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供应链管理部绩效考核与激励机制一、绩效考核体系1. 目标设定：在绩效考核周期开始之初，我与团队成员共同设定明确的绩效目标，这些目标既要符合企业整体战略，又要具备可衡量性、可实现性和挑战性。
2. 考核指标：绩效考核指标分为关键业务指标（KPI）和通用能力指标两大类。
关键业务指标主要涵盖供应链各环节的效率、成本、质量、交付等方面，通用能力指标包括团队协作、沟通能力、学习创新等。
3. 考核方式：采用定量和定性相结合的方式进行考核。
定量指标通过数据统计和分析得出，定性指标则通过同事互评、上级评价等方式得出。
4. 考核周期：绩效考核周期与企业的财务周期保持一致，分为季度、半年和全年考核。
在考核周期结束后，及时对绩效结果进行反馈，并为下一周期的绩效目标设定提供依据。
5. 结果应用：绩效考核结果与员工晋升、薪酬调整、培训发展等紧密挂钩，使员工在实现个人成长的同时，为企业创造更大价值。
二、激励机制1. 薪酬激励：建立与市场接轨的薪酬体系，确保员工薪酬具有竞争力。
同时，设立绩效奖金，根据个人和团队绩效水平进行分配。
2. 晋升激励：为员工提供清晰的职业发展路径，通过内部竞聘、岗位调整等方式，让优秀员工获得更多的发展机会。
3. 培训激励：鼓励员工积极参与各类培训，提高专业技能和综合素质。
对取得显著成果的员工，给予晋升和薪酬方面的奖励。
4. 荣誉激励：定期评选优秀员工、优秀团队等，给予表彰和奖励，提升员工的企业归属感和自豪感。
5. 企业文化激励：积极营造积极向上、团结协作的企业文化氛围，通过团队建设、员工关怀等活动，增强员工的凝聚力和向心力。
三、持续优化与改进1. 定期收集员工对绩效考核与激励机制的意见和建议，不断完善和调整。
2. 关注行业动态和先进管理经验，借鉴并引入适合我们部门的绩效考核与激励机制。
3. 强化内部培训，提高员工对绩效考核与激励机制的认识和理解，确保其有效执行。
4. 建立长期激励与短期激励相结合的机制，引导员工关注企业长远发展。
创新供应链企业激励机制策略我们需要明确激励机制的核心目的在于激发员工的积极性和创造性，从而提高企业的整体运营效率和竞争力。
在供应链企业中，这一点尤为重要，因为供应链的顺畅运作直接关系到企业的生死存亡。
一、精细化激励目标的设定在多元化的激励目标中，我主张我们应该将目标具体化、精细化。
例如，对于基层员工，我们可以将激励目标细化为工作效率提升的具体百分比，错误率降低的具体指标；对于中层管理人员，我们可以设定每月优化供应链流程的具体环节，提高部门协作效率的具体数值；对于高层领导者，我们可以制定每年企业市场份额增长的具体目标，运营成本降低的具体预算。
通过这样的精细化管理，我们可以让员工清晰地了解自己的工作与激励目标之间的直接联系，从而更加有动力地完成任务。
二、创新激励模式的设计在激励模式的设计上，我建议我们可以引入更多的创新元素。
例如，除了传统的奖金制度和股权激励，我们可以探索虚拟股权激励，让员工在达到一定绩效后，获得一定比例的虚拟股权，从而让员工感受到自己作为企业主人的身份；我们还可以设立专门的“创新基金”，鼓励员工提出创新性的改进建议，对于被采纳的建议，除了给予奖金奖励，还可以给予一定的专利权或知识产权。
三、完善激励评价体系为了确保激励机制的有效性，我认为我们需要进一步完善激励评价体系。
这套体系不仅应该包括对员工绩效的全面评估，还应该涵盖对企业整体绩效的评估。
在评估过程中，我们可以采用360度评估方法，让员工、同事、上级甚至客户都参与到评估中来，以确保评估结果的全面性和公正性。
四、持续优化激励机制我相信，通过精细化激励目标的设定、创新激励模式的设计、完善激励评价体系和持续优化激励机制，我们一定能够激发员工的潜能，提高企业的整体竞争力。
我期待与全体员工一起，共同推进这一策略的实施，为我国供应链企业的发展做出更大的贡献。
现行的基于职能的绩效评价指标示意图
基于供应链业务流程的绩效评价示意图
现行企业绩效评价指标的特点：
基于职能部门的工作完成情况；侧重于对事件结果的事后评价；数据主要来源于财务结果，在时间上比较迟缓。
供应链绩效评价的作用
对供应链上各成员企业做出评价；
用于对整个供应链的运行效果做出评价；
用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价；
对企业的激励作用
存
库
1.从单维指标转向多维指标，从关注单
个企业转向关注跨企业 2.并非所有维度都是同等重
要的，需要做出一些权衡。
等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。
SCOR管理流程
SCOR模型结构―三层模型
‒SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliver)和退货(Return)。
它定义了供应链运作参
考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。
标准流程单元构建供应链。
每一种产品或产品型号都可以有它自己的SC
17
19
标杆实施过程示意图
21。
第四节供应链企业激励机制随着市场竞争的加剧和供应链环境的不断变化，供应链企业如何激励员工和合作伙伴已成为重要的问题。
一个有效的供应链企业激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工和合作伙伴的工作动力和创造力，从而提高企业业绩和竞争力。
供应链企业的激励机制应该包括以下几个方面：首先，薪酬激励。
薪酬是最直接的激励手段之一，可以通过表现奖金、年终奖金、股权激励等方式来激励员工和合作伙伴。
根据不同的工作绩效，给予不同程度的薪酬激励，可以有效地激发员工和合作伙伴的积极性和创造力。
其次，晋升机会和职业发展。
供应链企业应该为员工和合作伙伴提供良好的晋升机会和职业发展通道。
通过制定清晰的晋升标准和规则，为员工和合作伙伴提供发展空间和机会，激励他们不断学习和进步，从而提升整个供应链的业绩和竞争力。
第三，培训和发展机会。
供应链企业应该为员工和合作伙伴提供丰富的培训和发展机会。
通过培训和发展，提升员工和合作伙伴的专业技能和综合素质，提高他们的工作效率和质量，帮助他们适应市场变化和企业发展的需要。
第四，团队合作和文化建设。
供应链企业应该注重团队合作和文化建设。
通过建立良好的团队合作氛围和企业文化，激发员工和合作伙伴的凝聚力和归属感，提高整个供应链团队的工作效率和协同能力。
第五，激励机制的公平和透明。
供应链企业的激励机制应该是公平和透明的。
通过制定公正的绩效评估标准和激励规则，确保激励的公平性和透明度，避免不公平和不合理的激励现象的发生，增加员工和合作伙伴的信任感和认同感。
最后，激励机制的持续优化。
供应链企业应该不断优化激励机制。
随着市场环境的变化和企业发展的需要，不断调整和完善激励机制，使之符合企业的战略目标和发展需求，更好地激励员工和合作伙伴，提升供应链的整体业绩和竞争力。
综上所述，供应链企业的激励机制是企业人力资源管理的重要部分，对于提高员工和合作伙伴的工作动力和创造力，促进企业的持续发展和竞争力具有重要作用。
供应链企业绩效评价与激励机制CATALOGUE目录•供应链企业绩效评价概述•供应链企业绩效评价指标•供应链企业绩效评价方法•供应链企业激励机制设计•供应链企业绩效评价与激励机制案例研究•研究展望与未来发展趋势CHAPTER供应链企业绩效评价概述供应链企业绩效评价的定义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 帮助企业了解自身在供应链中的地位和作用，明确自身的优势和不足；2. 评估整个供应链的运营效果和价值创造能力，为进一步优化和完善供应链提供依据；供应链企业绩效评价的目的在于•通过与其他企业或行业标杆的比较，发现自身的差距和改进方向，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
供应链企业绩效评价的目的和意义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 提高企业的战略规划能力和市场竞争力；供应链企业绩效评价的体系和框架010*******CHAPTER供应链企业绩效评价指标目的性原则科学性原则可操作性原则动态性原则评价指标的选取原则和方法财务类指标收入增长率利润率现金流充足率应收账款周转率客户类指标客户满意度反映客户对企业的产品或服务的投诉情况。
客户投诉率交货准时率产品质量合格率01020403反映企业产品质量的稳定性和合格程度。
反映客户对企业的产品或服务的满意程度。
反映企业按时交货的能力和效率。
内部运营类指标库存周转率反映企业库存的流动速度和管理效率。
生产计划完成率反映企业生产计划的执行情况。
采购周期反映企业采购的周期和效率。
运输准时率反映企业物流运输的准时程度和效率。
学习与成长类指标员工培训率反映企业员工接受培训的比例和频率。
员工满意度反映员工对企业工作环境和福利待遇的满意程度。
关键人才流失率反映企业关键人才的流失情况。
技术创新投入率反映企业在技术创新方面的投入比例和增长速度。
CHAPTER供应链企业绩效评价方法总结词详细描述数据包络分析法（DEA）总结词一种基于模糊数学的综合评价方法，适用于具有模糊性的多个因素影响下的对象评价。
第四节供应链企业激励机制一、建立供应链企业激励机制的重要性为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。
某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。
公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。
同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。
此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。
但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。
原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。
结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。
制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。
于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。
这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。
但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。
导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。
委托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。
供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。
事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。
由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。
产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。
然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。
供应链企业的激励机制激励机制是指通过激励手段来调动和激发供应链企业员工的积极性和创造力，从而达到提高企业绩效和竞争力的目的。
在供应链管理中，激励机制起到了至关重要的作用，可以有效地激发员工的工作热情和积极性，提高工作效率和质量。
下面将分析供应链企业的激励机制。
首先，薪酬体系是供应链企业最常用的激励手段之一、薪酬体系是指企业根据员工的工作贡献和业绩进行绩效考评，并给予相应的薪酬激励。
薪酬激励应该具有公正性和竞争力，能够与员工的付出和贡献相匹配，激发他们的积极性和工作动力。
其次，培训和发展计划也是供应链企业激励员工的重要手段。
供应链企业应该为员工提供多样化和有针对性的培训和发展机会，使他们不断提升自身的职业素养和技能水平。
通过培训和发展，员工能够不断学习新知识、掌握新技能，提高自己的竞争力，同时也使企业能够更好地适应市场的需求变化。
另外，供应链企业还可以通过晋升和职业发展机会来激励员工。
通过设立明确的晋升渠道和发展机会，让员工在供应链企业中有更多的发展和成长空间。
当员工感受到企业对其职业发展的投入和关注时，会更加积极主动地为企业做出贡献。
此外，供应链企业还可以通过奖励和荣誉制度来激励员工。
奖励制度可以根据员工的工作表现和贡献进行评选，给予他们奖品、荣誉证书等。
奖励可以形式多样化，既可以是物质奖励，也可以是精神激励。
通过奖励和荣誉制度，可以增强员工的荣誉感和归属感，激发他们的积极性和创造力。
最后，企业文化和团队建设也是供应链企业激励员工的重要手段。
企业应该营造积极向上和充满活力的企业文化，鼓励员工有创新思维和团队合作精神。
通过团队活动和培训，加强员工之间的沟通和合作，增强团队凝聚力和协作能力。
良好的企业文化和团队氛围将为员工创造一个积极的工作环境，从而提高工作效率和质量。
总结起来，供应链企业的激励机制是多方面的，包括薪酬体系、培训和发展计划、晋升和职业发展机会、奖励和荣誉制度以及企业文化和团队建设。
这些激励机制可以相互结合，形成一个有机的系统，不仅能够激励员工的积极性和创造力，还能够提高企业绩效和竞争力。
供应链企业绩效评价与激励机制随着供应链管理的发展，企业绩效评价与激励机制成为了供应链管理中一个关键的问题。
由于供应链管理的特殊性，传统的企业绩效评价与激励机制已经无法满足供应链管理的要求。
在供应链管理中，企业绩效评价与激励机制需要从整体性、动态性和协同性三个方面进行考虑。
首先，供应链管理的绩效评价与激励机制需要具备整体性。
在供应链中，各个环节的绩效互相关联，不能只看一些环节的绩效表现，而应该综合考虑整个供应链的绩效情况。
因此，供应链企业在制定绩效评价与激励机制时，需要考虑到整个供应链的业绩表现，而不仅仅是单个环节的绩效。
例如，可以采用供应链绩效指标体系，包括供应链成本、供应链效率、供应链服务质量等指标，来衡量整个供应链的绩效情况。
其次，供应链管理的绩效评价与激励机制需要具备动态性。
供应链管理是一个动态的过程，需要随时根据市场和环境的变化进行调整和优化。
因此，绩效评价与激励机制也需要具备相应的灵活性和动态性。
一方面，企业需要随时调整绩效评价指标和权重，以适应供应链管理的需求变化。
另一方面，企业需要根据绩效评价的结果，制定相应的激励措施，激励供应链中的各个参与方积极参与到供应链管理中。
例如，可以根据绩效评价结果，制定相应的奖惩措施，激励供应链中的优秀企业和员工，同时惩罚低绩效企业和员工。
最后，供应链管理的绩效评价与激励机制需要具备协同性。
供应链管理强调各个环节之间的协同和合作，而不是各个环节之间的竞争。
因此，绩效评价与激励机制也需要强调协同性。
在绩效评价中，不仅要考虑到企业自身的绩效，还要考虑到供应链中其他参与方的绩效情况。
在激励机制中，需要鼓励各个参与方之间的合作和协作，而不是相互竞争。
例如，可以设立供应链奖励计划，根据供应链的整体绩效情况，给予相应的奖励，以激励供应链中各个环节之间的协同和合作。
综上所述，供应链企业的绩效评价与激励机制需要具备整体性、动态性和协同性。
只有做到全面考虑供应链的绩效情况，随时调整和优化评价与激励机制，并强调供应链内部的协同与合作，才能更好地推动供应链管理的发展，提升整个供应链的绩效表现。
供应商激励机制在当今竞争激烈的商业环境中，企业与供应商之间的合作关系至关重要。
为了实现双方的共同目标，建立有效的供应商激励机制是必不可少的。
供应商激励机制不仅能够提升供应商的表现和合作积极性，还能为企业带来更高的价值和竞争力。
一、供应商激励机制的重要性供应商是企业供应链中的重要环节，他们的表现直接影响到企业的产品质量、交付及时性、成本控制以及创新能力。
一个积极有效的激励机制可以促使供应商更加投入地为企业服务，从而带来以下诸多好处：1、提高供应商绩效激励机制能够明确供应商的努力方向和目标，激发他们的积极性和创造力，从而提高产品质量、缩短交货周期、降低成本等，提升整体绩效。
2、增强合作关系通过激励，让供应商感受到企业对他们的重视和认可，增强彼此之间的信任和合作意愿，形成长期稳定的合作伙伴关系。
3、促进创新适当的激励可以鼓励供应商在技术、流程、产品等方面进行创新，为企业带来新的竞争优势。
4、优化供应链良好的供应商激励机制有助于整个供应链的协同运作，提高供应链的效率和灵活性，应对市场变化。
二、供应商激励机制的类型1、价格激励这是最常见的一种激励方式。
企业可以通过给予供应商更有利的采购价格、价格折扣或者长期合作的价格保障，来激励供应商提供更好的服务和产品。
例如，如果供应商能够在质量、交货期等方面达到或超过约定标准，企业可以给予一定比例的价格优惠。
2、订单激励向表现出色的供应商提供更多的订单份额，或者优先给予新的业务机会。
这种方式能够直接刺激供应商提升自身能力，以争取更多的业务。
3、声誉激励对表现优秀的供应商进行公开表彰和宣传，提升其在行业内的声誉和知名度。
供应商往往非常重视自身的声誉，这种激励方式能够激发他们努力保持良好的表现。
4、信息共享激励与供应商共享企业的发展规划、市场信息、技术创新等重要信息，让供应商能够更好地与企业协同发展，同时也让他们感受到企业的信任和合作诚意。
5、培训与发展激励为供应商提供相关的培训课程、技术支持和管理咨询，帮助他们提升能力和水平，实现共同成长。
供应链中的激励机制与绩效评估随着全球市场的竞争日益激烈，供应链管理变得越来越重要。
供应链管理涉及到从原材料供应商到最终消费者的整个流程，其中各个环节的有效协调和良好运营对于企业的成功至关重要。
为了激励供应链中的各个参与方，并确保其绩效评估的准确性，各种激励机制和绩效评估方法被广泛应用。
一、激励机制供应链中的激励机制是为了激发各个环节的积极性和合作精神，以达到整体供应链绩效的提升而设计的。
这种机制可以通过经济刺激、赋予决策权和分享信息等方式来实现。
1. 经济刺激经济刺激是最常见的供应链激励方式之一。
例如，合理的价格奖励机制可以让供应商提供高质量的原材料，同时以及时交货和灵活的供应能力来获得额外的奖励。
对于物流和配送环节，可以通过提供奖金或提成来激励司机和配送人员提高运输效率和减少运输成本。
此外，对于销售人员和营销团队，提供销售奖励和提成制度可以促进其积极开展市场推广活动和扩大销售规模。
2. 赋予决策权赋予供应链中的各个参与方一定的决策权可以增强其积极性和责任感，从而促进供应链的协调和高效运作。
例如，给予销售人员更多的自主权，让其参与市场需求的预测和订单的制定，可以使其更加主动地了解市场变化和调整采购计划。
另外，为了加强物流环节的协同合作，供应链管理者可以将库存管理的决策权下放给仓库管理员，让其更好地控制和管理库存水平，提高物流效率。
3. 分享信息供应链中的信息的共享对于减少信息不对称和提高绩效评估具有重要意义。
通过共享实时销售数据和市场趋势等信息，各个参与方可以更好地理解市场需求和变化，从而进行及时调整和协调。
此外，通过共享风险、成本和利润等信息，各个参与方可以更好地评估供应链绩效，并制定相应的改进措施。
二、绩效评估供应链绩效评估是对供应链各个环节和参与方的表现进行评估和分析，以确定存在的问题和改进的空间。
通过科学的绩效评估方法，供应链管理者可以有效地监控供应链运作的质量和效率，并及时采取措施进行改进。
第四节供应链企业激励机制作者：马士华一、建立供应链企业激励机制的重要性为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。
某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。
公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。
同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。
此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。
但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。
原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。
结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。
制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。
于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。
这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。
但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。
导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。
委托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。
供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。
事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。
由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。
产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。
然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。
为了克服道德风险带来的危害，委托-代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。
对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。
然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。
因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。
所以说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。
二、供应链企业激励机制的特点激励机制并不是一个新话题。
在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托-代理理论中也研究激励问题。
这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管理环境下的激励和激励机制的建立问题。
根据组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：工作成绩=f （能力×动机），即一个人工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。
如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。
美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士（William James）在对职工的激励研究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%，如果受到充分激励则可以达到80%~90%，也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。
它反映的是这样一个问题：在现代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。
因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极性，而职工积极性是与个人需要和动机相联系，是由动机推动的。
可以说，影响积极性的基本因素是人的需要和动机。
我们应该明确这样一个观点：人人有待激励，人人可以激励。
只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测、引导和控制人的行为，才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。
这就是"需要-动机-行为-目标"激励模式。
从供应链的委托-代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。
现在，委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢？更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。
由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。
激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行为的范围。
供应链激励因其对象包括团体（供应链和企业）和个人（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。
一般地讲，供应链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。
供应链的社会心理作为一个"整体"具有"个体"-个人心理的一般特性，即基于需要产生动机进而产生某些行为以达到目标。
但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其独特的一面。
作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。
成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业仅安于维持现状、做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项目失败，市场需求疲软等）而退缩、丧失进取心等。
一个企业如同一个人一样，也有需要、行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，当然也需要激励。
供应链激励是供应链管理的一项重要工作。
供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。
其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。
供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述，如图10-5所示。
从图中可以看出，供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。
事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。
考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。
图10-5 供应链企业激励过程三、供应链协议供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。
供应链协议（Supply Chain Protocol, 缩写为SCP）充当了这一角色。
供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。
供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。
供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。
激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励主体的意图和符合供应链协议。
激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而定。
供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许多先进管理方法如JIT、MRPII、CIMS、FMS（柔性制造系统）等的优点。
但是，供应链在运作时存在着安全性、法律法规、协商时间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等现实问题。
这些问题的存在，制约了供应链功能的发挥。
针对这几个根本性问题，相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。
供应链协议是根据供应链产品生产模式的特点，结合GATT（《关税和贸易总协定》）、ISO9000、EDI、TCP/IP等多方面知识，将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运作、充分发挥功能。
简单地讲，供应链协议就是在一系列标准（供应链协议标准，简称SCP标准）支持下的拥有许多条目的文本（供应链协议文本，简称SCP文本），并且这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称SCPNet）中。
供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。
供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SCP文本）；供应链协议标准（SCP标准）；供应链协议网（SCPNet）。
SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括10个部分：1）定义；2）语法规范；3）文本规范；4）供应链的组建和撤消；5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；6）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与发布；8）供应、分销与生产的操作；9）资金结算；10）纠纷仲裁与责任追究。
SCP标准包括产品标准、零配件标准、质量标准、标准合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据、标准文本以及SCPNet标准等。
SCPNet分为硬件和软件两部分。
硬件为：Internet/Intranet/Extranet、客户机、工作站、网管中心。
软件为：数据库、网络系统、SCPNet支撑软件。
在供应链协议环境下，企业以期货形式在SCPNet上发布订单（接受订单），寻求供应商（得到销售商）。
在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适应的企业从供应链上淘汰出局。
企业以接受SCP文本某某条款的形式在供应链中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。
供应链通过网管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。
网管中心一般设在核心企业，并由核心企业负责管理。
在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链与供应链间的竞争。
四、激励机制的内容从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。
1. 激励主体与客体激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，即激励对象。
激励的主体从最初的业主转换到管理者、上级，到今天已经抽象为委托人。
相应地，激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层，以及今天的代理人。
供应链管理中的激励对象（激励的客体）主要指其成员企业，如上游的供应商企业、下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的管理人员和员工。
在这里主要讨论对以代理人为特征的供应链企业的激励，或对代理人的激励。
因此，供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对：（1）核心企业对成员企业的激励;（2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励;（3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励;（4）供应链对成员企业的激励;（5）成员企业对供应链的激励。
