管项目要有点荣辱观念
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管项目要有点荣辱观念
天和工程公司梁多胜
近期，在认真研读太原铁建公司今年新出台的一系列项目管理办法、分公司管理办法的基础上，组织参加了天和公司的党委中心组学习，并就如何进一步搞项目管理、提升公司效益展开研讨，旨在集思广益，总结经验、改进不足，在项目管理上进一步挖潜提效。
在此，就如何贯彻执行24个项目管理办法和4个分公司管理办法，推行目标责任管理，结合天和公司实际情况，谈谈自己的想法。
正如郭总在职代会行政工作报告中提出的，项目管理是公司发展的根基，是最基础的管理工作，更是效益的源头。
天和公司能有今天的稳步发展，前提是背靠太原铁建这棵大树，前提是太原铁建领导对天和公司一如既往的支持和信任，关键是落实了项目管理，向项目要效益。
几年来，天和公司在项目管理上，不满足于只把创利目光聚焦在生产过程，努力将经营链条向上下两端延伸，大力挖掘项目“头尾效益”，开源节流，形成项目的“大经营”大格局，促进了企业经济效益的提高。
一、树立“盈利光荣、亏损可耻”的荣辱观念。
正如宋书记在党委工作报告中提出的，要树立效益为先的理念，把“坚决打赢项目亏损歼灭战、圆满完成公司下达的经营指标”，作为
强企富工的民心工程、拓展市场的信誉工程、企业发展的生命工程。
一方面，要抓好思想教育，在员工中特别是项目管理人员中牢固树立“现场就是市场”的管理观念、“项目就是效益源头”的经营观念、“管不好项目就是严重失职”的责任观念，“盈利光荣、亏损可耻”的荣辱观念，对每一个项目倍加珍惜，用心管理，苦心经营，争创最大效益。
另一方面，要优化薪酬体系，让创效益者有收入、得重用，树立正确的选人用人导向，让大家真正体会到“盈利光荣”，让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人得提拔。
第三，落实奖惩机制，强化项目奖罚兑现和责任追究，对项目部、分公司全面完成经营目标的，要加大奖励力度，对管理不善、完不成利润指标、亏损严重的项目主要领导和直接责任者予以诫勉或降职、免职，且三年内不得担任原级职务和同级别其他职务。
让那些不想干事的人找出路、干不成事的人腾位子、干砸事的人受惩处，让大家真正体会到“亏损可耻”。
二、项目开发做到积极理性。
在项目开发环节上，公司摒弃以往“以承揽数量论英雄”的传统政绩观，提出了亏损项目不揽、垫资项目不揽、风险过高盈利前景不明朗的“钓鱼工程”不揽的“三不揽”原则。
每个项目承揽前，公司都要先期进行考察和成本预测，从而杜绝了过去有些项目“仗没打就注定失
败”的现象，从源头上化解了项目经营风险。
今后，要继续加大投标前对项目的风险评估、效益测算和可行性研究，强化项目跟踪，加强与业主、设计单位的沟通协调，确保项目利润空间。
要坚持集团公司经营开发“十不准”原则，慎重对待小标、低价标、巨额保证金标和政策性风险较大的项目，对规模小而投入大的项目、业主信誉度低的项目、报价明显低于成本价的项目坚决不予承揽。
三、临时设施坚持节俭实用。
天和公司在项目大小临的建设上坚持因地制宜、量入为出，满足基本的生产、生活需要，不攀比、不铺张；在“三工”建设与标准化工地“五小”建设上做到实用为好，不拘泥于条条框框的束缚，杜绝奢华享受。
我们要在坚持好的做法和作风的同时，本着有利施工、方便生活、勤俭节约、安全使用的原则全面统筹对临时设施工程的管理，重点抓好方案审核制度的落实，做到有方案、有标准、有预算、有审批、有执行。
四、动态考核严控项目成本。
项目部是企业的生产车间，项目是企业效益的源头，也是管理工作的基础，每个项目中标后，公司有关部门都要先进行效益评估，确定目标成本，并以此作为一项硬指标不得突破。
责任目标成本的刚性，迫使各项目千方百计在降耗增收上做文章。
同时，天和公司坚持每月对
各项目进行平推检查考核，内容包括生产经营、安全质量等各个方面。
公司党委始终把对项目党建思想政治工作考核与月度管理考核同步进行，促进了日常管理工作的融合，真正通过每月的管理考核工作，掌握项目部及现场施工生产情况和问题，掌握“三个三”落实情况，掌握项目成本控制落实情况，掌握项目部人员思想动态，掌握项目标准化管理推进情况，等等，及时发现问题、针对性地解决问题，把严格抓生产过程管理，千方百计降本增收作为提高企业经济效益的关键环节和核心内容。
京沪线六期提速避溢河特大桥项目部从优化施工方案入手，开创了公司汽车吊架设铁路T梁的先河，省去了使用架桥机的便线铺设和要点封锁时间，整体工期提前了6个月，工期成本大幅下降。
秦皇岛龙联铁路道口上跨立交桥项目部，从点滴入手抓成本，1名职工因没有随手关灯被罚款20元。
这种精细化管理，促使广大职工养成了节俭的良好习惯。
五、二次经营水到渠成。
在项目日常管理中，充分利用合同条款，做实变更索赔，把创效链条延伸到项目完工后。
公司成立了变更调差索赔领导小组和工作小组，制定了变更调差索赔管理办法，对项目管理人员特别是项目总经进行这方面的知识培训，并要求各项目部在原始资料收集、变更设计理由、索赔报告依据、签认上报程序各环节上，必须做到环环相扣，互
为佐证，做实调差索赔工作。
另一方面，加强了与外协队伍的沟通协调，建立“二次经营”索赔工作“利益共享、风险共担”机制，充分调动了各方积极性，确保了项目二次经营目标的实现。
今后，要进一步强化全过程动态管理，着力完善二次经营台账，注重在日常工作中做好施工过程二次经营资料的积累和及时签认，进一步加大对设计概算、投资检算、清概资料及上级批复、业主分劈等各中间环节的全方位跟踪，加强与业主、设计、监理单位的经常性沟通，把握好二次经营的时机，确保二次经营的成功率。
总之，作为一个有着几十年历史的企业，可以说，我们缺的不是制度，而是执行，我们少的不是办法，而是想法；公司2011年的目标已经明确，思路已经清晰，只要我们各级管理者坚持“依法治企、遵章管理”的原则，强化制度的刚性管控，做到每项工作都有部署、有标准、有责任、有时限、有考核，形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的机制，创造谋效益、创效益的良好氛围，树立“盈利光荣、亏损可耻”的荣辱观念，项目经营大有可为，企业前景光明灿烂！
二○一一年三月廿五日
X。
