项目管理的十大理念（一）作 者：姚兵党的十六大和十六届三、四、五中全会关于构建和谐社会、贯彻落实科学发展观、建设资源节约型和环境友好型等—系列重大决策，对我国经济发展的质量提出了更高要求。
建筑业自身竞争和发展的内在要求，也促使其由规模竞争向质最效益竞争转变。
建设部在2003年和2005年连续二次编辑出版了建筑业形势和行业发展报告，集中反映了业界同志对行业变化的一些新认识。
适应形势、跟上时代发展的脚步，需要同志们对企业改革发展做出调整和改进。
而项目管理进步是思考的重点。
因为项目管理在建设工程中起着关键的总成作用，无论从行业生产力发展的角度讲，还是从建筑企业发展和进步角度讲，项目管理都是这种进步最集中的反映。
在新的市场经济条件下促进项目管理的进步，需要同志们结合各自的实际付出大量具体、创新性、各具特色的努力，应当也必定催生更多各具特色的项目管理模式。
不过具体的实践必然基于理念和认识的进步，在已经发生和即将发生的各具特色的项目管理进步活动中，有一些共同的理念和思想需要我们一起研究认识。
1 服从全局的理念这里所说的全局是指企也改革发展的整体态势。
项目管理的具体方式要由企业来决定，项目管理必须服务和服从于企业经营，项目管理的水平直接取决于实施企业的整体管理水平。
我们淡的项目管理理念，更需要企业从管理体制和制度建设上去思考、探索、解决和落实。
新的市场条件下建筑行业竞争的本质是企业综合实力的竞争，而项目管理是企业较量的主战场。
1．1 要明确项目与企业经营之间的关系项目管理之企业全局的理念，首先要明确项目服从于企业的关系。
项目是一项一次性织织的活动，是实现特定目标的—个过程。
比如说一个研讨会，从策划、通知到研讨会开始、发言、最后总结，也可以说是个项目。
我们听说的工程项目也一样，是从策划、筹建、建设、竣工最后到投产、归还投资(或投资回收)的一个过程。
建设工程项目，是建筑企业战略实施和文化传承的重要载体，是企业最直接最经常和最大量的实践基础。
建筑企业活动的关键在项目上，离开了项目，企业就没有什么可干的。
项目经理是企业法定代表人履行特定项目合同的委托人。
合同条款是公司法定代表人与建设单位签订的施工合同，是由项目经理作为企业法定代表人的委托代理人来完成这个项目的。
项目不是企业。
在我当部总工程师的时候东北有个地方总结了一个经验，说搞项目股份制。
这个概念有毛病，把项日当成企业了，把项目经理当成法定代表人了。
这是不对的。
经理只是企业法定代表人委托授权负责某一个项目的代表。
十几年的发展实践证明，项目承包制存在一定缺陷，应实施项目的授权管理和目标考核制度。
建立现代企业制度，反映在建筑企业就是要规范项目管理。
这一点，讨论的较早，但实践中还有做不到的地方，这是必须强调的。
1．2 要明白企业经营的形势项目管理服务于企业经营，就必须明白企业经营的形势，就是要懂得、理解和顺应企业面临的环境、追求和管理要求，项目管理人员要顺应企业经营的内在需求。
那么企业经营的形势到底是什么?不同的企业会有不同的答案。
但有一点是当前企业都必须紧迫认识的：那就是我们的竞争正处在一个成本竞争的阶段。
成熟的市场经济证明，各行业经济发展都会经历“产品竞争、成本竞争、品牌竞争”三个循序渐进的阶段。
在产品竞争阶段，竞争的重点是制造能力和质量，企业普遍能获得较高收益；在成本竞争阶段，企业的制造能力和质量逐渐趋同，竞争的重点是成本和价格优势，企业收益呈总体下降趋势；在品牌竞争阶段，由于成本竞争的淘汰，企业的成本水平趋同，竞争的重点是品牌，普通企业获得合理收益，品牌企业获得超额收益。
这是规律，也是一种进步。
在产品竞争阶段人们注重质量，成本竞争阶段人们在注重质量的同时注重价格，在品牌竞争阶段，人们在注重质量和价格，还注重社会认可，甚至愿意为品牌付出更高的价格，这里面包含了管理、技术和效率、品质的持续进步。
然而，目前我们很多企业对这一形势认识不足。
认识不足的表现是什么?抱怨!抱怨市场不规范，抱怨过度竞争，仅仅是抱怨而不去行动，不去改变自己传统和习惯方式。
我说，市场不规范的问题是有的，过度竞争的问题是有的，这些问题也一定会解决，但是指望同样的建设任务索取曾经有的经济和社会成本却不可能了。
1．3 必须明了项目管理进步的方向明确了项目服从于企业的关系，明白了企业经营总的形势，我看项目管理进步的大方向也就很明了了：就是要从生产型向经营型转变。
这是什么意思?第一，以往企业的收益主要靠投资收益，项目管理的成本较为宽松，项目管理的主要任务就是合格履约，以组织施工生产为主要任务；现在不同了，项目市场投标收益很低甚至没有收益，企业作为一个经济组织又不可能赚钱。
怎么办?这时候能否顺利完成生产任务已经成为一个基础任务，比较项目管理能力的关键是比谁能在这个过程中省钱和赚钱。
第二，评价项目管理能力的标准变了，企业选拔和培养项目管理人才的方向也要变。
项目经理只能管生产不行，必须懂经营会赚钱；项目经理必须按照这个标准学习进步，否则是要被淘汰的。
第三，要赚钱就必须在管理和技术进步上下功夫，管理和技术进步将成为项目日常管理钻研的重点。
为什么?因为我们要赚钱。
钱是“干”出来的，不是“算”出来的。
我们要靠在项目管理中的管理、技术、服务创造更大的价值，实现自己赢利的目的，而不是靠和业主扯皮。
现在有的企业一看不低价不中标，就适应市场采取低价中标策略，然后靠算计、靠耍赖、甚至靠偷工减料来扳回收益。
这不是真正的适应市场，而是自掘坟墓。
2 统筹协调的理念统筹协调理念，就是科学发展观。
科学发展观就是以人为本的统筹、协调发展观点。
科学发展观从全国来说，就是要求统筹城乡发展，统筹社会经济发展、统筹区域发展，统筹人与自然和谐发展，统筹国内发展和对外开放，就是统筹、兼顾方方面面的关系，不要单打一。
我们在项目管理上，也有个统筹的问题。
2．1项目管理要做好三个效益的统筹一个建设项目，应该实现经济效益、环境效益和社会效益这三大效益。
经济效益要双赢。
从企业整体来说，可能在某个项目上会赔一点，在其他项目上会盈一点，企业总是有盈有亏。
但总体上讲企业不能老是亏，老是亏还叫什么企业。
所以，在当前价格竞争激烈的情况下，很多企业就愈加“精明”，愈加“算计”，算计业主、算计分包商、算计供应商，但结果日子却越来越难过。
怎么办?现在有个概念，叫“双赢”。
什么意思呢?施工单位要赢，我不能赔钱：建设单位也要赢啊，叫建设单位亏，你赢，那也不可能。
我们申请加入WT0，加入世贸组织，当时不仅淡双赢，还有三赢、共赢。
我们和美国谈判，美国赢了，中国也赢了。
我们和欧共体谈判，我们赢了，德国、英国、法国等也赢了。
在经济活动中，过去我们讲竞争，现在也讲竞争，但是过去一讲竞争，那就是你死我活，残酷无情，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
”现在强调合作，有一个新的概念叫竞合，竞争与合作的理念，不是说你死我活，合作是高层次的竞争。
比如说搞施工，建设单位要省钱，总包要赚钱，分包也要赚钱，农民工也要盈利。
真正作到双赢多赢才能长期发展。
环境效益要兼顾。
搞一个工程，本身就是环境效益的制造者，它或多或少地要改变环境。
它可能使周围的环境变得更好，也可能或多或少地破坏周围的环境，或者说影响着周围的环境。
所以任何一个项目，无论是施工过程中，还是建成竣工之后，它跟环境之间都有一定的关系。
过去施工有个毛病，叫“建一个工程，乱了一条街”，周围老百姓怨声载道。
我们现在有些施工工地搞文明施工强调和周围老百姓共建，就是这样一个环境，包括声环境、光环境、清洁卫生环境、水环境等等。
青藏铁路的施工，不论是在植被的保护、动物的保护方面，都取得了很好的环境效益。
社会效益要负责。
任何一个项目，比如在宁波市建一个项目，它就要对宁波有社会效益，建得好给宁波城市加了一个景点，建得不好给城市加了一个败笔。
城市的发展，乡村的变化，各行各业的发展，都离不开建设者。
学校要发展要盖学校，医院要发展要盖医院，工业要发展要扩大基建规模，都离不开建设者。
要兼顾各种社会性，要考虑社会效益的责任，项目要对社会广大人民群众负责。
如果是住宅项目，就要对住户负责；如果是工业项目，要为某一个工业部门发展后劲服务，要为产品将来的生产服务；如果是市政项目，就要为城市服务，要为社会负责任。
任何一个施工项目都要负资源节约和环境友好的社会责任。
2．2 总目标与阶段目标的统筹建设工程的项目管理是一个复杂的系统工程，必须依靠科学管理，凭拍脑袋是不行的。
尤其是在当前成本竞争条件下，任何一项失误、浪费、拖延，都应当尽最大努力予以控制和消除，即使是以往最有经验的项目经理也必须事先进行严密的策划部署，不能凭经验做事。
我看其中要特别重视运筹。
过去我们学主要矛盾线、关键矛盾点及工期的控制，任何一个项目的完成，都要分成为大大小小若干个阶段。
我们向领导保证三年建成本项目，那是总目标。
三年中必须要分若干个阶段，每个阶段目标都必须明白。
阶段性目标是总目标的保证，不然总目标是空的。
除了阶段目标的设臵，施工组织设计的编制也要有科学性和可操作性。
施工是一个过程，是沿着规范施工组织设计，沿着科学合理的程序进行施工的。
讲运筹学就是这个道理。
先做哪一个，后做哪一个，兼顾哪一个。
现在我们有些项目上搞施工的人不太善于编制施工组织设计。
想怎么干就怎么干，那是不行的。
推进项目管理就要求编制项目管理规划，对施工组织设计进行更高层次的提升，把整个施工过程中的技术、运筹系统化管理等问题都编制进去，这才是科学的。
2．3 内部管理和外部协作的统筹管理侧重于内部。
把内部各种生产要素进行组织、协调和统配，就叫管理。
但是现在的管理也要考虑外部的问题。
任何一个项目的完成，都不是自己关起门来干的，都是与外部各种力量协作的结果。
一个大项目的完成是一个大协作的过程，首先内部单位间要协作。
过去我们的管理层次多，现在是扁平化结构，必须面向市场，不要搞得层次太多。
管理层次那么多，自己居高临下，信息传递的环节越多，失真的概率也越大。
外部协作还包括与业主方、建设单位的协作，与设计部门的协作，与政府有关部门，如政府质量监督、安全监督、市场监督部门的协作；还有与各种中介组织之间的协作，如监理公司、造价咨询公司、审计事务所等。
与任何一个部门关系的恶化，都有可能导致项目的失败者说增加管理的阻力或成本。
3 人力资本的理念树立人力资本理念，就是特别重视人才的作用，要把人才当作最宝贵的资本。
当前条件下，要特别作好人力资源的工作。
为什么?第一，我们的人才开始受到冲击，最突出的莫过于房地产领域对建筑人才的冲击。
目前大量优秀人才正在流向后起而蓬勃的房地产开发领域，这是事实。
第二，随着成本价格竞争的激烈，建筑企业的赢利能力和员工福利水平差异日益显著，这最终导致的是企业的优胜劣汰，而人才的争夺和流动是其早期表现形式。
