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现行的基于职能的绩效评价指标示意图
基于供应链业务流程的绩效评价示意图
现行企业绩效评价指标的特点：
基于职能部门的工作完成情况；侧重于对事件结果的事后评价；数据主要来源于财务结果，在时间上比较迟缓。
供应链绩效评价的作用
对供应链上各成员企业做出评价；
用于对整个供应链的运行效果做出评价；
用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价；
对企业的激励作用
存
库
1.从单维指标转向多维指标，从关注单
个企业转向关注跨企业 2.并非所有维度都是同等重
要的，需要做出一些权衡。
等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。
SCOR管理流程
SCOR模型结构―三层模型
‒SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliver)和退货(Return)。
它定义了供应链运作参
考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。
标准流程单元构建供应链。
每一种产品或产品型号都可以有它自己的SC
17
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标杆实施过程示意图
21。
提高供应商质量创新激励措施在现代商业竞争激烈的环境中，供应商的质量创新能力对企业的发展起着至关重要的作用。
为了提高供应商的质量创新水平，企业需要采取恰当的激励措施来激发供应商的积极性和创造力。
本文将探讨几种提高供应商质量创新激励措施，并分析它们在实践中的效果。
1. 供应链合作伙伴关系的建立与维护建立稳固的供应链合作伙伴关系是提高供应商质量创新激励的首要前提。
企业和供应商之间应该建立互信、互利的合作伙伴关系，通过分享信息、共同创新，实现供应链各方的共赢。
同时，企业应该根据供应商的表现，给予合理的回报，提供长期稳定的合作机会，激发供应商的积极性。
2. 建立完善的激励机制为了激励供应商进行质量创新，企业应该建立完善的激励机制。
这包括制定明确的目标和指标，以及与之相对应的奖励机制。
例如，企业可以设立创新奖励基金，按照供应商的创新贡献给予经济奖励或其他非经济奖励，如荣誉证书、公开表彰等。
同时，企业还可以与供应商签订长期合同，将合同期内的续约与供应商的创新贡献挂钩，从而增加供应商参与质量创新的积极性。
3. 提供技术和资源支持供应商在进行质量创新时，可能需要一定的技术和资源支持。
企业可以通过向供应商提供技术培训、先进设备或研发资源等方式，帮助供应商提升创新能力。
此外，企业还可以与供应商合作进行技术研发，共同开展创新项目，促进供应商和企业的共同成长。
4. 建立知识共享平台知识共享是提高供应商质量创新激励的重要手段之一。
企业可以建立供应商知识共享平台，通过组织供应商间的交流和合作，促进创新知识的共享和传播。
企业还可以邀请供应商参与企业的研发项目，共同解决技术难题，提高供应商的技术水平和创新能力。
5. 建立长期战略合作关系提高供应商质量创新激励的效果需要企业与供应商之间建立长期的战略合作关系。
企业应该与供应商共同将目光放在未来，通过合作创新、共同拓展市场，实现长期的共同发展。
长期合作关系可以增加供应商对企业的投入和忠诚度，从而进一步激励供应商进行质量创新。
供应商绩效评估与激励机制优化引言：作为一个从事多年的行政人员，我深知供应商管理对于企业的重要性。
供应商的绩效评估与激励机制是确保供应链高效运作的关键环节。
本文将探讨如何优化供应商绩效评估与激励机制，以提高供应商的工作质量和效率。
一、建立明确的绩效评估指标体系为了评估供应商的绩效，首先需要建立一个明确的指标体系。
这个指标体系应该包括供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等方面的指标。
通过对这些指标的评估，可以客观地了解供应商的绩效水平，从而采取相应的激励或惩罚措施。
二、定期进行供应商绩效评估绩效评估应该是一个定期进行的过程，而不是一次性的活动。
建议每个季度或每半年对供应商进行一次绩效评估，以便及时发现问题并采取纠正措施。
评估结果应该以数据为依据，充分考虑各项指标的权重，确保评估结果的客观性和公正性。
三、建立激励机制为了激励供应商提高绩效，可以采取一些激励措施。
例如，对于绩效优秀的供应商，可以给予奖励或提供更多的业务机会；对于绩效较差的供应商，可以采取培训或合作改进的方式，帮助其提升绩效水平。
激励机制应该公平、透明，能够激发供应商的积极性和创造力。
四、加强供应商合作与沟通供应商管理不仅仅是对供应商的绩效评估和激励，还需要加强与供应商的合作与沟通。
建议定期与供应商进行会议或电话沟通，了解其需求和问题，并及时解决。
通过与供应商的良好合作，可以建立起长期稳定的合作关系，提高供应链的效率和稳定性。
五、持续改进与创新供应商绩效评估与激励机制的优化是一个持续改进的过程。
行政人员应该时刻关注市场变化和供应商的需求，及时调整评估指标和激励机制，以适应不断变化的环境。
同时，鼓励供应商进行创新，提出改进意见，共同推动供应链的持续发展。
结论：供应商绩效评估与激励机制的优化是确保供应链高效运作的关键环节。
通过建立明确的绩效评估指标体系，定期进行评估，建立激励机制，加强合作与沟通，并持续改进与创新，可以提高供应商的工作质量和效率，为企业的发展提供有力支持。
供应商提前交货的激励措施1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括一些介绍性的内容，简要说明供应商提前交货的激励措施的背景和意义。
下面是一个例子：概述：在当今竞争激烈的市场环境下，供应商对于企业的运营和供应链管理起着至关重要的作用。
为了更好地应对市场需求的不确定性和客户的快速变化的需求，企业对于供应商的交货时间提出了更高的要求。
提前交货被认为是一种有效的供应链管理策略，可以帮助企业提高生产效率、减少库存和提升客户满意度。
本文将探讨供应商提前交货的激励措施，旨在通过正向激励手段来鼓励供应商提前完成交货。
通过为供应商提供激励，企业可以激发其积极性，进而提高整个供应链的效率和灵活性。
在接下来的正文部分，将会介绍具体的激励措施，并对其优缺点进行分析和评估。
最后，通过总结和建议，进一步提出对于供应商提前交货激励措施的改进措施和发展方向。
通过本文的分析和讨论，希望可以深入探讨供应商提前交货的激励措施，为企业在供应链管理中寻求更加有效和可行的解决方案提供一定的启示和决策依据。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以描述整篇文章的组织结构和各个部分的主题内容。
具体编写如下：在本文中，将探讨供应商提前交货的激励措施。
文章主要分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将首先对整篇文章进行概述，介绍供应商提前交货的背景和重要性。
随后，会说明文章的结构安排，为读者提供清晰的阅读路线。
最后，明确本文的目的，即探讨和分析供应商提前交货的激励措施。
在正文部分，将深入探讨两种具体的激励措施。
首先，将介绍激励措施1，包括该措施的设计框架、操作方法以及预期效果。
其次，将详细论述激励措施2，讲解其实施步骤和可能的挑战。
通过对这两种措施的研究和比较，读者可以全面了解不同激励措施对供应商提前交货的影响和意义。
最后，在结论部分，将对整篇文章进行总结。
通过回顾论述的激励措施及其效果，强调供应商提前交货的重要性并总结主要发现。
在建议部分，将提出一些建设性意见和建议，以帮助企业更好地实施供应商提前交货的激励措施。
供应链绩效提成方案一、绩效考核指标1.交付准时率：按时完成订单交付的比例。
2.库存周转率：每年库存消耗次数的平均值。
3.库存周转天数：平均库存量除以每天的库存需求量。
4.订单准确度：按时交付订单的比例。
5.供应商绩效评分：评估供应商的服务质量、交付准时性、合作关系等。
6.成本控制：通过降低供应链成本来提高绩效。
7.创新能力：通过创新来提高供应链效率和质量。
二、绩效权重根据绩效考核指标的重要性，为每个指标分配合适的权重。
比如，交付准时率和订单准确度可能比库存周转率和供应商绩效评分更为重要。
三、绩效目标根据公司战略和供应链目标，设定供应链绩效指标的目标值。
根据实际情况，可以将目标值分为不同层次，比如金、银、铜奖等。
四、绩效奖金计算根据供应链团队成员的每月绩效考核得分，计算绩效奖金。
一种常用的计算方式是按照绩效得分进行线性计算，即奖金金额等于绩效得分乘以一定的固定金额。
五、奖金分配方案1.个人奖金：根据供应链团队成员个人的绩效得分和贡献度分配奖金。
2.小组奖金：根据供应链团队成员所在小组的绩效得分和贡献度分配奖金。
3.部门奖金：根据整个供应链部门的绩效得分和贡献度分配奖金。
六、绩效奖金支付周期可以根据公司的财务状况和流程安排绩效奖金的支付周期。
常见的做法是每个季度或每年支付一次绩效奖金。
七、绩效奖金方式1.直接现金奖励：将绩效奖金以现金形式支付给供应链团队成员。
2.奖金积分制度：将绩效奖金以积分形式发放，供应链团队成员可以将积分用于购买公司内部福利、学习培训等。
八、绩效奖金公平性为了确保绩效奖金的公平性，需要建立绩效考核规则和流程，并保证其透明、公正。
同时，建立申诉和监督机制，供应链团队成员可以对绩效考核结果进行申诉，并进行监督。
九、周期性评估和调整为了持续改进供应链绩效提成方案，需要定期对方案进行评估和调整。
根据实际情况和公司发展需要，对指标、权重、目标值等进行调整，并及时进行沟通和培训。
综上所述，供应链绩效提成方案是一种激励机制，通过对供应链团队成员的绩效考核进行奖励，促进供应链的有效运作和优化。
创新供应商奖励机制共创共赢合作模式在当今激烈的市场竞争中，企业亟需创新的供应商奖励机制来推动供应链的持续发展和创新能力的提升。
创新供应商奖励机制的目标是共创共赢的合作模式，通过合理的激励机制，提高供应商的士气和工作效率，从而实现企业的持续创新和市场竞争力的提升。
一、奖励机制设计创新供应商奖励机制应该具备以下几个方面的设计要素，以实现共创共赢的合作模式。
1. 综合指标奖励：企业应该考虑综合指标来评估供应商的绩效，例如供应商交货时间、产品质量、售后服务等。
基于这些指标，企业可以设定一套奖励机制，给予供应商相应的奖励，以激励供应商不断提升自身的综合实力。
2. 创新能力评估：创新是持续发展的动力，企业应该鼓励供应商在产品设计、工艺技术、材料研发等领域的创新能力。
通过设立创新能力评估体系，企业可以确定供应商创新的贡献度，并给予相应的奖励，以激励供应商提升创新能力。
3. 长期合作奖励：长期合作关系有助于提升供应链的稳定性和效率，企业应该重视与供应商的长期合作关系。
在供应商达成一定的合作时长后，企业可以给予额外的奖励，以激励供应商稳定合作，并提供更好的服务。
二、供应商奖励的意义和价值1. 激励供应商：创新供应商奖励机制可以激励供应商的积极性和创造力，使其更有动力提供高质量的产品和服务。
通过奖励机制，供应商可以感受到企业对其工作的认可和尊重，从而更加专注于创新和提升自身的竞争力。
2. 促进共创共赢：创新供应商奖励机制鼓励供应商与企业共同合作，共同创新，并分享成果。
通过共同创新，企业和供应商可以达成共赢的合作模式，提高供应链的整体创新水平。
3. 双向推动创新：创新供应商奖励机制不仅激励供应商进行创新，同时也推动了企业自身的创新。
通过与供应商的深入合作，企业可以获得来自供应商的创新思维和技术支持，推动企业自身的持续创新和发展。
三、创新供应商奖励机制的实施策略1. 共享信息交流：建立供应商和企业之间的信息共享平台，促进沟通和交流。
供应链激励机制的算例研究摘要：本文以具体算例分析了离散型概率市场需求下制造商如何通过激励机制激励销售商从整条供应链收益最大的角度进行决策。
分析结果表明：销售商有动力在供应链契约机制下是整条供应链的利润达到最大化。
本文还通过放宽假设，计算出在允许赊销的情况下，整条供应链的利润还可以进一步增大。
关键词：供应链模型描述激励机制一、模型描述考虑一条由制造商与销售商构成的两级供应链，在离散型概率需求下，制造商如何通过设计一种激励机制来诱导销售商去执行共同的最优决策，以使整条供应链的利润达到最大。
设销售商为满足市场需求d而向制造商采购q单位商品，并将以p价格销售给最终顾客。
销售商组织销售所花费的单位商品成本为cs。
制造商组织生产所花费的单位商品成本为cm，将商品批发给销售商的单位价格为w（一般的，p>w+cs，w>cm）。
模型遵循以下假设：销售商在所处的行业和地区中处于垄断地位，各销售商之间不存在竞争；制造商与销售商均为风险中性者；制造商与销售商都是理性的决策者，具有关于需求，成本等的完全信息；制造商按照销售商订货量来确定自己的生产规模；考虑资金的时间价值，整个分销过程分为生产和销售两期，且每期时间相同，资金可以在每期得到的收益为无风险利率，以单利计算；没有赊销，即销售商进货时需要支付制造商全部货款，销售商销售时也能得到全部货款；市场需求是一个非负的、离散的随机变量。
二、销售商最优订货量的确定设每件商品售出时，销售商的利润为ks，若商品滞销，销售商的损失为hs。
定义销售商的均衡概率为：可以证明，若，销售商的最有订货量为。
三、供应链的均衡条件分析设某产品的单位生产成本为cm=30，制造商的批发价格为w=80，销售商的销售价格为p=120，销售成本为cs=5，每个销售期末剩余产品的单位价值为pd=20（单位：元/件）。
设生产期与销售期内的无风险利率均为r=0.05。
假设市场需求情况如表1所示。
表1 市场需求分布表（一）销售商从个体利益最大化角度的决策：在没有任何激励机制的情况下，销售商会从个体利益最大化的角度作出决策。
供应链中的信息共享与激励机制
随着信息技术的不断发展和成熟，信息共享在现代供应链管理中变得越来越重要。
供应链中的信息共享可以通过提高效率、优化流程和减少成本而提升整个供应链的竞争力。
但是，信息共享的成功需要相应的激励机制来促进参与者之间进行积极的合作和分享。
一个成功的信息共享激励机制应该具备以下特征：
1.明确的贡献：参与者应该清楚地知道通过共享信息可以获得什么样的回报，这样才能激励他们积极参与共享。
2.公平的收益分配：积极参与共享信息的参与者应该能够获得合理的回报和利益。
这样才能激励他们继续参与。
3.灵活的机制：不同的供应链参与方可能对信息共享的需求和条件有所不同，因此，激励机制应该灵活适应不同的需求和条件。
基于以上几点，有以下几种传统的供应链信息共享激励机制：
1.奖励机制：奖励机制是最常用的信息共享激励机制之一。
供应链中的公司可以通过给参与者提供奖金、认证或其他奖励来鼓励他们积极共享信息。
这种机制可以激发参与者的积极性并提高整个供应链的效率。
2.合同机制：合同机制是一种有约束力的合作机制。
在供应链中，参与者可以通过合同机制约束供应链其他参与者的行为，促进信息共享和合作，以确保整个供应链的顺畅运转。
3.信誉机制：信誉机制是供应链中非常有效的信息共享激励机制之一。
通过使用信誉系统，供应链参与者可以记录其他参与者的行为，以建立一个权威的信誉评估系统。
在这种机制下，供应链中积极参与信息共享的参与者会获得更高的信誉评估，从而获得更多的利益和回报。
供应链企业激励机制一、建立供应链企业鼓舞机制的重要性什么缘故要建立供应链企业的鼓舞机制？要回答那个问题，不妨从一个实际例子谈起。
某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的鼓舞措施。
公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。
同时，为了关心经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。
此举推行下去之后，曾显现一阵销售热潮，库存量明显下降。
然而，到年底一算账，制造商才发觉有问题。
原先，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。
结果，汽车卖出去许多，经销商也得到了实惠，然而制造商则缺失惨重。
制造商不得不承担低价销售的缺失，使本来就步履艰巨的生产经营活动更加雪上加霜。
因此，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。
那个例子说明，制造商的动身点是鼓舞经销商多卖汽车，期望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。
然而，事与愿违，此鼓舞措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的缺失。
导致显现这种情形的缘故因此是多种多样的，其中之一确实是在实现托付-代理过程中的风险所造成的。
托付-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。
供应链企业间的关系实际上是一种托付-代理关系。
事实上确实是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。
由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又差不多上在信息非对称条件下执行的，就难免显现道德风险问题。
产生道德风险的缘故之一在于代理人拥有私有信息，这从道德风险计策环境中看得专门清晰：托付人与代理人签订合同时，双方所把握的信息是相互对称的（至少双方都认为他们自己差不多把握了对方了解的信息）。
然而，建立托付-代理关系后，托付人无法观看到代理人的某些私有信息，专门是代理人的努力程度方面的信息，在这种情形下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害托付人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。
为了克服道德风险带来的危害，托付-代理理论普遍进展了以合作和分担风险概念为中心的信息鼓舞机制理论。
关于托付人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。
然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的鼓舞。
因此，托付人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益和谐关系，就转化为信息鼓舞机制的设计问题。
因此说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的鼓舞机制，对保证供应链的整体利益是专门重要的。
二、供应链企业鼓舞机制的特点鼓舞机制并不是一个新话题。
在组织行为学中就专门讨论鼓舞问题，在托付-代理理论中也研究鼓舞问题。
那个地点我们将鼓舞的概念和范畴扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的鼓舞角度研究供应链治理环境下的鼓舞和鼓舞机制的建立问题。
依照组织行为学的差不多观点，一个人的工作成绩能够用公式表示：工作成绩=f （能力×动机），即一个人工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。
假如一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。
美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士（William James）在对职工的鼓舞研究中发觉按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%，假如受到充分鼓舞则能够达到80%~90%，也确实是说，同样一个人在通过充分鼓舞后所发挥的作用相当于鼓舞前的3~4倍。
它反映的是如此一个问题：在现代企业中，人们往往不是可不能做，而是不积极地去做。
因此企业治理重要问题之一是调动职工的工作积极性，而职工积极性是与个人需要和动机相联系，是由动机推动的。
能够说，阻碍积极性的差不多因素是人的需要和动机。
我们应该明确如此一个观点：人人有待鼓舞，人人能够鼓舞。
只有了解人的需要和动机的规律性，才能推测、引导和操纵人的行为，才能达到鼓舞职工、调动职工积极性的目的。
这确实是"需要-动机-行为-目标"鼓舞模式。
从供应链的托付-代理特点去明白得，所谓鼓舞，确实是托付人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标能够是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也能够是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。
现在，托付人期望能够达到这些目标，那么，托付人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与托付人给出的标准一致呢？更进一步地分析，鼓舞确实是托付人如何使代理人在选择或不选择托付人标准或目标时，从自身利益效用最大化动身，自愿或不得不选择与托付人标准或目标一致的行动。
由于每个经济模型差不多上一个机制，因此，设计鼓舞机制必定要求既定模型应符合参与约束和鼓舞相容约束。
鼓舞是一个心理学范畴，在治理学的应用中，对鼓舞的研究一样限于个人行为的范畴。
供应链鼓舞因其对象包括团体（供应链和企业）和个人（治理人员和一样职员）两部分而将研究范畴扩大为个人的心理和团体的心理。
一样地讲，供应链涵盖的社会范畴专门大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。
供应链的社会心理作为一个"整体"具有"个体"-个人心理的一样特性，即基于需要产生动机进而产生某些行为以达到目标。
然而整体如何说不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其专门的一面。
作为众多企业的集合，供应链治理系统也存在同样的问题。
成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业仅安于坚持现状、做到不亏损就心中意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项目失败，市场需求疲软等）而退缩、丧失进取心等。
一个企业如同一个人一样，也有需要、行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，因此也需要鼓舞。
供应链鼓舞是供应链治理的一项重要工作。
供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可鼓舞对象包括供应链自身、成员企业、企业治理人员、一样职员。
其中治理人员（企业家）和一样职员的鼓舞属于企业鼓舞机制的范畴，因此供应链鼓舞要紧用心于供应链环境下的成员企业。
供应链企业的鼓舞过程能够借用传统的鼓舞过程模型来描述，如图10-5所示。
从图中能够看出，供应链的鼓舞机制包含鼓舞对象（又称鼓舞客体、代理方）、鼓舞的目标、供应链绩效测评（包括评判指标、指标测评和评判考核）和鼓舞方式（正鼓舞和负鼓舞，物质性鼓舞、精神性鼓舞和感情性鼓舞）等内容。
事实上，依照供应链鼓舞的特点，供应链的鼓舞机制还隐含了两个内容：供应链协议和鼓舞者（又称鼓舞主体、托付方）。
考察鼓舞主体实质是站在什么角度去实现鼓舞行为，达到什么目的。
图10-5 供应链企业鼓舞过程三、供应链协议供应链鼓舞需要一个好的规则来评判好与坏。
供应链协议（Supply Chain Protocol, 缩写为SCP）充当了这一角色。
供应链协议将供应链治理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评判和鼓舞的实现提供了一个平台。
供应链协议是将供应链治理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。
供应链协议为鼓舞目标的确立、供应链绩效测评和鼓舞方式的确定提供差不多依据。
鼓舞目标要与鼓舞对象的需要相联系，同时也要反映鼓舞主体的意图和符合供应链协议。
鼓舞方式视绩效评判结果和鼓舞对象的需要具体而定。
供应链的运作以快速、高效、灵敏等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许多先进治理方法如JIT、MRPII、CIMS、FMS（柔性制造系统）等的优点。
然而，供应链在运作时存在着安全性、法律法规、协商时刻、供应链优化、主动性限制、供应链剔除机制等现实问题。
这些问题的存在，制约了供应链功能的发挥。
针对这几个全然性问题，相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的治理。
供应链协议是依照供应链产品生产模式的特点，结合GATT（《关税和贸易总协定》）、ISO9000、EDI、TCP/IP等多方面知识，将供应链治理工作程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效操纵、良好运作、充分发挥功能。
简单地讲，供应链协议确实是在一系列标准（供应链协议标准，简称SCP标准）支持下的拥有许多条目的文本（供应链协议文本，简称SCP文本），同时这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称SCPNet）中。
供应链协议强调供应链的有用性和供应链治理的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。
供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SCP文本）；供应链协议标准（SCP标准）；供应链协议网（SCPNet）。
SCP文本是供应链治理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括10个部分：1）定义；2）语法规范；3）文本规范；4）供应链的组建和撤消；5）企业加入供应链条件、享受权益、应担风险以及应尽义务；6）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与公布；8）供应、分销与生产的操作；9）资金结算；10）纠纷仲裁与责任追究。
SCP标准包括产品标准、零配件标准、质量标准、标准合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据、标准文本以及SCPNet标准等。
SCPNet分为硬件和软件两部分。
硬件为：Internet/Intranet/Extranet、客户机、工作站、网管中心。
软件为：数据库、网络系统、SCPNet支撑软件。
在供应链协议环境下，企业以期货形式在SCPNet上公布订单（同意订单），寻求供应商（得到销售商）。
在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适应的企业从供应链上剔除出局。
企业以同意SCP文本某某条款的形式在供应链中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时刻。
供应链通过网管中心来和谐由于供应链的优化而带来的利益问题。
网管中心一样设在核心企业，并由核心企业负责治理。
在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在，并广泛地势成供应链与供应链间的竞争。
四、鼓舞机制的内容从一样意义上讲，鼓舞机制的内容包括鼓舞的主体与客体、鼓舞的目标和鼓舞的手段。
1. 鼓舞主体与客体鼓舞主体是指鼓舞者，鼓舞客体是指被鼓舞者，即鼓舞对象。
鼓舞的主体从最初的业主转换到治理者、上级，到今天差不多抽象为托付人。
相应地，鼓舞的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层，以及今天的代理人。
供应链治理中的鼓舞对象（鼓舞的客体）要紧指其成员企业，如上游的供应商企业、下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的治理人员和职员。
在那个地点要紧讨论对以代理人为特点的供应链企业的鼓舞，或对代理人的鼓舞。
因此，供应链治理环境下的鼓舞主体与客体要紧涉及以下几对：（1）核心企业对成员企业的鼓舞;（2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的鼓舞;（3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的鼓舞;（4）供应链对成员企业的鼓舞;（5）成员企业对供应链的鼓舞。
