信息化人力资源管理

信息化人力资源管理

当今世界，知识经济蓬勃发展，信息技术日新月异，全球化浪潮更为汹涌，企业所面临的外部竞争日益激烈。在这种环境下生存或发展，企业需要加速变革，不断创新，充分利用信息技术增强组织灵活性和反应性。企业人力资源部门也有了高要求，需要达到四项看似非常矛盾的目标：保持战略性，更加柔性化，注重节约成本，向管理者和员工提供优秀的服务与支持。为达此目标，企业人力资源部门必须进行改革，使之能够整合内外部资源、技术与知识，把握发展机遇，向顾客传递更高价值。而企业人力资源部门虚拟化则是一种有效的改革途径和发展趋势。

一、虚拟人力资源、虚拟人力资源管理与虚拟人力资源部门

“虚拟”这一术语原用于描述电子环境替换一个场所或事件，与“现实”相对，而“虚拟组织”、“虚拟人力资源”等概念主要借用的是类似计算机“虚拟存储器”中“虚拟”的文字含意。

通过信息技术提供远距离服务的本企业员工，为本企业提供服务的编外人员，以及不是员工却像员工一样提供服务的机器或技术装置，都可看作虚拟人力资源。人力资源的虚拟化是信息技术的大发展，以及劳务派遣、服务外包等专业雇主组织的出现共同催生的。

没有现实的人力资源管理活动，通过网络、计算机技术等实现人力资源管理职能或提供相关服务，或者通过外包借助外部机构达到人力资源管理目标的做法就是虚拟人力资源管理。它是一种基于外包以及企业协作网络与计算机信息网络的网络化管理模式[1]。其内涵主要揭示了两个方面：一是指企业内部人力资源管理部分职能被逐渐分离出来，由社会或其它组织承担，并由它们为企业提供服务，而同时专注于自身核心业务与能力的开发，并运用信息技术为此提供支持与保障；二是指企业借助网络资源或信息系统来整合和实现人力资源管理的部分职能，即人力资源管理的网络化、信息化与智能化。

如果企业的人力资源部门主要管理的是虚拟的人力资源，主要通过外包和信息技术实现人力资源管理职能和目标，那么这样的人力资源部门就是虚拟人力资源部门。国外学者则认为虚拟人力资源部是“一种基于合作关系并利用信息技术来帮助组织同时保持战略性、柔性化、成本效益以及服务导向的网络组织机构”。

二、企业人力资源部门的虚拟化实践

学术界的研究以及知名跨国公司的实践都表明，引领企业人力资源部门虚拟化进程的有两大要素：一是信息技术，二是伙伴关系。现实中，与之相对应，则展示会出两种人力资源部门虚拟化的重要途径。

首先，人力资源部门可以借助网络资源或者信息系统等信息技术整合和实现人力资源管理的部分职能，比如执行现代企业上班打卡制度的考勤机代替最初的考勤人员；公司的呼叫中心采用互动式语音应答系统替代最初的员工值守模式；企业利用网络招聘取代以前的现场招聘；而BBS，内部网，外部网，电视会议以及视频会议如今都已经在某种程度上替代了其相对应的传统沟通方法成为主要的沟通方式。 此外，人力资源部门虚拟化的另一种途径就是企业将内部人力资源管理的部分职能逐渐分离出来，由其它组织承担，并由它们为企业提供服务。这种方式就是与其它组织如专业雇佣公司建立合作伙伴关系，通过人力资源的部分职能外包来实现其虚拟化。比如公司中高端人才的招聘工作通常会外包给猎头公司；公司普通职员的招聘也会将前期工作交由其他专业招聘公司进行；企业工作流程整合，员工满意度调查，薪资、福利调查及方案设计，培训工作甚至人力资源规划以及制度设计与创新等都开始由公司内部完成逐渐转变为外包给其他公司。

1、 信息技术驱动的人力资源部门虚拟化

据统计，我国中小企业信息化程度在逐年提升，在内部网建设的基础上其他自动化系统也得到了广泛应用，其中财务管理系统普及率最高，为82.4%；其次是OA系统，有63.5%的企业在使用；ERP系统有46.6%的企业在使用[3]。如今，西方发达国家企业的信息化程度更高，企业的信息化、虚拟化浪潮势不可挡。

信息技术是虚拟人力资源部门的中枢，它对人力资源具有广泛而又深刻的影响。信息技术可以使企业迅速便捷地存储和获取大量信息，促进企业及时、准确地整合与重新配置数据以产生新的信息。此外，通过信息网络，公司人员可以与处在遥远地方的其他员工进行选择性的便捷沟通，从而促进了信息的更好利用。因此，信息技术不仅可以降低管理成本，提高生产效率，加快反应速度，改进决策过程和顾客服务水平，而且在协调外部合作伙伴活动方面具有十分重要的作用，通过信息交流最终赢得竞争优势。

信息技术的影响主要体现在运营、关系、变革三个方面。

信息技术运营影响主要是实现公司日常操作的自动化和信息化。对诸多企业来说，使用信息技术的初衷大抵都是提高公司运营效率，降低管理成本。比如，考虑到人力资源部门沉重的工作负担，公司有必要采用自动化系统来完成一些例行性工作，比如做记录、工资表制作与发放、福利管理等。能够简化交易程序的系统可以大幅度的增加一个员工无法完成的工作量。因此，信息技术使公司运营自动化，不仅可以减少职员数量，提高运营效率，而且还可以降低管理费用和交易成本[4]。这种做法就是企业走向人力资源虚拟化的方式之一。

信息技术另外一个重要用途就是为公司提供数据信息，也就是使公司运营信息化。公司使用信息系统储存员工各种数据比如休假、缺勤员工、员工技能等，这些信息经过处理、整合为成熟信息之后，本企业工作人员可以在自身权限与账号允许的情况下在全球范围内获取。而公司管理人员也可以利用决策支持系统重新配置人力资源数据，并通过从动态的数据变化中发现有助于提升生产效率和改善工作流程的趋势，满足其决策的特殊需求。智能信息系统避免了大量的员工收集、整理、分析数据等工作，同样可以减少员工数量，提高工作效率，使企业逐步走向人力资源虚拟化。

信息技术对企业关系层面的影响主要是提供远程访问。信息技术可以使人力资源部门帮助管理者和员工提供远程获取其人力资源数据，支持其与人力资源相关的决策，提升其与公司其他部门以及外部专业雇主组织之间的沟通能力，从而改善自身的服务水平。比如，对一个全球性公司来说，在非本土招聘员工时就面临着一系列的问题。但是如果企业采用信息技术使得管理者可以通过公司内部信息系统检索、更改、更新数据信息，就会使这些问题迎刃而解。招聘人员可以将通过初试的应聘者信息上传到公司信息系统，让招聘员工的部门经理及时、准确地获取这些信息，从而做出完善的决策。通过这种人力资源管理活动的虚拟化，人力资源部门可以使公司减少浪费，缩短生产周期，提升决策质量以及增加其灵活性等[5]。

信息技术的变革影响是重新定义人力资源的领域和职能。信息技术不仅可以改变人力资源活动的管理方式，而且还可以重新定义人力资源活动的内容。比如，一些跨国公司采用基于内部网的技术创建了虚拟会议模式，这样就可以把处在世界各处不同分公司、事业部或者外部合作伙伴的管理者召集在一起共同讨论问题对策、经验以及最佳实践方案等。公司还可以建立网络讨论小组、聊天室、BBS等，这样可以促进员工之间、管理者与员工之间、企业与外部专家之间以及企业与关键利益相关者之间的沟通，改进公司运营效率。信息技术的其他变革领域还包括教育和培训两个方面，公司传统的教育与培训方式是课堂授课方式，但现在许多公司都开发出了基于网络的数字化学习方式，通过两种方式的结合，公司可以权衡各种优势和弊端（如日程安排与自觉性因素等），达到培训的最佳效果。随着信息科技的发展，某些公司开始创建更为完善的培训系统，它不仅可以提供各种便捷的教育、培训资源，更重要的是，它还可以帮助管理者衡量员工发展方面的培训需求，并提出针对性的教育、培训计划。此外，企业还可以建立一个基于内部网的实践社区，记录并共享知识与经验，完善企业的知识管理系统，最终建立起公司的竞争优势。

综上所述，在人力资源方面，信息技术可以提高企业运营效率，提升公司内部之间以及与外部合作伙伴之间的沟通能力，并重新定义了人力资源的领域和职能。信息技术驱动了企业人力资源部门虚拟化的重要途径。

2、 外包驱动的人力资源部门虚拟化

数据显示，在美国有77%到93%的公司至少外包其部分人力资源职能，而且相当比例的一部分公司有增加外包在人力资源部角色的计划。在国内，据中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源外包网的调查，我国有10% 以上的企业正在使用人力资源外包，正在使用或准备使用人力资源外包的企业近两年都超过了30%。根据IDC的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到6.5亿美元。这表明，人力资源外包在我国虽然起步较晚但也有了一定程度的发展，人力资源外包已经成为我国企业逐渐考虑和使用的一种虚拟人力资源管理模式。 人力资源外包模型的二维模式虽然为企业人力资源部门虚拟化提供了外包蓝图，但它也并非完美无缺。加入另外两个维度——企业发展阶段和情境因素会合理。

企业成长周期可以划分为：创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。情境因素包括市场竞争激烈程度，外包市场成熟程度等。在企业创业期和衰退期，公司外包需求比较小，这两个时期的人力资源状况不仅要考虑到其竞争力和独特性两种情况，还要考虑公司的财务能力，因此，企业内部化比较合适。而在企业成长期和成熟期，公司各项业务都比较成熟，这时候Lepak和Snell的外包模型才比较合适。同样，如果市场竞争相对较弱，外包市场不太成熟，企业就没有外包的必要性。如果市场竞争比较激烈，外包市场相对成熟，企业则可采用上述外包决策模型。

此外，资源的独特性对企业外包决策并不局限于是否外包这一个层面上。通用资源（资源独特性较低）与独特资源的管理方式大相径庭。对于通用资源，企业可以根据其市场公允价值通过交易取得；但是对独特资源来说该方式肯定行不通，市场上的PEO或者其他人力资源服务公司无法提供企业独特的资源，满足其独特的需求。因此，企业应当采取关系型交易方式获取该资源[14]，即企业与外部合作伙伴建立起长期合作关系，让其了解公司经营理念，价值观，企业文化等，经过长期的相互信任、协作、共享信息和磨合，完善外包的定制化，来满足企业的特殊资源需求。例如IBM、AT&T和福特公司长期雇佣一批心理学家、律师以及会计师来帮助企业调查研究做一系列的人力资源分析报告, 这些分析报告致力于人力资源战略决策以及整个公司的战略决策。在国内，近年来，也有越来越多的企业选择高校的研究机构或与外部咨询公司合作的形式引进人力资源管理顾问——对企业内的人力资源管理现状做出诊断与策划。这样，与外部机构的合作既能满足企业内部的独特性需要，又不至于分散企业资源集中于更具价值性的活动。

乍一看来，企业完全把一种职能外包或者内部化或许比较合理，但事实并非如此。比如企业可能选择控制基本工资方面的决定权，而把工资发放、福利管理等外包给其他公司，并与咨询公司合作完成薪资调查以及工作评估等诸项工作。企业倾向于保持部分人力资源活动内部化，并与外部伙伴合作外包余下的其他活动，这种方式叫“联包”。在这种方式下，企业与一个或多个外包商共同承担与某一特定职能相关的信息收集、技术提供、管理流程和沟通责任[15]。

总之，劳务派遣公司等供应商和人力资源咨询公司、培训公司等服务商的大量涌现，为人力资源外包提供了条件，使得人力资源部门的战略价值得到提升。外包驱动了企业人力资源部门虚拟化的又一条重要途径。