
b.可以转换为实际股权。
c.在离职或退休时，可以按照约定价格回购。
a.提供购买股票的优惠条件。
b.提供股票购买咨询和培训。
c.设立持股计划管理办公室，协助员工持股。
四、实施步骤1.制定方案：根据公司实际情况，制定具体的长期激励方案。
2.宣传推广：通过内部培训、宣传资料等方式，让员工了解长期激励方案的内容和意义。
3.实施激励：按照方案要求，为符合条件的高管和技术管理骨干发放激励。
4.跟踪评估：定期对长期激励方案的实施效果进行评估，根据评估结果调整方案。
5.持续优化：根据公司发展和市场变化，不断完善长期激励方案。
五、预期效果1.留住人才：通过长期激励，增强高管和技术管理骨干的归属感和忠诚度。
2.激发潜能：激发员工的工作激情，提高工作效率和创新能力。
公司核心人员激励制度模板一、总则第一条为了充分调动公司核心人员的工作积极性、创造性，发挥核心人员的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成能者上，平者让，庸者下的优胜劣汰的用人机制，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有核心人员。
二、激励原则第三条全面激励原则对核心人员的激励并不只是针对部分人员，而是针对所有核心人员运用各种激励方式进行激励，以发挥激励对全体核心人员的鼓励和促进作用。
第四条激励方式差异化原则不同的核心人员在不同的时间和环境下，会有不同的需求，因此对核心人员的激励要因人因时因事而异，要做到激励手段的多样化。
三、激励机制第五条薪酬激励1. 基本薪酬：根据核心人员的职位、职责、工作难度等因素确定，确保基本薪酬的竞争力。
2. 绩效薪酬：根据核心人员的工作绩效、项目完成情况、公司业绩等因素确定，绩效薪酬与业绩挂钩，激发核心人员的工作积极性。
3. 奖金：根据公司业绩、部门业绩、个人业绩等因素设定奖金，对表现突出的核心人员进行奖励。
4. 股权激励：根据核心人员的贡献度和忠诚度，给予股权激励，让核心人员分享公司的发展成果。
第六条晋升激励1. 建立明确的晋升通道，为核心人员提供职业发展的空间。
2. 定期进行绩效评估，对表现优秀的核心人员进行晋升选拔。
3. 设立特殊的晋升机会，如卓越贡献奖、优秀员工奖等，对具有特殊贡献的核心人员进行表彰和晋升。
第七条培训发展激励1. 提供丰富的培训机会，让核心人员不断提升自己的专业技能和综合素质。
2. 鼓励核心人员参加行业内的专业培训和认证，给予一定的费用支持。
3. 建立核心人员个人发展计划，关注核心人员的职业发展规划，提供个性化的培训和发展机会。
第八条福利激励1. 提供具有竞争力的福利package，包括五险一金、带薪年假、健康体检等。
2. 设立福利基金，对核心人员在特殊情况下给予一定的福利补贴。
第一章总则第一条为激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率和团队凝聚力，实现公司战略目标，特制定本人员激励管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条本制度遵循公平、合理、激励、约束的原则，通过多种激励方式，调动员工积极性，促进公司持续发展。
第二章激励方式第一节岗位工资激励1. 根据岗位性质、职责和贡献，设定合理的岗位工资标准，确保员工薪酬水平与市场竞争力相匹配。
2. 定期对岗位工资进行评估和调整，确保薪酬体系的公平性和合理性。
第二节绩效考核激励1. 建立科学的绩效考核体系，明确考核指标、标准和权重，确保考核结果的客观公正。
2. 根据绩效考核结果，给予员工相应的绩效奖金，激励员工不断提高工作绩效。
第三节股权激励1. 对公司核心员工和高层管理人员，根据其对公司发展的贡献，实行股权激励。
2. 股权激励方式包括股票期权、限制性股票等，旨在吸引和留住优秀人才。
第四节培训与发展激励1. 为员工提供多样化的培训机会，包括专业技能培训、管理能力培训等，提升员工综合素质。
2. 对表现优秀的员工，给予晋升机会，激发员工职业发展动力。
第五节精神激励1. 对表现突出的员工，给予荣誉称号、表彰奖励等精神激励，提高员工荣誉感和归属感。
2. 定期举办员工活动，增进员工之间的沟通与交流，营造和谐的工作氛围。
第三章激励制度实施第一节激励制度制定1. 根据公司发展战略和实际情况，制定激励制度，确保激励措施的针对性、有效性和可持续性。
2. 激励制度需经公司管理层审议通过，并报相关部门备案。
第二节激励制度执行1. 各部门负责人应负责组织实施激励制度，确保激励措施落实到位。
2. 对激励制度的执行情况进行监督，对违反制度的行为进行纠正。
第三节激励制度评估1. 定期对激励制度进行评估，分析激励效果，总结经验教训，不断完善激励制度。
2. 根据公司发展需要和市场变化，适时调整激励措施。
第四章附则第一条本制度由公司人力资源部负责解释。
***大型集团公司核心人材长期鼓励方案XXXX企业治理咨询有限公司二○一一年十一月目录第一章总那么 (3)目的 (3)原那么 (4)第二章长期鼓励的对象 (5)第三章长期鼓励奖励基金的提取 (5)提取的依据 (6)提取的额度 (7)第四章长期鼓励的模式 (7)模式的选择 (7)年薪递增打算 (9)利润分享打算 (11)弹性福利打算 (13)退休金打算 (15)备选鼓励模式 (17)第五章长期鼓励的组织 (17)组织机构 (17)机构职责 (18)第六章长期鼓励的考核与兑现 (19)年薪递增打算的考核与兑现 (19)利润分享打算的考核与兑现 (21)第七章财务测算 (26)整体发放金额测算 (27)长期鼓励职位的薪酬测算 (27)第八章附那么 (27)附件：附件1 关键价值考核指标体系 (28)附件2 “个人奖金池”账户样表 (28)***大型集团公司核心人材长期鼓励方案通过第Ⅰ篇、第Ⅱ篇的调查内容，第Ⅲ篇核心人材的确信，本篇将完成长期鼓励方案的设计。
第一章总那么1.1目的通过对核心人材实施长期鼓励，要紧达到以下几个目的：➢实现集团战略集团战略的实现最终依托全部员工的尽力，而核心人材的尽力程度又是阻碍战略实现的关键因素。
长期鼓励直接的目的确实是提高核心人材的尽力程度，以保证集团战略目标的实现。
➢成立一起愿景长期鼓励最本质的特点在于“长期”性。
之因此实施长期鼓励，在于将集团久远的进展目标引向集团内部的员工，让员工（主若是企业经营治理者与核心技术人材）为集团的久远目标奋斗。
➢引入有效的人材竞争机制长期鼓励的对象要紧通过对集团的战略价值分解取得，如此就能够明确集团的人材梯队和核心人材的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人材，促使其尽力完善自身的素养，通过鼓励又能有效吸引那些尚未进入被鼓励对象范围的人材以长期鼓励的价值标准要求自己，形成人材竞争机制。
➢明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载职位，并将相关的关键价值因素用来考查对应职位上的员工，使员工明了自身职位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。
某信息科技有限公司核心人员长期激励管理手册目录第一章总则 (1)第二章薪酬股权激励基本原则 (1)第三章年薪 (1)第四章实股 (3)第五章期股 (4)第六章业绩股票 (5)第七章附则 (7)附录一：公司薪酬等级序列表 (8)附录二：股权认购协议 (9)附录三：内部股权转让协议 (11)附录四：股权转让协议（业绩股票） (13)核心人员薪酬股权激励管理手册第一章总则第一条为保证公司核心人员的利益与公司利益挂钩，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展，充分体现个人的经济与事业的双重成就感，特制定本手册。
第二条本手册适用于核心人员（包括技术骨干、业务骨干、部门经理、副总经理、总经理）。
第二章薪酬股权激励基本原则第三条核心人员薪酬管理体系的基本原则包括：（一）一个出发点：以实现公司战略目标为出发点。
（二）两个公平：内部公平，薪酬要体现职位价值；外部公平，薪酬要体现市场价值。
（三）三项匹配：薪酬水平与公司财务支付能力相匹配；薪酬结构与职位特征相匹配；风险收入与考核结果相匹配。
第四条核心人员股权管理的基本原则包括：（一）核心人员对公司未来发展成败影响重大，长期激励以核心人员为；（二）个人的长远利益和公司的长远利益相联系；（三）个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人工作业绩相结合；（四）体现激励与约束相对称的原则，个人在获得股权激励的同时也承担一定的风险。
第三章年薪第五条公司中高级管理人员（项目经理、部门经理和总经理）实施年薪制。
第六条基准年薪是职员付出正常努力并正好实现公司设定的业绩目标时所获得的年度薪酬总额。
第七条基准年薪分为基本年薪和基准绩效年薪：（一）基本年薪：固定收入（二）基准绩效年薪：风险收入，正好实现绩效考核目标时获得的薪酬第八条实际年薪是指核心人员实际获得的年薪收入，包括：（一）实际年薪＝基本年薪＋实际绩效年薪（二）实际绩效年薪＝基准绩效年薪×绩效考核系数第九条基本年薪实行按月支付制度，计算公式为“月度基本工资＝基本年薪/12”。
第十条部门经理（含研发项目经理）的绩效年薪每半年支付一次，计算公式为“半年绩效年薪＝基准绩效年薪/2×半年绩效考核系数”。
其中“半年绩效考核系数＝本年绩效考核得分/ 所有部门经理平均绩效考核得分”。
第十一条总经理的绩效年薪每年支付一次，计算公式为“绩效年薪＝基准绩效年薪×绩效考核系数”。
第十二条薪酬结构是指固定薪酬（基本年薪）和风险薪酬（基准绩效年薪）在基准年薪中所占的比例。
第十三条公司中高级管理人员的薪酬结构如下：（一）总经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％。
（二）销售部经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％（三）综合行政部经理：基本年薪占基准年薪的60％；基准绩效年薪占基准年薪的40％（四）研发生产部经理：基本年薪占基准年薪的50％；基准绩效年薪占基准年薪的50％（五）技术支持部经理：基本年薪占基准年薪的50％；基准绩效年薪占基准年薪的50％（六）研发项目经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％。
第十四条公司中高级管理人员的基准年薪的薪点根据职位价值来确定，职位价值包括基本背景、工作要求、工作条件和工作责任等方面。
第十五条根据职位的薪点确定职位的薪酬等级。
第十六条中高级管理人员的薪酬等级根据年度考核结果进行调整，调整办法参见《中高级管理人员绩效考核管理制度》。
第十七条薪点等级越高，薪点差距越高，薪酬等级及其薪点参见附录。
第十八条中高级管理的基准年薪的计算公式为“基准年薪＝薪点×薪点支付标准”第十九条薪点支付标准是每一薪点公司需要支付的薪酬数额，体现公司薪酬水平的市场水平。
第二十条公司每年根据外部市场情况和公司的财务支付能力调整薪点支付标准，薪点支付标准调整方案由总经理提出，经董事会审批后执行。
第四章实股第二十一条为吸引公司现有核心人员成为股东成员，公司对现有部分核心人员实施实股方式的股权激励计划，实股的授予对象是具有良好的团队意识和认同公司价值观的核心管理人员。
第二十二条实股的股票来源是现有股东等比出让，出让的数量等于激励对象认购的数量。
实股的授予数量对不同的核心人员有不同的限额，其中：（一）工作时间三年以上可以认购总股本8％以内（二）工作时间一年以上可以认购总股本5％以内（三）工作时间一年以内可以认购总股本3％以内限额内数量由被激励对象自主选择，但是只能一次性认购。
第二十三条实股的授予程序包括：（一）总经理提议激励对象名单和实股认购上限（二）董事会审议（三）股东会批准第二十四条实股的定价原则包括：（一）遵循通行做法，按当期每股净资产计算（二）针对具体的激励对象，可以采用折价或者平价的转让方式第二十五条公司根据不同的激励对象采用不同的实股的转让价格，实股转让价格的计算方式包括：（一）折价一：实股价格＝净现金/ 股本（二）折价二：实股价格＝有形净资产/ 股本（三）平价：实股价格＝净资产/股本第二十六条激励对象在完成实股认购后，需要和现有股东签订《股权认购协议》（参看附录二），其内容包括：（一）数量（激励对象在限额内可以自主选择）（二）价格（三）支付方式第二十七条实股支付方式分为两种：（一）一次支付：认购日期（签订认购协议的日期）10天内支付100％（二）两次支付：第一次，当年认购日期10天内支付50％；第二次，次年认购日期10天内支付50%第二十八条按照认购协议履约的实股部分由新股东和现有股东签订《实股内部股权转让协议》（参看附录三）。
第二十九条实股的权利包括：（一）有分红权（在认购协议完全履约后补发持有期间的分红所得）（二）有表决权（三）有资产增值收益权（四）没有出让权和出售权第三十条实股可以转化成为普通股，具体的转化方式如下：（一）实股认购日期1年后，已经交付股金部分转化成为普通股（二）没有履约交付股金部分视同自动放弃（三）实股的转化成为普通股后方可办理股权变更法律手续第三十一条转化之后的实股退出同普通股。
第三十二条转化之前的实股的退出方式：（一）已经支付股金的实股以认购价格出让给原有股东。
（二）未支付股金的实股自动失效。
第五章期股第三十三条为吸引公司现有核心人员成为股东成员，公司对现有部分核心人员实施期股方式的股权激励计划，期股的授予对象是具有良好的团队意识和认同公司价值观的核心管理人员。
第三十四条期股的股票来源是现有股东等比出让。
第三十五条期股的定价原则：（一）遵循通行做法，按当期每股净资产计算（二）针对具体的激励对象，可以采用折价或者平价的转让方式第三十六条期股的授予程序：（一）总经理提案（二）董事会审议（三）股东会批准第三十七条获得股东会批准之后，激励对象和现有股东签订《期股履约协议》，期股履约协议内容包括：（一）激励对象（二）期股数量（三）期股价格（四）期股履约时间（五）履约条件第三十八条公司根据不同的期股计划确定期股的转让价格，其计算方式包括：（一）折价1：期股价格＝净现金/ 股本（二）折价2：期股价格＝有形净资产/ 股本（三）平价：期股价格＝净资产/股本第三十九条激励对象履行《期股履约协议》后，满足期股激励条件时，由激励对象和现有股东签订《期股认购协议》，其内容包括：（一）数量（根据激励对象在期股履约期的业绩表现确定认购限额，激励对象在限额内可以自主选择）（二）价格（按照期股履约协议中约定的价格）（三）支付方式第四十条期股认购之后，认购部分的期股转化成为实股。
第四十一条激励对象按照认购协议支付股金部分的期股，由新股东和现有股东签订内部股权转让协议。
第四十二条期股可以转化成为普通股，其转化方式为：（一）在认购协议规定的时间内，交付股金部分的期股转化为普通股（二）没有交付股金部分视同自动放弃（三）已经转化部分办理股权变更法律手续第四十三条转化之后的期股退出机制同普通股。
第四十四条转化之前的期股的退出方式为：（一）已经支付股金的期股以认购价格出让给原有股东。
（二）未支付股金的期股自动失效。
第六章业绩股票第四十五条为充分体现和鼓励核心人员为公司价值提升作出贡献，公司实施业绩股票制度。
第四十六条业绩股票的受益对象是认同公司价值观，并且具有突出专长技能的核心人员，范围包括：（一）高层管理人员（二）中层管理人员（三）核心业务骨干（技术人员、营销人员）第四十七条业绩股票激励对象的资格认定程序：（一）总经理提名（二）董事会审议（三）股东会审批第四十八条业绩股票的股票来源公司价值的提升。
其计算公式为“业绩股票数量＝股本×（新增有形净资产/期末有形净资产）×业绩股票分配系数”。
其中“新增有形净资产”的计算公式为“新增有形净资产＝期末有形净资产－期初有形净资产”，其中“有形净资产”的计算公式为“有形净资产＝净资产－无形资产净值”。
第四十九条业绩股票分配系数的确定原则包括：（一）价值匹配原则：业绩股票分配系数与人力资本价值贡献相匹配（二）动态平衡原则：随着公司在不同发展阶段和经营环境不同而进行动态调整。
第五十条业绩股票分配系数确定程序为：（一）业绩股票分配系数由董事会提出（二）由股东会审批第五十一条业绩股票分配依据是个人对公司价值提升的贡献。
个人的业绩股票的计算方法为“某一经营骨干分享的业绩股票数量＝业绩股票总量×个人分配系数×个人绩效考核系数”，其中：（一）个人分配系数＝个人职位价值系数/∑（所有经营骨干职位价值系数）（二）个人绩效考核系数＝个人绩效考核得分/所有经营骨干绩效考核平均得分第五十二条业绩股票的行权方式为：（一）业绩股票实施一次性行权；（二）不需要支付现金；（三）股东和经营骨干之间根据行权之后股权结构签订《内部股权转让协议》（参看附录四）。
第五十三条业绩股票的权利包括：（一）分红权；（二）表决权；（三）资产增值收益权；（四）没有出让权和出售权。
第五十四条业绩股票的转化条件和方式：（一）业绩股票持有者在公司任职两年（含两年）以上，可以转化为普通股票（二）转化方式为内部转让第五十五条业绩股票的转化程序包括：（一）业绩股票持有者提出申请，董事会审核，股东会审批（二）获得批准之后办理股权变更手续第五十六条已经转化成为普通股的业绩股票的退出等同于普通股绩股票退出机制。
第五十七条没有转化成为普通股的业绩股票的退出方式为：（一）持有者离职时不得将业绩股票带走（二）由董事会提出退出方案，股东会审批第七章附则第五十八条本手册由公司总经理委托综合行政部起草和修订，经由董事会审议股东会审批后发布。
第五十九条本手册自发布之日起施行。
第六十条本手册由公司综合行政部负责解释。
附录一：公司薪酬等级序列表附录二：股权认购协议甲方（出让方）：乙方（认购方）：双方经过友好协商，就软件技术有限公司股权认购，达成协议如下：第一条认购标的及价款（一）甲方同意乙方认购甲方持有的北京软件技术有限公司_____%的股权。
