“薪酬管理” 2 北大内部培训课件- 薪酬理论共48页文档

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一 职位工资的概念与特点
3 职位工资体系的基本假设
（1）
根据工作对组织目标的达成所 做出的贡献大小来支付工资的 做法是合乎逻辑的
（2）
在基于员工所承担的工作的相 对价值来确定员工的报酬的情
况下，员工们会感到比较公平
组织能够通过维持一种基于工
（3） 作相对价值的职位结构而促成
组织目标的实现
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一 、职位工资的概念与特点
➢这是利用已编制好的各种问卷，要求被试者填写来获取有关工 作信息的方法。采用问卷形式既快捷又经济。 ➢这种方法适用于在信息需要通过若干人获取时。 ➢不足之处在于有时候会因为员工缺乏表达能力，使得这种方法 效果不是很好。 ➢问卷法可以分为职位分析问卷法与管理职位描述问卷法。确定 需要收集的信息类型。
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4 职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的优点： ①有利于内部公平性的建 立。 ②有利于组织的成本控制。 ③操作比较简单，管理成 本较低。 ④激励员工为获取更高级 别的岗位而努力工作。
职位工资体系的弊端： ①无法反映个人业绩的差异。 ②可能会造成员工消极怠工 或离职的现象。 ③缺乏弹性。 ④不利于组织核心竞争力的 提升。
❖ 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤； ❖ 向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合； ❖ 与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备； ❖ 组成精简、高效的工作小组； ❖ 确定具有代表性的样本； ❖ 分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的
基本难度。
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2、职位工资体系的设计流程
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2、职位工资体系的设计流程
（3）工作分析在薪酬决策中的作用
工作信息
最终结果

第五章 内部公平与薪酬结构
学习目标： 学习目标： 通过本章的学习，明确薪酬结构及其类型，理解薪酬结构内 部一致性的意义，掌握组织薪酬结构的设计步骤；理解宽带 薪酬的基本特征及其设计的关键角色。
第五章 内部公平与薪酬结构
本章要点
一、 薪酬结构概述 二、薪酬结构的设计 薪酬结构的设计 三、宽带薪酬 宽带薪酬
1、组织薪酬结构及类型
③ 工作导向与员工导向的比较
员工导向的薪酬结构方法有以下主要优点： 组织在员工调配方面有很大的灵活性； 组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人 浮于事，这在组织业务动荡多变的时期更有重要意义； 据国外资料记载，一些研究人员发现员工导向的薪酬结构确 定方法还在提高生产效率、提高产品质量、提高员工的出勤 率、增加员工的满意度和提高组织经营业绩等方面有重要作 用。
1、组织薪酬结构及类型
（2）固定薪酬结构与浮动薪酬结构 根据薪酬的变化幅度，组织薪酬还可以划分为固定 薪酬结构与浮动薪酬结构。 固定薪酬是指在一段时期内相对固定的薪酬，包括 基本工资、 岗位工资、技能或能力工资、工龄工资 等。 浮动薪酬是指随着工作业绩的变化而变化的薪酬， 包括效益工资、业绩工资、奖金等等。
（3）薪酬变动比率的确定 在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定要一 致。组织在进行薪酬关系结构决策时，可能会根据不同情况 来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的 薪酬变动比率通常可以10%~150%之间浮动。 在通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所 需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的 薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所 在的薪酬等级的变动比率要大一些。
3、薪酬结构的主要内容 、
（1）不同等级间的区间中值级差。区间中值级差是指不同等级 的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中 值一定(即薪酬系列变动幅度一定)的情况下，中值级差越大， 则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目 越多。 （2）不同薪酬等级之间的区间叠幅。如前所述，不同等级间薪 酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬 等级间的区间中值级差这两个因素。这两个因素的影响作用 表现在：等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小， 则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间 变动比率越大，则区间叠幅越大。

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2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
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薪酬制度 设计
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薪酬 结构
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第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
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第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
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1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)

薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
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CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联

人力资源管理：原理、技巧与应用
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职位分析
❖ 职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目 标公司管理层要在业务分析和人员分析的基 础上，明确部门职能和职位关系，人力资源 部和各部门主管合作编写职位说明书。
人力资源管理：原理、技巧与应用
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职位评价
❖ 职位评价（职位评估重在解决薪酬的对内公 平性问题它有两个目的一是比较企业内部各 个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标 准，消除不同公司间由于职位名称不同、或 即使职位名称相同但实际工作要求和工作内 容不同所导致的职位难度差异，使不同职位 之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定 基础。
人力资源管理：原理、技巧与应用
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改善经营绩效作用
❖ 薪酬管理实际上是企业向员工传递的一种特
别强烈的信号通过这种信息，企业可以让员
工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受
到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员
工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝
着企业期望的方向发展相反，不合理和不公
正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益
的行为，从而导致企业经营目标难以达成。
因此，如何通过充分利用薪酬这一利器来改
善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重
大课题。
人力资源管理：原理、技巧与应用
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塑造企业文化作用
❖ 合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企 业塑造良好的企业文化或者对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用但是，如果企业 的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲 突，那么它则对企业文化和企业的价值观产 生严重的消极影陶，甚至是导致原有的企业 文化土崩瓦解。
第九章 薪酬管理
人力资源管理：原理、技巧与应用

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合益的报酬要素体系
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合益职位评价体系中的技能水平评价表
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合益职位评价体系中的职位职责评价表
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合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
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要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值 大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。
福利的特点： 采取实物支付或延期支付的形式 ；具有准固 定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。
福利的优势： 形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠； 规模效应。
福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。
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福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
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要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到100%或100%以上。
宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。
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宽带薪酬的优点
宽带薪酬支持扁平型组织结构。 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带薪酬有利于职位轮换与调整。 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。

② 代理成本。委托人为降低目标不一致性、信息不对称及其 导致的逆向选择以及道德风险问题的努力而发生的成本，被 称为代理成本。在构建领导层薪酬结构与体系时，如何才能 将成本控制到最小——成本最小化问题，显然是非常重要的 问题。
二、 特殊群体的薪酬管理
③ 促使代理人——组织领导者关注的不仅是组织短期利益 问题，而且要关注组织的长期利益问题。
在解决方案中，基于代理理论，人们所持的观点是，组 织领导者的报酬水平主要应取决于绩效，而绩效则应通过盈 利能力、股东报酬率等若干度量指标揭示出来。由于“代理 成本”是构成组织所有权结构的决定因素，代理成本来源于 领导层成员不是组织的完全所有者这一事实。因此认为赋予 组织领导层成员拥有剩余索取的权益，可减少或消除代理成 本。
一、特殊群体的界定
2、 特殊群体的界定
根据米尔科维奇的观点，特殊群体都有两个共同特性： 根据米尔科维奇的观点，特殊群体都有两个共同特性： 这些群体在组织中处于矛盾冲突的交接位置，而这些矛盾冲突 这些群体在组织中处于矛盾冲突的交接位置，而这些矛盾冲 是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的；仅仅面对 突是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的；仅仅 面对冲突还不够，问题在于，冲突的解决方式对于组织的成 冲突还不够，问题在于，冲突的解决方式对于组织的成功运营 功运营具有重要影响。 具有重要影响。 在米尔科维奇看来，按照以上两个特征来衡量，一线管 在米尔科维奇看来，按照以上两个特征来衡量，一线管 理人员、高管人员、董事会成员、研发人员和工程师、营销 理人员、高管人员、董事会成员、研发人员和工程师、营销人 人员与临时工都属于特殊群体的范畴。这些群体在组织中面 员与临时工都属于特殊群体的范畴。这些群体在组织中面临的 临的冲突各不相同。 冲突各不相同。

北大《薪酬管理》培训讲义
一、薪酬的主要概念
• 人工成本包括：生产工人、企业管理人
员、销售人员及生产服务人员的工资及
其税前列支的各种奖金、津贴；工资性
的物价补贴；按工资总额一定比例提取
的福利费；员工培训费；按员工工资总
额交纳的各种保险费，包括由企业负担
的离退人员的保险费和活动费；按工资
总额提取的工会经费；劳动保护费；企
又如，2001年7月1日起 1）北京市调整最低工资标准，每月从412元提 高到435元。
北大《薪酬管理》培训讲义
四、薪酬设计需要注意的问题
2）下岗职工的基本生活费从每人每月296元提高 到305元。
3）北京市城市最低生活保障，从月人均280元提 高到285元。
北大《薪酬管理》培训讲义
五、工资等级制度
1、 技术等级工资制
（3）技术等级标准 技术等级标准，可简称为“技术标准”，它
是按照技术工人所在的各种生产岗位或工种， 分别对其应具备的劳动能力做出的统一规定。 技术标准是划分工作等级、评定员工在职能力 与工资等级的规范性文件，包括“应知”、 “应会”和“工作实例”三项内容。
北大《薪酬管理》培训讲义
北大《薪酬管理》培训讲义
北京市管理人员部分职位工资指导价位
序号 职位 1 电子工程师 2 通信工程师 3 计算机硬件技术人员 4 计算机软件技术人员 5 计算机网络技术人员 6 土木建筑工程师 7 国际商务人员 8 报关员 9 房地产开发业务人员
10 银行储蓄员
低位数 中位数 高位数 7581 20936 56995
6.在遵守国家有关政策法规的前提下，企 业具有充分的工资分配自主权
7.国家不直接干预企业的工资分配事务，主 要通过立法手段和宏观经济政策对企业 的工资分配进行间接调控。