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EPC新项目管理体系课程(PPT 79页)

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EPC项目管理体系课程(PPT 79页)

EPC项目管理体系课程(PPT 79页)

批准
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
EPC管理模式ppt课件

EPC管理模式ppt课件

48第七章epc工程成功关键总包部分1编制具体的工程样品样板管理方案2编制详细的样品计划3制定规范的样品样板管理流程4监理标准化的样板管理办法发包方牵头初步深化设计确定样板形式及材料品种确定样板施工方案供应商提供材料样品技术管理部审核监理业主审批封样间封存材料进场合格不合格不合格工程样品管理流程初步深化设计确定样板形式及材料品种材料进场样品审批材料复检确定样板施工方案样板施工监理业主评审样板封存组织样板学习交流分部分项工程施工完善深化设计工艺流程上墙监理业主审批通过合格不通过同步深化设计提出改进措施质量标准上墙安全事项上墙标注隐蔽部分不合格工程样板管理流程49第七章epc工程成功关键总包部分提前完成材料及样板形式的确定及时根据业主要求完成样品样板审批及改迚完善样品陈列室的管理办法规范化现场样板的施工
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
11
业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总 承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；
二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承 包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提 高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深 入业主心中。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件

个人没有认清责任 并履行责任
个人没有成功
爆炸事故发生后，未能 及时采取有效措施，导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下
禁
防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。
堵
➢2021/8/10
赌
疏
理
➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作，努力表现，争取成为 积极份子，努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近，习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会，人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3
工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件

工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件


基于投资额分固定年限收回，在一定 周期内向总包方购置项目资产 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
18
感谢观看
19
•
感 谢
感
阅谢
读阅
读
费用
• 能时刻处于控制限额范围以 内；
• 是否处于受控状态；
安全
• 总承包方是否具备属地化平台、
协调 属地资源及综合协调能力；
• EPC总承包商是否符合项目执行
资质 的要求；
• 合理的投资（有节余），满意的
目标 工程（优质、及时）
10
总包单位总包优势及案例
总包单位总包优势 经典总包工程案例
11
总包单位总包优势
2023最新整理收集 do something
工程总包模式简介
1
CONTENTS 目录
传统项目管理模式的现状 总包模式（EPC）介绍 总包单位总包优势及案例 总包模式建议
2
传统项目管理模式的现状
整体效率很难掌控 协调难度大
3
整体效率很难掌控
采购 4
6 施工 5 货物管理
7 维护
3 设计 2 招标 1 立项
分成
移交
17
总包合作年限选择
BT投资 总包模 式
BLT投 资租凭 模式
民资引 入合作 模式
按照事先约定的价格，由 总包方投资建设，验收完 成后由业主方整体回购
基于投资额分固定年限收回，在合作期 间分期支付投资方租赁费用，合作期满 后项目资产移交业主方 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
1 设计优势
xxx具备XX资质，具有多年从事XX设计经验，同期参与了xxx总包项目、xxx总包等多个项 目的实施。
EPC项目的设计管理(课件)

EPC项目的设计管理(课件)

总结词
环境友好、可持续性发展
详细描述
设计方案应充分考虑环境保护和可持续发展要求，采用环 保材料和工艺，降低能耗和排放。同时，要注重资源的循 环利用，实现经济效益和环境效益的双重提升。
05 EPC项目设计管理的挑战 与对策
设计与施工的协调问题
01
设计与施工的协调问题
在EPC项目中，设计阶段与施工阶段的衔接经常出现问题，导 、水文等基础资料，以及相关
法律法规和规范要求。
初步设计与深化设计
初步设计
根据项目目标和要求，进行初步设计， 确定主要工艺流程、设备选型和总体 布局。
深化设计
在初步设计的基础上，对各个专业进 行深化设计，确保各专业之间的协调 性和设计的可实施性。
设计审查
对初步设计和深化设计成果进行审查， 确保设计满足项目要求和相关法规规 范。
向施工单位和相关人员进行施工图交底， 解释施工图的意图和要求，确保施工顺利 进行。
向建设单位和相关人员进行设计交底，解 答建设单位对设计的疑问和需求，确保建 设单位对设计的理解和满意。
施工过程中的设计变更管理
01
02
03
04
设计变更申请
当施工过程中出现设计变更需 求时，由施工单位或建设单位
提出设计变更申请。
02 EPC项目设计管理流程
设计策划与准备
确定项目目标与要求
根据项目规模、预算和时间要 求，明确项目的目标、功能和
性能要求。
组建设计团队
根据项目特点，选择具备相关 经验和资质的设计师和工程师 ，组建高效的设计团队。
制定设计计划
制定详细的设计计划，包括设 计进度、资源分配、风险控制 等方面的内容。
解决方案
建立完善的设计变更管理制度，明确设计变更的提出、评估、批准和实施流程。同时，加 强与业主、承包商和其他相关方的沟通，确保各方对设计变更的理解和接受。
EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件

监督 监督 控制 考核 确认 报告 协调 监督 协调 监督 督监 确认 报告 考核 考核 报告 监督 控制 确认 考核 协调 控制
交流达到的目的
设计变更提出管理程序 业主 监理（PMC） EPC项目部 EPC分包商
项目 业主
协调
监督 控制 督监
变更通知 接收并转发变 更通知 变更指令
采办/制造/施工 /生产运行 设计变更申请
评审变更 必要性
分包商项目经理
督监 确认 监督 监督 控制 报告 支持 报告 控制 监督 控制 报告
审查
同意
不必要
变更通知 回复
不同意
变更申请回复
评审
必要
分包商 QHSE管理员
确认 督监
分包商 技术员
支持
支持
分包商 作业队队长
考核 控制
通知或申请变更
审批
同意
接收
变更终止
同意
督监
不同意
接收并转发
接收
分包商作业队作业人员
命题 两座庙 与 四和尚
A
B
C
D

水
A、B、C、D是平等的四个和尚，A是一个独住 一座庙，B、C、D是一个合住一座庙 如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是 谁？
二、EPC工程总承包的项目管理过程
命题
A
B
C
D
水
B、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下， 获取水的优势低于A！
二、EPC工程总承包的项目管理过程
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
EPC工程总承包项目管理培训课件

EPC工程总承包项目管理培训课件


管 理 环 境
现 实 风 险
控制依权
考核依约 管理 五项原则
监督依势
运 行 规 律
管 理 对 策
本位管理原则 反馈原则 不符合项管理原则 明示原则 系统化原则 主体责任原则
协调依情
确认依规
无序
法
无道求法 有法讲儒
求序
体 系 要 求
求 和
长 治 久 安
道
合理 安定 保全
儒
有序
有儒用道
促序
EPC总承包与复杂项目管理
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
一、引言
2005年11月13日吉林石 石化分公司双苯厂硝基 苯精馏塔发生爆炸 8人死亡 60人受伤 引发松花江水污染事件 吉化特大爆炸事故及松 花江特别重大水污染事 件
解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案
三个和尚——协调排队
效率降低 可以解决吃水问题 八十年代北京排队买大白菜
劳动生产力低下
二、EPC工程总承包的项目管理过程
解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案
三个和尚——协调分责任 效率提高 可以解决吃水问题，不是最优化方案 1978年以前，安徽省凤阳县小岗村， 只有20户人家100多人，是全县有名 的贫困村。1978年11月底的一个夜晚， 18位农民神情严峻地立下“生死状”， 在一张秘密契约上一一按上了鲜红的 手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改 革序幕，由此载入史册。
炼化 2 项 40%
管道 2 项 40%
油田 1项 20%
25%
25%
EPC项目的设计管理ppt课件

EPC项目的设计管理ppt课件

目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成 本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本 公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
14
EPC工程总承包模式迅速发展
近年来，国家大力鼓励建筑行业实行EPC工程总承包模式，2016年 5月20日，住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意 见 （建市[2016]93号） ，要求在全国范围内大力实施EPC工程总承 包，这就使得EPC在很大范围内得以推广。
根据发包时所包括的内容不同，DB模式可细分为施工图设计-施工、 初步设计-施工、方案设计-施工等几种类型。
D-B总承包模式基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有 可能发挥设计和施工双方的优势，缩短建设周期，提高建设项目的经 济效益。因而并不是什么样的建设项目都适用的。
13
EPC的定义
D-B-M模式介绍（(Design-Build Method)）： 就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项
DBB模式介绍（Design-Bid-Build）：
强调工程项目的实施必须按“设计—招标—建造”的顺序方式进行， 只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
采用这种方法时，业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务 合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构 的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要 求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段，设计专 业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。
工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试 运等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业 主提交一个满足合同性能指标要求、具备使用条件的工程项目。
EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件

EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件


4、负责编制项目采购计划。
ppt课件
12
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和施工管理。
工 2、负责编制施工组织设计、技术方案及审查施工专业分包商的施工方案、措施。
3、负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
程
4、负责发放施工图，参加设计交底等工作。
部 5、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制;发现偏离，采取纠偏措施调整。
6、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
7、负责总承包合同、分包合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8、对施工材料进行统一管理（限额领料、减少周转）。
9、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
20
02
建设工程项目风险管理
ppt课件
7
01
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包特点：
(1)、在EPC模式下，业主只要大致说明下投资意向和要
求，其余工作均有EPC承包单位来完成；承包商承担设
计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)、在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)、在EPC模式下，通常所有各种单证的复核。
综 由专业人员组成
合 办 公 室
1、负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安 全、完好。
ppt课件
EPC项目管理体系课程

EPC项目管理体系课程

编制项目实施计划
N
发布项目实施计划 制定项目管理手册 发布项目管理手册 项目开工前期准备
结束
院 院主 主管 管领 领导 导
批准
Y
批准
Y
业 业主 主
确认 备案
项目策划过程
1、明确工作范围：WBS
2、制定项目管理计划：3个控制 基准、责任矩阵、质量、安全。
3、制定制定项目实施计划：
4、制定项目品牌建设计划。
编制设计管理手册； 编制采购管理手册； 编制施工组织设计； 编制试运管理手册； 编制质量计划书； HSE计划、应急计划、管理制度
、程序文件；
编制文控管理手册；
材料 招标 变更 文控 合同 风险 HSE 质量 资源 费用 进度 范围 控制 管理 管理 管理 管理 管理 管理 管理 管理 管理 管理 管理
配合
施工进度 试运进度
配合
施工费用 试运费用 管理费用
配合
配合
配合
配合 配合 配合
配合
质量、HSE 费用
配合
配合
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
项目过程管理主要职责矩阵图
项目经理 控制经理 设计经理
负责团 队组建
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Y
N
协助编制
审批
审批
Y
颁发目标责任书
结束
业 业主 主
确认 确认
启动过程管理示意图
项目经理任命书
启动过程管理示意图
机构成立文件
设计院
工程经济所 计划经营部 总承包部 物资采购部 设计科室 安全环保部 技术质量部 财务资产部
启动过程管理示意图
项目组E织PC项分目矩解阵结机构图构OBS
项目经理
项目书记
设备管理 邬江
资料管理 陈杰慧
一.概述 二.项目启动过程 三.项目策划过程 四.项目设计过程 五.项目采购过程 六.项目施工管理过程 七.项目试运行与验收过程 八.项目收尾过程
项目策划过程
策划过程管理示意图
项目启动过 程
项目管理计划 项目实施计划
项目准备
项
目
策
划 过
快速跟进
程
采购过程
快速跟进
施工管理过程
（1）项目经理任命过程； （2）项目团队组建过程。
项目启动工作过程流程 总 总承 承包 包部 部
合同签订
启动过程管理示意图 项 项目 目经 经理 理
院 院主 主管 管领 领导 导
确定项目经理条件
推荐项目经理人选
N
确定项目组织形式
审批
Y
任命项目经理
N
协助组建项目部 成立项目部
编制目标责任书
组建项目部
程
程
程
文
文
文
文
文
件件件ຫໍສະໝຸດ 件件项 目 试 运 行 过 程 文 件
项 目 收 尾 过 程 文 件
项目范围管理 项目质量管理 项目风险管理
项目进度管理 项目HSE管理 项目信息沟通管理
项目综合管理
项目费用管理 项目资源管理 项目合同管理
项目过程管理文件 项目管理体系支持性文件
说明：
➢EPC项目的生命周期定义为从合同签订直到管理收尾结束 的全过程工作范围；
EPC项目管理体系
项目总体介绍
工程（总承包）部
一.概述 二.项目启动过程 三.项目策划过程 四.项目设计过程 五.项目采购过程 六.项目施工管理过程 七.项目试运行与验收过程 八.项目收尾过程
前言
EPC项目组织 EPC项目管理
项目管理体系概述
项
项
项
项
项
目
目
目
目
目
启
策
设
采
施
动
划
计
购
工
过
过
过
过
过
程
程
技术管理 武涛
试运行计划
安全管理 朱德华
试运行准备
试运部副经 理
张淳、孙向 阳
试运计划、 培训工程师
杨微微
质量管理
质量部副经 理
米吉提、胡 鹰
HSE部经理 朱德华
HSE管理
HSE部副经 理
蒋凌
费用管理 材料控制 合同控制
费用控制工 程师
李莉、李俊 斌、赵光辉
材料控制工 程师
朱勇、陈卫
合同管理工 程师
质量部经理 翟波
综合计划 进度管理
控制部副经 理 程斌
进度控制工 程师
孙向阳、杨 微微
设计管理 专业设计
设计部副经理 李春生
采买
工艺、热工、 给排水、建筑、 电气、仪表、 通信、防腐、 总图、经济、
道路、机修
催交与检验
采购部副经理 丁新强、张 富学、陈卫
计划管理
采购工程师 纪艳、李紫 邑、朱丽莉
现场进度
项目策 划过程
快速跟进
施工管理过程
试运行与 验收过程
快速跟进 设计过程
快速跟进
项目收 尾过程
输入 主要目的和活动
输出
EPC项目合同、投标阶段项目经理拟定人选、项目初始资料等；
任命项目经理、组建项目团队、明确团队任务范围和目标；
项目经理任命通知、项目目标责任书、团队成员资格要求 书、组建的初始团队等。
李清伟、李 慧芳
现场服务
现场设计代 表
杨微微、李 春生
运输管理
仓储管理
催交与检验 工程师 胡瑞海
现场费用
运输与仓储
管理工程师 陆天军
现场质量
现场综合
现场技术
现场材料
现场HSE
现场资料
质量管理 马鑫
试运行培训
预算管理 赵光辉
试运行实施
试运准备、 实施工程师
孙向阳
材料管理 朱勇
成本管理 朱崟
合同管理 田野
采购过程 快速跟进
项目启动 过程
项目策划 过程
快速跟进
施工管理过程
快速跟进 设计过程
试运行与验收 过程
快速跟进
项目收尾过 程
安全
•风险识别 •风险应对
质量
•质量计划 •PDCA控制
进度
•活动排序,时间估计 •网络计划,进度控制
财务部
采购部
范围
•范围定义,范围规划
•结构分解,变更控制
控制部
HSE部 质量部
试运行与 验收过程
快速跟进 设计过程
快速跟进
项目收 尾过程
输入 主要目的和活动
输出
项目原始资料、已建立的项目团队；
组织制定管理计划和项目实施计划，解决什么人、什么时间、遵照什么程序或 规则，完成什么工作及如何检验的问题，并且设计经理、采购经理、施工经理 做必要的工作准备；
项目章程、项目管理计划、项目实施计划、项目管理手册、项目准备的工作成 果等。
策划过程的工作是项目正式实施必须完成的准备工作， 基于现代项目管理理论，该过程中，准备工作的质量将直 接影响项目的成败，因此，项目管理体系文件将这部分工 作提升为一个核心过程，以便加强管理和控制。
EPC项目启动过程
相对整个EPC项目而言，启动过程的工作较少，但整个启动过程的 意义极为重大。
启动过程是EPC项目完成前期工作（以市场工作为主）后，正式进 入项目实施的一个交接点。加强对启动过程的控制，为项目团队顺利进 入项目实施阶段将奠定良好的基础。
在这个过程中，从规范动作角度出发，体系重点对以下两部分工作 进行了明确的界定和要求：
出纳
财务部副经 理
李慧芳、李 静
会计
纪检监督 吴永胜
采购副经理 处理站设计、试运、技术、 施工、进度、质量、安全、 进度、费用、体系、变电所设计、
漆国忠
进度副经理、总工程师翟波
组织副经理黄健荣
试运副经理张淳
HSE总监 李和平
控制部经理 张天财
设计部经理 杨微微
采购部经理 王庆宏
施工部经理 程斌
试运部经理 翟波
纪检监督
HSE总监
项目副经理
项目副经理 总工
项目副经理
项目副经理
新疆油建
控制部
设计部
采购部
施工部
试运部
HSE部
质量部
财务部
财务 资产部
质量部
安全环保 部
费 用 工 程 师
合 同 工 程 师
控 制 经 理
控 制 副 经 理
设 计 经 理
设 计 副 经 理
采 购 经 理
采 购 副 经 理
采 购 副 经 理
•EPC项目
设计部
施工部
试运行部
费用
•成本估算,成本预算, • 成本控制
一.概述 二.项目启动过程 三.项目策划过程 四.项目设计过程 五.项目采购过程 六.项目施工管理过程 七.项目试运行与验收过程 八.项目收尾过程
启动过程管理示意图
项目启动过程 项目经理任命子过程
团队组建子过程
采购过程 快速跟进
采 购 副 经 理
施 工 经 理
试 运 经 理
试 运 副 经 理
试 运 副 经 理
HSE HSE
经 理
质
副 经 理
量 经 理
质 量 副 经 理
质 量 副 经 理
财 务 经 理
财 务 副 经 理
财 务 副 经 理
供应站 工程部
启动过程管理示意图
项目组织机构
项目经理 骆伟
项目书记 徐凤刚
财务部经理 陈群