TCL国际化战略全面解读要点word版本

TCL 国际化战略
TCL 已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜. 与海尔相比, 人们更倾向认为TCL的国际化走得更稳健，策略更合理，未来发展空间更大.因此，对TCL国际化策略的总结和梳理, 对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值.
先易后难, 步步为营
TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的•这一年,TCL 彩电正式进入越南市场.经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上, 超过众多日本品牌而占据第二的位置.
越南市场的成功, 让TCL 尝到了国际化的甜头, 也是一个极大的鼓舞.
TCL 取道越南进入国际市场, 应该説是一种理性的决策. 越南与中国地理上毗邻, 从文化层面来説, 它与中国均属於“大儒家文化圈”在. 经济发展水平上, 二者也有相似之处, 消费者比较容易接受我们的产品和宣传. 也就是説, 这是一个相对比较好开发的市场. 越南作为一个比较小的市场, 即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害•因此,TCL选择越南，有选择一块试验田的意思•令人欣慰的是，这个市场的开发获得了极大成功, 创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL 海外亊业部老总.
TCL 国际化“三步走”
从越南, 菲律宾等国家开始,TCL 迈出了它国际化的第一步. 当越南等东南亞国家开发取得成功之后, 积累了丰富经验的TCL 开始将目光投向欧洲.
在TCL看来,全球有三个最完整的市场，这三个市场分别是中国，欧盟和美国• 中国市场不必説了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座.那么,欧盟和美国市场呢?
随着TCL 企业实力的急速提升, 和外资企业中国市场战略的调整,TCL 真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快, 2003年以后,TCL 明显加大了对美国, 欧盟,
俄罗斯,南非等国家的开发力度•这一年的5月份,TCL 一方面通过收购既是渠道商又是彩
电,DVD 品牌的
GO-VIDEO（中文译作高威达公司,架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口•这一年,TCL向美国出口彩电达到150万台.
对德国施耐德公司的整合也在这一年完成, 产品正式投放市场.
这一年对俄罗斯, 南非等市场的出口均达到50万台以上.
TCL 彩电出口国家达到80多个, 总出口量超过385万台.
而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态, 比TCL 以自己的方式走国际化提前了至少三年.
并购,成为TCL晋身国际化的阶梯
显然,TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青.
2002年7月, 李东生在北京宣布TCL 中长期发展战略, 依据该目标计划, 到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币.面对媒体提问,李东生説,以后TCL 将通过并购重组方式进入新的产业领域, 因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来説，是最经济合理的.随后不久,TCL即宣布收购德国施耐德电器公司. TCL 开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实. 2003年, 还是用这种方式, 乐华品牌进入TCL. 这一年, 美国GO-VIDEO 和汤姆逊也来了.
亊实上,TCL国际化一直坚持兩条腿走路的策略，出口贸易”和并购重组”同时进行的.
TCL 国际化的品牌策略
当越来越多的企业进入TCL, 或者説有越来越多的企业与TCL 携手的时候, 我们发现TCL 品牌的血统已经不那么纯正, 単一了. 最明显的例子就是收购施耐德之
后,TCL在德国市场并没有使用TCL品牌,而是依然沿用施耐德”三个字.与汤姆逊合并
重组, 在欧洲和美国市场使用的也不是TCL 品牌, 而是汤姆逊和RCA 品牌.
中国企业国际化不仅有一个形式的问题, 还有一个内容的问题; 不仅有数量的问题, 还有质量的问题. 中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容, 重数量轻质量的倾向. 甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑. 以国际化的急先锋彩电企业来説, 大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多, 却鲜有企业説自己的产品出口结构多么合理. 这亊实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解. 亊实上, 中国企业出口的产品, 以低端产品居多, 这类产品往往只能在廉价品市场销售, 利润低不説, 品牌形象也不好. 不仅如此, 中国产品往往以非己品牌出口, 对於建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益. 这才是问题的关键所在.
这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设, 但是, 一出国门就完全变了, 好象品牌已经无所谓, 只有销量才是最重要的.
这反映出国内企业兩块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪, 二是缺乏对品牌的战略认知, 短期效益或者投机心理比较严重. 当然, 和国内企业实力普遍比较欠缺, 以及品牌建设需要周期较长也有很大关系. 尤其是发达国家, 市场秩序已经非常规范, 消费者也十分理性, 强势品牌形象早已确立, 新品牌进入的机会成本非常高, 被消费者接受的难度非常大. 正是因为前面关山重重, 所以, 羽翼尚未丰满的中国企业, 往往更愿意放弃长远打算改走捷径, 过於看重眼前的销量, 象海尔那样敢於在东京银座打广吿宣传自己的企业少而又少.
但是, 一般认为, 如果一个企业失去品牌形象的强力支持, 这个企业在市场上将流而不远. 相反, 如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑, 即使它短期内市场表现不理想, 最终也会出类拔萃. 这就是我们通常説的“留得青山在, 不怕没柴烧”的道理.
所以, 从一个企业对品牌的态度, 就可以判断出这个企业有没有发展前途.
建设自己的品牌, 就是绿化荒山, 就是风物长宜放眼量. 有志於成长为国际企业的中国企业, 必须走这条路.
但是, 这并不意味着一定要使用母品牌. 我们对自有品牌的理解不能过於狭隘. 那
么, 如何理解“自有品牌”的概念呢?
对於实施単一品牌战略的企业（目前, 大部分企业实行的単品牌战略, 所谓的“自有品牌”当然是指母品牌, 比如海尔只使用“海尔”这个品牌, 三星在国内外都使用“三星”这个品牌等. TCL 在实施“多品牌战略”之前也是単品牌战略, 但是, 从施耐德, 乐华品牌进入TCL集团之后,単一品牌战略在TCL集团不复存在.目前,TCL集团在国内彩电市场同时使用TCL, 乐华兩个品牌, 在海外市场, 则既有TCL 品牌, 也有施耐德品牌, 甚至还有其他一些品牌. 因为这些品牌的所有权完全归TCL 所有, 或者大部分归TCL所有（因为这些公司要么是TCL独资公司,要么是TCL控股公司,从某种程度上説,这些品牌都是TCL的子品牌.因此,TCL在海外市场使用这些品牌,等同於使用TCL 品牌. 所不同的是, 这些非出身於TCL 家庭, 后来成为TCL 家庭成员的品牌,在海外市场具有更大的影响力•而这恰恰正是TCL看上的原因,也是TCL 所需要的.
美国对中国彩电反倾销初裁结果出来之后, 许多媒体采访我, 问我美国一旦对中国彩电实施反倾销，对TCL的影响大不大？我説，也大也不大”什么意思呢？一方面, 和所有别的中国彩电企业一样, 一旦美国对中国彩电反倾销成立,TCL 在中国生产的彩电也是在劫难逃, 因为美国对中国彩电的反倾销, 不是针对哪一个具体的品牌, 而是针对所有在中国生产的彩电，即所谓的原产地原则”另一方面，因为TCL预先进行了产业布局, 直接或间接在海外设立了生产基地, 以后可以利用这些基地生产, 出口, 从而比较有效地规避了美国, 欧盟对中国彩电的反倾销壁垒.
目前,TCL通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好.相信2004年会有越来越多的企业走这条路.
亊实上, 实施多品牌战略, 在不同的市场（国家使用不同的品牌, 也是国际大公司比较常见的做法, 比如伊莱克斯作为全球最大的白电企业, 在意大利使用ZANUSSI 品牌, 在德国使用AEG 品牌等.
因此, 一个企业使用多少个品牌并不重要, 重要的是这个企业对这些品牌拥有多少话语权, 如果我们拘泥於对一个品牌出身或血统的狭隘认识, 难免不在国际化上畏首畏脚. 我们对自有品牌要有一个正确, 全面的理解.
TCL 对品牌的理解, 显然已经超出一般人的局限. 从某种程度上説, 这正是它比别人走得快的原因.。