售后服务团队的关键绩效指标

什么是关键绩效指标？

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

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关键绩效指标的特点

来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

舸造高绩效的　ｆ售后服务团队　文／陈琦　

售后服务团队的建立　要建立一支高绩效的售后服务团队，　售后服务团队管理者必须有较高的素质。　首先，他必须明确自己的职责。服务团队　管理者的主要职责就是建立一个合理的　管理规则，这个管理规则的制定必须要求　团队成员全员参与，充分沟通，使他们在　正确理解管理举措的基础上畅所欲言，从　不同的角度提出质疑，并且认真对待不同　意见，使管理举措更加完善。这样一来，　管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产　生认同，在执行时不存在逆反的心理，才　能使每个团队成员按照规则自我管理。同　时大家共同制定的这个规则也兼顾了个人　利益和公司利益，也能使每个团队成员的　责任、权利和利益能有效的统一起来。　其次，服务团队的管理者在团队建设　与发展过程中，要能够较好地实现角色定　位的转变。作为一个服务团队的管理者，　应该既是整个团队的领航员，又是培训　师、协调员、辅导员，还要是一个好的伯　乐。即作为管理者，你首先得为整个团队　设定团队目标，制定实现团队目标的工作　策略、方针和方法；你还得具有教育和培　训下属的能力和办法，能够当好团队成员　沟通的桥梁，善于化解矛盾、削除误解；　接下来，在充分尊重团队成员的创造性和　创造愿望的基础上，激发每个成员的创造　热情和活力，尽力使团队成员的个人价值　观和企业价值观得到统一；最后，你还必　须得是一个好的伯乐，为保持售后服务团　队欣欣向荣、蒸蒸日上，在岗位人员的安　排上应做到扬长避短，知人善任。　第三，现在企业管理要求服务团队的　管理者必须具备两种能力：一是灌输思想　的能力，即把自己定位成是一个沟通者，　和团队成员通过有效的沟通使他们能够　接受并认同你的管理思想；另一个是贯彻　行为的能力，即当管理者在确定一项工作　时必须关注操作和执行的办法，使团队成　员在进行具体工作时能够做到真正可操　作和可执行。除此之外服务团队的管理者　还应具备相应的专业能力、培养下属的能　力、工作判断的能力、学习能力等多种技　能。通过对上述能力的综合运用有效地　激发整个售后服务团队的工作激情，打造　一支高效能的工作团队，才能称之为是一　个优秀的团队管理者。　如何去组建售后服务团队呢？笔者　认为，首先是选用最适合的人才。建立一　支优秀的售后服务团队，需要的是那些最　适合此项工作的人才，而不是最优秀的人　刁　有的人专业能力很强，但不善于沟通，　很多时候问题虽然解决了但客户满意度　也不高，所以我们在选用售后服务工程师　时要尽可能地考虑那些综合能力强的人　才，而不是专业能力最强的。因为他们在　去客户现场进行售后服务时直接代表的　是公司，在这个时候你不但需要专业的技　能，相应地也需要较强的沟通能力。客户　在使用产品过程中如出现问题致使不能　正常生产工作时，特别需要我们依靠良好　的沟通，只有这样才能使得客户对我们仍　能保持信任。在选用人才时除了考虑应聘　者的综合技能外，我们还应重点关注他的　人品、工作态度、处事态度以及是否有耐　心，能不能吃苦耐劳，这些都是能否为客　户做好售后服务的关键因素。　其次，在组建售后服务团队时我们也　经常面临不能完全招聘到适合的人才（即　人才匮乏）的情况，这需要管理者通过自　己培养的方式加以解决。这首先要求企　业努力把自己变成学习型组织，建立知识　库，把每个人身上积累的知识归纳总结，　成为共性的知识，使得其他人都能共享这　样的资源。这是组织成功的根本保证，也　是留住人才的必要条件。其次，要大力推　行“传帮带”活动，根据每个人知识技能　的不同，将新老售后工程师有机组合在一　起，让老工程师在为客户做具体的售后服　务时教导新工程师。再次，就是通过培训　的方式来培养人才’管理者可以定期组织　具有优秀的售后服务工作经验和技能的工　程师为新加入的售后服务工程师进行各　种培训，以使ｆ电ｆ门能尽决成长起来。　建立一支优秀的售后服务团队需要我　们选用最适合的人才，需要我们进行人才　的培养，同样还需要我们进行人才梯队建　设。根据制度实行人才培养和选拔，对梯　队成员进行工作跟踪及考核、评估，需要　培训的及时安排培训，可以提升的及时提　

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打造高绩效的售后服务团队

作者：陈 琦

来源：《现代企业文化·综合版》2008年第04期

售后服务团队的建立

要建立一支高绩效的售后服务团队，售后服务团队管理者必须有较高的素质。首先，他必须明确自己的职责。服务团队管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，这个管理规则的制定必须要求团队成员全员参与，充分沟通，使他们在正确理解管理举措的基础上畅所欲言，从不同的角度提出质疑，并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样一来，管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，在执行时不存在逆反的心理，才能使每个团队成员按照规则自我管理。同时大家共同制定的这个规则也兼顾了个人利益和公司利益，也能使每个团队成员的责任、权利和利益能有效的统一起来。

其次，服务团队的管理者在团队建设与发展过程中，要能够较好地实现角色定位的转变。作为一个服务团队的管理者，应该既是整个团队的领航员，又是培训师、协调员、辅导员，还要是一个好的伯乐。即作为管理者，你首先得为整个团队设定团队目标，制定实现团队目标的工作策略、方针和方法；你还得具有教育和培训下属的能力和办法，能够当好团队成员沟通的桥梁，善于化解矛盾、削除误解；接下来，在充分尊重团队成员的创造性和创造愿望的基础上，激发每个成员的创造热情和活力，尽力使团队成员的个人价值观和企业价值观得到统一；最后，你还必须得是一个好的伯乐，为保持售后服务团队欣欣向荣、蒸蒸日上，在岗位人员的安排上应做到扬长避短，知人善任。

第三，现在企业管理要求服务团队的管理者必须具备两种能力：一是灌输思想的能力，即把自己定位成是一个沟通者，和团队成员通过有效的沟通使他们能够接受并认同你的管理思想；另一个是贯彻行为的能力，即当管理者在确定一项工作时必须关注操作和执行的办法，使团队成员在进行具体工作时能够做到真正可操作和可执行。除此之外服务团队的管理者还应具备相应的专业能力、培养下属的能力、工作判断的能力、学习能力等多种技能。通过对上述能力的综合运用有效地激发整个售后服务团队的工作激情，打造一支高效能的工作团队，才能称之为是一个优秀的团队管理者。

出纳关键绩效指标

编号 绩效指标 指标定义/公式 权重 考核标准 质/量化指标 评估

频率 信息来源

现金收付凭证审核的准确性 审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数 A 目标值=

挑战值= 量化 每月 现金收付凭证

现金收付业务办理的规范性 违反现金收付业务程序的次数 B 目标值=

挑战值= 量化 每月 现金收付凭证及登记薄

现金收付业务办理的准确性 办理现金收付业务出现差错的次数 C 目标值=

挑战值= 量化 每月 工作检查记录、现金日记帐

现金/银行存款日记帐帐务处理出现差错、延迟次数 当期现金/银行存款日记帐帐务处理出现差错、延迟次数 D 目标值=

挑战值= 量化 每月 财务数据差错情况统计表

支票及有价证券使用的的准确性 当期支票及有价证券使用出现差错次数 E 目标值=

挑战值= 量化 每月 财务数据差错情况统计

办理银行结算业务的准确性与及时性 Y=A+B （分因素评估） F A=及时性

B=准确性 量化 每月 银行结算票据、工作记录

对帐工作的及时性 （1－未按时对帐的次数／对帐总次数）×100% G 目标值=

挑战值= 量化 每月 对帐工作检查记录

银企对帐的准确性 银企帐帐不相符的次数 H 目标值=

挑战值= 量化 每月 银行对帐单、银行存款日记帐