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供应链协同管理的理论与实践供应链协同管理是指不同参与方之间进行合作和协作，共同管理和优化供应链流程，从而促进整个供应链的高效运转。
在当今经济全球化和信息技术高速发展的背景下，供应链协同管理已成为企业提升竞争力和创造价值的重要手段。
一、供应链协同管理的理论基础1.1 全球供应链管理理论全球供应链管理理论（Global Supply Chain Management，GSCM）是一个以国际贸易为背景的管理理论，强调跨越国家边界的物流与供应链合作、制造和交货。
GSCM将全球化的趋势与企业供应链管理相结合，以提高整个供应链的效率和灵活性，同时满足全球化市场的需求。
1.2 供应链协同管理理论供应链协同管理理论（Supply Chain Collaboration Management，SCCM）旨在促进供应链内各个参与方之间的协作与协调，实现供应链整体效率的提高和质量的稳定。
SCCM倡导组织之间的应用互相学习，技术协助和商业合作，从而形成更为有机的伙伴关系。
二、供应链协同管理中的实践案例2.1 联合采购联合采购是供应链协同管理的实用案例之一。
企业通过联合采购的方式减少了采购成本、清除了多余资产、提高了库存周转率和自动技术转移，使得分布不均的货物可以在不同地区通过完整的供应链管道分布到所需地区，从而实现高效管理。
例如，美国家居用品制造商Walmart创建了一个虚拟的世界供应链，让供应商能够透明地了解整个采购程序，从而通过自动化和标准化实现供应链协同管理。
2.2 实时物流实时物流是指通过GPS技术、移动网络、RFID等技术将运输物流数据实时跟踪和监控，并在需要时进行及时调整的物流模式。
在互联网、移动互联网、物联网的发展下，实时物流有望成为供应链协同管理实践案例的一个重要技术支持。
例如，顺丰速运在其物流信息平台上实现了全方位的物流信息采集、交换和整合，进一步实现了物流的实时控制和调度，提升了服务的水平。
2.3 跨地域生产跨地域生产是指企业在不同地域、不同国家的工厂之间协同制造产品，以达到品质、货期、价格等各方面协同优化的结果。
供应链协同合作的关键要点供应链协同合作是指沿着供应链各个环节之间的合作与协调，以优化整个供应链的运作效率和业务成果。
在当今市场竞争日益激烈的环境下，供应链协同合作已被广泛认为是提高企业竞争力和适应市场变化的关键。
为了实现有效的供应链协同合作，以下是一些关键要点。
1. 信息共享与透明度信息共享是供应链协同合作的基础。
供应链伙伴应分享关键的信息，包括需求预测、生产计划、库存状况、交付时间等。
通过实现信息的共享与透明度，可以降低物流成本、减少库存风险，并提高供应链的敏捷性和灵活性。
2. 有效的沟通与合作供应链伙伴之间进行有效的沟通和合作是实现协同合作的关键。
定期的会议和交流可以帮助建立信任和理解，解决潜在的问题，并提供快速决策和共同解决方案。
有效的沟通和合作可以改善供应链伙伴之间的协调和配合，提高整个供应链的效率和服务水平。
3. 指标和绩效评估建立明确的指标和绩效评估体系能够促进供应链协同合作的效果。
通过确定关键绩效指标并跟踪其表现，可以及时发现问题并采取措施进行纠正。
定期评估供应链合作伙伴的绩效，包括满足交货准时率、产品质量、服务水平等，是确保合作伙伴共同努力并持续改进的重要方法。
4. 供应链网络优化供应链协同合作还需要考虑供应链网络的优化。
优化供应链网络的设计和布局可以减少运输时间和成本，提高库存管理效果。
通过采用先进的技术和方法，例如物流中心的布局设计、运输网络的优化和路线规划等，可以实现最佳供应链网络的建立。
5. 制定共同目标和奖励机制供应链协同合作需要制定共同的目标和奖励机制来激励供应链伙伴的参与和合作。
明确的共同目标可以对供应链伙伴的工作进行协调和优化，确保整个供应链实现协同运作。
奖励机制可以激励和奖励供应链伙伴的优秀绩效，促使他们更好地履行合作共赢的承诺。
6. 引入技术支持和自动化系统为了实现供应链协同合作的高效运作，引入先进的技术支持和自动化系统是必要的。
供应链管理软件、电子数据交换系统和物联网技术等工具可以实现供应链的实时监控和协同决策，以提高供应链的可见性和反应速度。
供应商合作模式一、引言供应商合作模式是指企业与供应商之间建立起一种长期稳定的合作关系，通过有效地供应链管理和协作，共同实现业务目标并促进双方的共同发展。
本文将探讨几种供应商合作模式，并就其优点和适用场景进行分析。
二、竞争式合作模式竞争式合作模式是一种供应商间的有效竞争关系，在这种模式下，企业与供应商之间存在着一定的竞争关系，双方通过不断的竞争和合作，提高自身竞争力，共同推动业务的发展。
竞争式合作模式适用于市场竞争激烈的行业，双方通过互相竞争来刺激创新和提高效率，从而获得更大的市场份额。
三、战略合作模式战略合作模式是建立在长期、稳定的合作基础上的供应商合作关系。
在这种模式下，企业与供应商之间共同制定战略目标，进行深度合作，共同促进业务的发展。
战略合作模式适用于企业规模较大、市场发展较为成熟的行业，通过建立战略合作伙伴关系，企业可以更好地实现资源共享、风险共担和利益共享。
四、集成式合作模式集成式合作模式是一种供应链协同的合作模式，企业将供应商纳入自己的供应链体系中，通过信息共享、产能整合等方式，实现供应链的高效运作。
集成式合作模式适用于生产制造型行业，通过与供应商的深度合作，企业可以实现生产过程的优化，提高生产效率和产品质量。
五、定制化合作模式定制化合作模式是指企业与供应商之间建立一种定制化的合作关系，在这种模式下，供应商为企业提供定制化的产品或服务，满足企业的特定需求。
定制化合作模式适用于一些特殊需求较高的行业，通过与供应商的合作，企业可以更好地满足客户的需求，增强市场竞争力。
六、合作模式选择的因素选择适合的供应商合作模式是企业成功实施供应链管理的关键。
在选择合作模式时，需要考虑以下因素：1. 行业特点：不同行业对供应链管理和合作模式有不同的要求，需要根据行业特点选择适合的合作模式。
2. 企业规模：企业规模决定了其与供应商的合作关系，规模较大的企业可以选择更为深度的合作模式。
3. 市场竞争程度：市场竞争激烈的行业需要采用竞争式合作模式，通过竞争来提高企业的竞争力。
供应链管理理论与协同合作随着全球化趋势的加强，企业间的竞争已经不仅仅局限于单个企业，而是上升到了整个供应链的竞争。
因此，供应链管理理论的兴起和运用在很大程度上提升了企业的运营效率和竞争力。
本文将重点讨论供应链管理理论及其在协同合作中的应用。
一、供应链管理理论供应链管理是一种综合的管理方法，它通过协调和管理从供应商到最终用户的所有活动，以实现更高的效率和更好的客户满意度。
供应链管理包括计划、采购、生产、配送和退货等所有环节，旨在优化整个供应链的运作，以最小化成本并最大化收益。
供应链管理理论主要包括以下几个方面：1.优化库存：通过有效的库存管理，可以减少库存成本和不必要的浪费。
2.优化运输：通过有效的运输策略，可以减少运输时间和成本，提高客户满意度。
3.增强信息共享：供应链中的各个参与者需要共享信息，以便更好地协调和优化整个过程。
4.增强合作关系：供应链中的各个参与者需要建立良好的合作关系，以实现互利共赢。
二、协同合作在供应链管理中的应用协同合作是供应链管理中的重要概念，它强调供应链中的各个参与者之间的合作和协调，以实现整体利益的最大化。
协同合作的应用主要体现在以下几个方面：1.增强信息共享：通过建立有效的信息系统，供应链中的各个参与者可以实时共享信息，以便更好地协调和优化整个过程。
这不仅可以提高效率，还可以减少错误和浪费。
2.优化物流网络：通过优化物流网络，可以减少运输时间和成本，提高客户满意度。
这需要供应链中的各个参与者共同合作，制定合理的运输计划和路线。
3.增强供应商和制造商之间的合作：供应商和制造商之间的合作可以减少库存成本和不必要的浪费，提高生产效率和质量。
这需要双方建立良好的合作关系，共同制定合理的生产计划和交货时间。
4.客户驱动的供应链：客户的需求是供应链运作的驱动力。
通过密切关注客户需求，供应链中的各个参与者可以更好地预测和满足市场需求，提高客户满意度。
这需要供应链中的各个参与者保持高度的沟通和合作，共同应对市场变化。
供应链公司运营模式供应链公司是指以供应链为核心，提供供应链管理和运营服务的企业。
供应链运营模式指的是供应链公司在日常经营中所采用的一种组织架构和业务运作模式。
供应链公司运营模式的核心目标是通过优化供应链的各个环节，提高整个供应链的运作效率和质量，实现供应链成本的最小化和效益最大化。
1. 合作伙伴关系：供应链公司通常与供应商、第三方物流公司、零售商等各个环节的参与方建立合作伙伴关系。
通过共享信息、优化供应链流程，并共同制定目标和策略，实现供应链的整体优化。
2.信息技术支持：供应链公司运营模式依赖于信息技术的支持。
通过建立云平台、物联网技术等信息系统，实现供应链各环节之间的信息共享和协同，提高供应链运作的时效性和准确性。
3. 高效物流管理：供应链公司通过建立高效的物流网络，实现供应链的顺畅运作。
通过运用先进的仓储管理系统和运输管理系统，优化仓储和运输流程，提高物流效率和服务质量。
4. 品质管理：供应链公司通过建立供应商评估体系、质量管理体系等方式，确保供应链的品质符合标准要求。
同时，合理选择供应商和物流服务商，通过供应链的全程品质控制，提高产品质量和客户满意度。
5. 需求规划和预测：供应链公司通过市场调研和数据分析，对市场需求进行规划和预测。
通过准确把握市场需求，合理安排生产和供应计划，降低库存风险和滞销风险。
6. 风险管理：供应链公司通过建立风险管理体系，对供应链中的风险进行识别、评估和控制。
例如，建立备份供应商、应急物流等措施，减少因供应链中断造成的风险。
7. 管理协调：供应链公司通过建立有效的管理协调机制，实现供应链各环节的协同和配合。
通过建立供应链委员会、供应链绩效考核体系等，促进各方共同参与供应链管理，实现整体效益最大化。
8. 人力资源管理：供应链公司通过招聘、培训和激励机制，建立高效的供应链团队。
通过优秀的人力资源管理，提供专业的供应链知识和技能支持，提升供应链公司的竞争力。
综上所述，供应链公司运营模式是以合作伙伴关系、信息技术支持、物流管理、品质管理、需求规划和预测、风险管理、管理协调、人力资源管理等为核心，通过优化供应链各环节的协同和优化，实现供应链运作的高效和质量的一种管理模式。
供应链协同运营平台随着全球经济的不断发展和市场需求的变化，供应链管理的重要性日益凸显。
传统的供应链管理方式往往存在信息不对称、物流延误、库存过多等问题，导致效率低下和资源浪费。
为了解决这些问题，供应链协同运营平台应运而生。
一、供应链协同运营平台的概述供应链协同运营平台是一种通过信息技术手段实现供应链各环节协同运作的平台。
它将供应商、生产商、经销商和零售商等各个环节的信息进行整合和共享，实现物流、财务、信息的高效流动，从而提高整个供应链的效率和竞争力。
二、供应链协同运营平台的功能与特点1. 供应链协同管理功能供应链协同运营平台通过提供全面的供应链管理功能，包括订单管理、库存管理、配送管理等，实现了供应链上下游环节的信息共享和协同运作。
这不仅能够减少库存积压，提高出货速度，还能够降低物流成本，实现供需的平衡。
2. 数据整合与分析功能供应链协同运营平台能够将各个环节的数据进行整合，并提供数据分析和报表功能。
通过对数据的分析，用户可以了解供应链各环节的瓶颈和问题，并采取相应的措施。
这种数据驱动的决策能够帮助企业做出更加准确和及时的决策，提高整个供应链的响应速度和灵活性。
3. 供应链可视化管理功能供应链协同运营平台通过可视化管理功能，将供应链的各个环节以图表形式展示出来，使用户能够直观地了解供应链的运作情况。
这种可视化管理能够帮助用户全面掌握供应链的状态，及时发现问题，并采取相应的措施。
同时，还可以通过实时监控和预警功能，提供异常情况的及时通知，帮助用户采取相应的应对措施。
4. 系统的开放性与扩展性供应链协同运营平台具有良好的开放性和扩展性，可以与企业的ERP系统、CRM系统等其他管理系统进行无缝对接。
这样不仅可以将各个系统间的信息进行共享，实现全面管理，还可以根据企业的需求进行灵活的扩展和定制，满足企业不断变化的业务需求。
三、供应链协同运营平台的应用案例1. 阿里巴巴集团的供应链协同运营平台阿里巴巴集团推出的供应链协同运营平台，整合了供应链上下游的各个环节，实现了订单管理、库存管理、配送管理等功能的协同运作。
供应链协同优化随着全球贸易的发展和供应链网络的不断扩张，供应链协同优化愈发成为企业追求效率和竞争力的关键。
本文将探讨供应链协同优化的重要性、实施方法以及相关挑战与解决方案。
一、供应链协同优化的重要性供应链协同优化是指协调供应链各环节的活动和决策，以实现整体和局部的最优化。
它能够帮助企业提高生产效率、减少库存成本、加快产品上市时间，进而增强企业的竞争力。
具体而言，供应链协同优化能够实现以下几个方面的好处：1. 提高生产效率：通过优化供应链中的各个环节，如采购、生产、物流等，企业可以实现生产流程的协同，并提高生产效率，实现资源的最大化利用。
2. 减少库存成本：供应链协同优化能够提高库存管理的效率，使企业能够根据市场需求快速调整库存水平，减少滞销和过剩的库存，从而降低库存成本。
3. 加快产品上市时间：供应链协同优化可以实现设计、生产和配送等环节的紧密配合，缩短产品的上市时间，迅速响应市场需求。
4. 增强供应链可靠性：通过供应链协同优化，企业能够建立稳定可靠的供应链网络，降低风险，确保供应链的可持续性。
二、供应链协同优化的实施方法要实现供应链协同优化，企业需要采取一系列的措施和方法。
以下是几种常见的实施方法：1. 建立信息共享平台：通过建立信息共享平台，供应链各参与方能够实时共享信息，提高决策的准确性和及时性，从而增强供应链的协同性。
2. 优化供应链规划与设计：企业可以采用专业的供应链规划软件，以优化供应链的结构和流程，提高资源配置和利用的效率。
3. 加强供应链合作与协调：企业应与供应商、生产商、物流商等各方建立紧密的合作关系，加强信息沟通、资源整合和决策协调，以实现供应链各环节之间的协同效应。
4. 引入先进的技术和工具：企业可以应用先进的技术和工具，如物联网、大数据分析、人工智能等，提高供应链的可视性、预测能力和决策效果。
三、供应链协同优化的挑战与解决方案尽管供应链协同优化带来了许多好处，但也面临着一些挑战。
第1篇一、引言随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，企业面临着越来越大的挑战。
如何高效地管理供应链，优化资源配置，降低成本，提高客户满意度，成为企业提升竞争力的关键。
协同供应链管理作为一种新型的供应链管理模式，通过整合企业内部和外部资源，实现供应链各环节的协同与优化，已成为现代企业提高供应链管理水平的重要途径。
本报告将从协同供应链管理的理论出发，结合某企业的实践案例，探讨协同供应链管理的实施策略和实践效果。
二、协同供应链管理的理论概述协同供应链管理是指在供应链中，通过信息共享、资源共享、风险共担和利益共享，实现供应链各环节的高效协同。
其主要特点包括：1. 信息共享：供应链各方共享供应链信息，包括库存、生产、物流、需求等，以提高供应链的透明度和响应速度。
2. 资源共享：供应链各方共同使用资源，如物流设施、技术平台等，以降低成本和提高效率。
3. 风险共担：供应链各方共同承担供应链风险，如市场风险、供应链中断风险等，以增强供应链的稳定性。
4. 利益共享：供应链各方共同分享供应链创造的利润，以激励各方积极参与供应链管理。
三、某企业协同供应链管理实践案例1. 案例背景某企业是一家大型制造企业，主要生产电子产品。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临着成本上升、交货期紧张、客户满意度下降等问题。
为了提升供应链管理水平，企业决定实施协同供应链管理。
2. 实施策略（1）信息共享平台建设：企业搭建了供应链信息共享平台，实现了与供应商、分销商、物流服务商等各方的信息实时共享。
（2）供应链协同规划：企业通过协同规划，优化了生产计划、采购计划、库存管理和物流配送，提高了供应链的响应速度和灵活性。
（3）资源共享机制：企业与供应商、物流服务商建立了资源共享机制，共同使用物流设施和技术平台，降低了成本。
（4）风险共担机制：企业与供应商、分销商建立了风险共担机制，共同应对市场风险和供应链中断风险。
（5）利益共享机制：企业通过利益共享机制，激励供应链各方积极参与供应链管理，提高了供应链的整体效率。
1 供应链协同的目标 供应链协同的目标：在业务上，使得供应链在满足客户即时变动的需求过程中，更准确、更快、更优质的响应。在管理上，使得供应链的运作更具可见性，自我调整性，在信息传递上，更准确、更实时、更具深度，最大的便利管理者进行跨企业的运作。 协同整个模型的目标就是要从信息的事后反映到事中可见到及时响应一直到最后的自我更正，最后上升至前驱的响应行为。 客户的信息需求决定软件架构的思考模式，我们可以归纳为三个层次的信息需求： 1） 信息准确性需求 2） 信息及时性需求 3） 信息深度性需求 供应链软件构架模型的目标就是要从信息的事后反映到事中可视到实时可视响应一直到最后的自我更正的层阶结构。 所以供应链协同业务的目标从其三个方面看具有3层目标（受SAP启发）：
供应链信息特性 精确管理 实时更新
深度挖掘
准确反映级 及时响应级 前驱调整级供应链协同管理级别
25 %供应链集成管理供应链协同管理
供应链自适应管理
供应链协同的三个层次模型图例 1.1 准确反映级 1）部门业务流程的准确反映： 1）部门业务流程的可见反映 2）准确反馈、总结和统计分析 此级别建立在使用者对信息准确性的需求基础上的。 商业实体关系变得彼此交错的时候，信息质量、可视的反映是进行下面两个层次运
作的必必需条件。只有集成准确的信息反映才有可能进行及时的响应以及自适应级的处理甚至预先处理（Proactive）。订单，计划，采购，库存以及发运的可视性信息是整个供应链网络协同以及监测的关键，通过关系型数据库以及标准的TCP/IP协议以及B/S结构的管理软件包括无线技术都能够很大的推动信息的准确反映。 1.2 及时响应级 1）协同过程的可见性 2）事件的规则化实时响应 此级别建立在使用者对信息及时性的需求基础上的。克服了组织信息壁垒，信息能够准确的传达，供应链上的信息快速的响应就是必要的进步。对过程中信息不断反映的事件状况是业务绩效的关键指标。 以订单（包含销售定单、采购订单以及运输定单等总称）为引导线索，跨不同业务职能部门的可视化管理，包括定单的预测，生成、定单计划和协调、定单的执行（采购指令、运输指令、出入库/收付款指令的激发、执行）一直到订单完成后的归集。同时包括在各个阶段的异常事件规则化响应和处理。包括： （1）订单的中止（计划期间和执行过程中的中止，前者进行强行下达中止或者拒绝指令即可；后者进行冻结并记录相关处理） （2）拖期（由于内部制造、采购、或者委外拖期以及运输指令的延期执行造成或需求方的需求推后原因） （3）异常指令（包含处理退货、换货、赔款等异常情况） （4）非正常完成（执行过程中出现地缺货、品次不够等等）
1.3 前驱调整级 1）协作关系的自动响应，同时提出前驱性风险信息 2）自我调整/更正响应 该级别建立在使用者对信息深度的需求基础上。外部市场对业务的变动性影响之大，以至于基于长时间跨期、推式的生产规则变得难以生成必要的准确信息。管理变动性要求必要的深度信息进行快速有效的传递，并要求跨越组织的界限，基于Internet的供应链管理，业务范围的扩展，跨越企业的边界，进入供应链网络伙伴的经营。 它包含对业务流程的处理方式和规则，协调的、并行的、一致的执行；实现业务环节间的连锁响应。提供智能的处理响应办法，对于客户的需求24×7的实时响应，自动分析跨部门的资源约束，做出各部门协同指令。 协同机制建立在网络集市或者移动商务的层次上，自适应是其主要特点。
2 供应链协同系统定位和管理框架
2.1供应链协同的系统定位 从国内863以及自然科学基金研究结果来看，进一步的缩短供应链的响应时间是下一步竞争的主要途径和方法，在实现机制上面有着不同的阐述，不外乎协同的供应链网络，客户大量生产的模式等等。就公司的开发以及调研的结果来看，客户不但是从时间的竞争上看经营，同时对于基本的各项经营指标依旧极为重视，并且存在着对于各种类似于ISO9000系列认证的实际操作的要求（不仅仅流于认证的形式和结果，而是切切实实的执行）。所以供应链软件构架的核心思想应依靠协同思想，建立标准流程机制，体现客户快速反应的效果。 SAP的供应链框架结合了供应链的整体发展趋势，在现有的竞争模式下，以及中国用户的信息需求的多重层次的情况下，可以考虑进行供应链的软件设计上的跨越式探索： 1） 反映中国现有的供应链运行模式（单一企业内部供应链和外部协同的共存） 2） 引导用户的协作模式的规范化（不规范协作流程的规范化） 3） 导入先进的流程思想，进行吸收和改造。比如：CPFR、VMI等等 供应链在协同供应链的设计上可以考虑五角的扩张思维，即首先实现内部供应链的高效协同和集成，其中包含计划、采购、制造、销售和服务五个角度的集成运作，帮助客户实现无缝的部门间协作，抛弃“甩过墙不管”的局部利益最大化、总体利益难优化的现象。并建立有效的协同机制和实时监控体制，而后在此基础上建立协同中心的思想，总领整个内部供应链的集成和协同。 那么，顺延软件构架的未来发展趋势，必然将管理的触角涉及到企业外围。供应链协同在供应链的各个阶段上面和不同的层次基础上面。它涉及到用户、分销商（区域分销和地区分销）、制造商、OEM、外协商、供应商和物流伙伴（3LP,4LP）几重关系的交易往复。彼此与彼此之间建立协同关系。但是对于跨企业的资源协同就存在着实现的巨大难度。因此有效的建立供应协同平台就成为一个联系各个利益主体交流、可视的载体。 协同平台的扩展也是随着供应链管理集成和信息需求的不断拓展从企业内部走到企业外部，直至网络交互中心（ Internet Exchange/Internet Marketplace）,所以供应链协同中心的概念和定位就表现在企业内部协同的集中和优化之后，外部的共同协同平台的存在。 图3-1比较明显得说明，协同中心在整个软件系统中必须是集成的，高于事务管理之上的信息中心和规划中心，同时更是供应链执行的枢纽与资源调配中心。此外，不同于纯粹的供应链规划和整体优化，或者高级排程，供应链协同中心注重为实际的商业运作：监控产品收益增长和总收益；发运过程评价；订单执行速度；全球可视的库存水平；供应链流程集成等等。所以供应链协同中心在集成扩展企业内所有层次上的预警机制基础上，前馈的报告供应链运作绩效，及时地便利底层协同业务的开展和快速响应。
供应链协同平台
分销商制造商/OEM供应商物流伙伴
用户
协同计划/制造协同执行
协同执行协
同执行
协同计划可视
可视
可视可视可视
分销定单管理
协同需求&供应计划JMI/AFR/CPFR
仓储、协同运输、ATP/CTP
协同计划、设计、执行管理、物料管理
执行协同SCEM
图3-1 供应链协同系统定位 3 供应链协同的业务领域以及职能 3.1 供应链协同过程管理 图4-1体现供应链产品的端到端的产品生命过程：从设计到服务支持。这几个流程是彼此紧密结合和相互影响的，每一个流程领域都对供应链协同有着不同的驱动和要求。
表4-1 供应链协同解决方法 功能 关注行业 市场压力 协同解决方法 预测、计划、补给 制造、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输 需求信息的不断变动，系统内的信息很难进行及时的通告和反馈 库存的积压 客户流失和库存的满足需求的矛盾 协同计划和预测、补给 从而共享各级计划 共享预测信息 在共同建立预测的基础上建立共同承诺和风险分担 共享POS需求信息和生产、库存信息 建立例外或者预警基础上的订单直接生成机制（自动化订单） 多伙伴之间的促销计划协同 设计 制造、建筑、高科技、服装 现场品上市的时间压力 质量可靠成本以及客户化配置必须在全方面提升 协同新产品定义 最终顾客信息的直接收集 协同设计 企业之间的测试、质量信息的反馈 共享的可视化的产品数据 采购/库存 OEM、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输、政府 由于交易伙伴之间的信息不畅导致的高额的库存成本压力 供应商能力 质量、运输、成本的压力 库存可用量的压力 自动RFQ（报价请求）以及 还盘机制 供应商绩效的评估、监控以及建立记分卡机制 建立全球战略采购以及网络采购职能部门 协同预测和供应商能力管理 建立供应商库存管理机制
制造 OEM、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输 成本、质量、排产 能力约束 低成本实现客户化 厂房等大型固定资产的资本成本 委外加工（外包） 虚拟工厂的可视化(对于委外生产过程) 协同的供应能力管理 延迟制造的存在（以ATO
计划 采购 库存 订单 需求 制造 质检 物流 分销 服务 支持 需求 计划 图4-1 供应链基本流程定义 采购 制造 销售 发运 服务
