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经济学原理题库（含参考答案）一、单选题（共61题，每题1分，共61分）1.厂商之间关系最密切的市场是（）。
A、完全垄断市场B、寡头垄断市场C、垄断竞争市场D、完全竞争市场正确答案：B2.如果一种产品的社会边际收益大于私人边际收益时，则（）。
A、价格低于有效率的价格B、社会应增加产品的生产C、私人有效率的结果也是社会有效率的D、社会应减少产品的生产正确答案：B3.一国资产需求大量且突然地减少的行为称之为（）。
A、资本外溢B、资本冻结C、资本外逃D、资本流动正确答案：C4.以下属于规范分析命题的是（）。
A、在市场经济的汪洋大海中，企业的规模越大越好B、应继续实施适度从紧的货策C、某年某国国内生产总值比上年超过9.7%D、某年某国商品零售额上涨6、1%正确答案：B5.在总需求和总供给的短期均衡中，总需求的减少会引起（）。
A、国民收入减少，价格水平下降B、国民收入增加，价格水平上升C、国民收入增加，价格水平下降D、国民收入减少，价格水平上升正确答案：A6.购买力平价理论是根据（）得出来的。
A、不二价定律B、二价定律C、一价定律D、不一价定理正确答案：C7.当美国物价水平下降引起美国利率下降时，美元在外汇市场上的真实价值下降了，这是物价水平的（）。
A、财富效应B、利率效应C、汇率效应D、以上都不是正确答案：C8.增加一单位产量所引起的产量增加的是（）。
A、边际产量B、边际成本C、边际变动D、边际收益正确答案：A9.今年的民义GDP比去年的民义GDP高，说明（）。
A、今年的物价水平比去年高B、今年生产的产品和劳务比去年多C、今年的物价水平和产出水平都比去年高D、以上说法都有可能正确答案：D10.总需求曲线表明（）。
A、产品市场达到均衡时，总需求与价格水平之间的关系B、货币市场达到均衡时，总需求与价格水平之间的关系C、产品市场和货币市场达到均衡时，收入和利率水平之间的关系D、产品市场和货币市场同时达到均衡时，总需求与价格水平之间的关系正确答案：D11.下列不是解释总需求曲线向右下方倾斜的一项是（）。
厂商与代理商的责权声明1. 引言本文档旨在明确厂商与代理商之间的责权关系，并规定双方在商业合作中的权利和责任。
厂商和代理商应严格遵守本文档中所规定的各项条款。
2. 定义•厂商: 指生产或供应商品或服务的企业或个人。
•代理商: 指被厂商授权销售或推广其商品或服务的企业或个人。
3. 责权声明3.1 厂商的责任和权力•厂商有权决定产品的设计、生产和销售策略，并对产品的质量和性能承担责任。
•厂商应向代理商提供充分的产品信息和技术支持，确保其能够正确销售和宣传产品。
•厂商有权合理限制代理商的销售区域，以防止市场竞争过度和价格战的发生。
•厂商应根据代理商的表现，及时提供奖励和激励措施，以激发代理商的积极性。
3.2 代理商的责任和权力•代理商应遵守厂商的销售政策和价格政策，并确保合法销售与宣传产品。
•代理商应积极推广和销售产品，提高品牌影响力，并定期向厂商汇报销售情况和市场反馈。
•代理商有权要求厂商提供充分的技术支持和培训，以提升自身的销售能力和服务质量。
•代理商应建立和维护厂商产品的售后服务体系，确保及时处理客户的投诉和售后需求。
3.3 共同责任和权力•双方应在商业合作中保持诚信、公平和合作的原则，遵守相关法律法规，并共同维护品牌的声誉。
•双方应共同制定和执行市场推广计划，发挥各自的优势，实现合作共赢的目标。
•双方应加强沟通和协作，共享销售和市场信息，及时解决合作中的问题和风险。
4. 违约责任及解决争议4.1 违约责任如果一方未能履行本文档中规定的责任和义务，对方有权要求违约方承担相应的违约责任，并采取合理的补救措施以减少损失。
4.2 解决争议双方应通过友好协商解决合作中的争议和纠纷。
如果无法达成一致意见，双方同意将争议提交至所在地的仲裁机构进行调解和裁决。
5. 生效和修订本文档自双方签署之日起生效，有效期为__（填写有效期）__。
双方如需对本文档的内容进行修改或补充，应经双方协商一致并以书面形式进行修订。
联系厂商合作方案随着市场竞争的加剧，越来越多的企业寻求与其他企业合作，以提高自身竞争力。
与厂商的合作，既可以提高企业产品的质量和品牌知名度，也可以降低企业的生产成本。
因此，寻找合适的厂商合作方案，对企业的发展至关重要。
如何寻找合适的厂商寻找合适的厂商是厂商合作的第一步。
一般来说，企业可以从以下几个方面入手，找到合适的合作对象：1.行业协会和展会：参加行业协会和展会，可以了解到行业内的知名企业和新兴企业，也可以结识厂商代表，并向他们介绍企业的产品和需求，以寻求合作机会。
2.媒体广告：通过在行业媒体上发布广告，企业可以吸引相关厂商的关注，并展示自身对市场和产品的理解，进而引发合作的兴趣。
3.搜索引擎：通过搜索引擎，可以快速筛选出相关行业的厂商，并了解到其产品和服务质量。
厂商合作方案的制定找到合适的厂商之后，企业需要制定具体的合作方案。
以下是企业制定合作方案时需要考虑的几个方面：1.合作目标：企业需要确定合作的目标，并了解厂商的期望和合作范围。
在此基础上，制定明确的合作计划和目标。
2.合作方式：企业和厂商可以选择多种合作方式，如技术合作、生产合作、销售合作等。
在制定合作方案时，应考虑到企业和厂商的资源和核心竞争力，并选择最适合的合作方式。
3.合作时间和进度：在制定合作方案时，应考虑到合作时间和进度，并建立明确的合作进度表。
同时，企业还应制定相应的风险管理计划，以应对合作过程中可能出现的风险。
4.合作成本：在制定合作方案时，企业需要考虑到合作的成本，并在合作方案中确定具体的合作费用。
同时，企业还应考虑到合作后的效益和回报，并在制定合作方案时平衡成本和效益。
厂商合作的关键因素厂商合作是一个复杂的过程，涉及到多方面的因素。
以下是影响厂商合作的几个关键因素：1.企业文化：企业文化是企业合作的基础，企业的价值观念和行为方式会直接影响到合作伙伴的选择和合作效果。
2.沟通能力：厂商合作需要各方之间的有效沟通和协调，因此，企业需要具备良好的沟通能力和协商技巧。
价格领导模型◆本节的内容◆1、价格领导模型的简介◆2、价格领导模型中两寡头厂商间的基本关系◆3、价格领导模型均衡解的示例◆1、价格领导模型的简介◆在斯塔克伯格模型中，若寡头行业中的领导型厂商首先决定价格，其他追随型厂商则接受该价格。
这种由领导型厂商决定市场价格的过程和结果，可以用价格领导型模型来解释。
◆价格领导型模型可以描述为：假定一个寡头市场上只有两个厂商：领导型厂商1和追随型厂商2，领导型厂商1 首先决定市场价格；两个厂商提供的产量共同满足整个市场的需求。
◆2、价格领导模型中两寡头厂商间的基本关系◆第一，任何一个市场价格水平上的市场总需求量可以分解为两部分，一部分可以用领导型厂商1所面临的市场需求量来表示，另一部分可以用追随型厂商2所提供的产量来满足；◆第二，在预测到厂商2对自己所提出的市场价格的反应基础上，厂商1依靠自己在市场上的领导支配地位，首先根据自身利润最大化原则MR=MC来决定市场价格。
厂商2接受该价格，以P=MC来决定产量，实现作为追随者的最大利润。
◆二者关系也可以用图1来说明。
图1价格领导模型◆3、价格领导模型均衡解的示例◆假定：某寡头市场上有两个商，他们生产相同的产品，其中，厂商1为领导者，其成本函数为：TC1=1.2Q 12+6；厂商2为追随者，其成本函数为：TC2=1.5Q 22+8；该市场的反需求函数为：P =100−0.5Q ，其中，Q =Q 1+Q 2。
◆先考虑追随型厂商2的行为方式。
厂商2的利润最大化的原则是MC 2=P ，由此可得：3Q 2=P 。
并得厂商2的供给函数为：S 2P =Q 2P =P/3。
◆然后考虑领导型厂商1的行为方式。
领导型厂商1的需求函数为：D1P=D P−S2P。
◆领导型厂商1的边际收益函数为：MR1=120−125Q1◆根据领导型厂商1实现自身利润最大化的原则MR1=MC1，得厂商1的最优产量为：最大化的产量Q1=25。
◆进而可得，领导型厂商1所决定的产品市场价格为：P=90，厂商2的最优产量为：Q2=30。
厂商合作模式任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。
这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。
简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。
现在，归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式。
一、组合式销售公司厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。
通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。
厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司；格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。
这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。
在中国白酒行业中，西凤酒于2013年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。
西凤酒和中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王延安是第二大股东。
作为西凤酒最大的经销商，王延安旗下的凤翔德翔商贸有限公司在陕西省内主销的“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，拥有100多家4S店，2012年在公司进货销售7亿多元，占西凤酒销售总额的17.8%。
合资公司将由西凤酒总经理徐可强任董事长，王延安任副董事长，西凤酒财务总监袁戌宇任财务总监。
另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。
泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。
经销商管理动作分解培训第一篇建立正确观念正视厂商关系一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区：（一）极“左派”业务员观念：厂家和经销商之间是买卖关系，贸易关系。
行为：千方百计、花言巧语地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉了，之后，人也不见了踪影。
至于经销商的货卖得怎么样，卖什么价格，卖到哪里去了，有没有即期的危险等他一概不管。
经销商要想再见他，除非打电话说要进货或者回款。
（目前这种业务人员已经越来越少，因为已经“混”不下去了）（二）极“左派”业务员（80%以上业务人员属此行列）观念：经销商是客户，客户是上帝。
经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好。
行为：1、“标准化操作”：见了经销商老三句“卖得咋样，啥时候给钱，这次公司有五送一政策你要多少？”2、“以客为尊”：在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如砸价、冲货、截留费用）视而不见。
3、“业务技能熟练”：江湖气十足，酒场上妙语连珠来者不拒，牌桌上花样百出全部精通，业务工作主要内容就是陪着经销商吃吃喝喝，洗头按摩，麻将赌博——做客情。
4、“善于双赢”：帮经销商向公司哭穷，要政策，甚至帮经销商冲货，截留促销品，最后经销商赢得销量和利润，业务员得到业绩奖金，认为这才是双赢。
5、“大智若愚”：围着经销商转，天南海北专职闲聊，跑前跑后地帮小忙，但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的库存，帮经销商分析市场、策划市场方案，对经销商的出货价格、下线网络等更是一无所知。
显然上述两类业务人员在经销商管理工作上都不会取得好结果：极左派只顾压货而没有服务，经销商甚至会对厂家（业务代表）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面。
这两种做法都会产生不良后果：1、厂家业务代表的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格等一无所知，市场完全被经销商反控。
厂商关系，实际上挺复杂。
二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。
二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。
对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。
一重门：经销商是厂家细化市场的入场券1．经销商为什么只能是“入场券”？“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为他们服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”。
不管厂商合作模式如何变化，不管人员工资是谁发，未来，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。
这就意味着经销商的发展趋势一定是小型化和专业化。
小型化：只有经销商区域小，才能真正做到精耕细作维护市场。
专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商，比如专做餐饮的、专做超市的、专做流通的、专做团购的……这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。
经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，甚至扔掉。
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（把电影票扔掉）。
过河拆桥？好像是！但是，回顾一下中国30多年的营销史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则。
青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人！难为经销商成了过河就拆的桥。
难怪有经销商抱怨：“品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个…拉皮条‟的。
经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖，我们就没有利润了。
采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕。
”2．经销商如何面对“入场券”的命运？选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。
无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获得的利益，绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。
选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因，不是你的销量大，而是你有足够的团队和能力，把市场做细致。
首先，应未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处，甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域、更多的渠道。
其次，要对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合，以消化费用成本，给自己争取更大的地盘和生存空间。
选择三：开辟新机会。
前向发展，自建终端做卖场；后线发展，自己OEM甚至成为生产厂家，或者进入新行业。
3．厂家如何面对经销商这张“入场券”？厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。
比如，不要盲目签订大客户独家总经销协议，以免给将来通路细化设障碍；超市合同乙方如果是经销商的名字，将来一旦换户，手续复杂而且成本很高，最好早日启动卖场体系的三方协议（甲方超市、乙方厂家，丙方经销商——经销商成了授权服务商，将来换户成本不高）；在经销商下面开设分销商，并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；拓宽产品线，通过产品区隔构建新的经销商通路……总之，厂家在与经销商合作时，要规划好一件事——未来，我的业绩倍增要如何在通路细化上得以体现？4．厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”？业务员管理经销商，随时准备“撕票”。
大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。
具体动作是什么？第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的人（不要动不动就换经销商）。
第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。
如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。
如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大”。
——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。
二重门：经销商是厂家在当地的销售经理1．为什么经销商又是“销售经理”？厂家会帮经销商做促销吗？当然会！那么，帮经销商做促销的目的是什么？为了促升销量？错！可口可乐全国两万多名员工，其销量主要还是依靠经销商、批发商完成，你们公司才几个人？销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。
经销商的网络和客情是厂家人员根本比不了的。
厂家在业务上也许更专业，但厂家人员和终端接触的界面有限。
就算一周拜访一次，也只是拿个订单，不送货、不赊销，搞个促销陈列活动奖品还是经销商给送过去的。
经销商和终端是十几年送货送出来的客情、是同宗同族沾亲带故的客情、是逢年过节礼尚往来一起喝大酒的客情、是多年换破损解决问题的客情、是赊销卖货资金支持的客情。
没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端。
没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场。
更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。
那么，厂家帮经销商做促销是什么目的？说白了是为了让经销商“更高兴”。
厂家下去帮经销商做促销，有时候根本就是为了做给经销商看——经销商对新产品没信心，厂家一做促销，经销商一看，噢，这个新产品一做促销能卖呀？而且利润还这么高！等厂家走了，他就会大张旗鼓地发动自己的队伍去销售。
厂家帮经销商做促销，经销商会感觉到厂家对自己很重视，一高兴，卖得就更起劲。
其实就是这么个道理。
厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去。
把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。
2．经销商如何当好“当地区域经理”？首先，提高自己的配送核心竞争力。
注意，这不是买几辆车那么简单，而是要做到为人之所不能：别人送不到的（比如村级网络、距离远的小店）我能送。
这需要经销商的车辆硬件配置，更需要经销商的理念——为了打造自己的配送网络，必须承受前期的亏损成本——经销商开拓网络不要斤斤计较送这一趟货能否赚钱（拜访新区域、新网点前期可能销量不佳会赔钱）；经过一个阶段的重复拜访，销量稳定之后就能真正扩大网络，开始赚钱。
换个角度想一下，如果送这一单货一定赚钱，何必一定要你来做。
别人送不了（比如押款周期长，手续复杂的大卖场）的我能送。
这需要你具备超市压款的资金能力，超市兑账结款的服务能力，酒店的应收账款管理能力，学校送货的供货商准入资格等等。
同样，前期也要交学费。
别人送不起（距离远、要货量小、运费成本高的网点）的我能送。
这需要经销商内部挖潜，减少仓库里的丢失、破损、断货等仓储成本；减少司机躲懒、卖老品不卖新品等人员管理成本；减少仓库位置不合理配送线路不合理，以及司机套费用等运输成本；还要科学搭配产品线，摊薄自己的整个配送储运成本。
其次，提高自己的自销能力。
仅仅做配送商很容易成为“傀儡”，太危险！坚决不要退化为一个“厂家拿单我送货”的配送司机，经销商必须走出门去，主动拜访终端网点、补品项、维护终端表现，最好实现人车分离（司机和业务两支队伍分开），只有当经销商自销比例越来越大时，你这个区域经理才有价值。
3．厂家如何用好经销商这个区域经理？厂家需要增加人手，进一步加强市场管理能力。
注意，我说的是市场管理能力，不是直接的市场操作。
对大多数企业而言，“厂家精耕市场模式”并不可取。
经销商运作当地市场的低成本优势是厂家无法取代的，厂家手伸得太长最终会适得其反。
厂家要发挥优势，强化管理职能和品牌推广能力（比如新品开拓、新渠道开拓、终端旗舰形象打造、品牌推广活动、价格管理等等）。
经销商要发挥熟悉网络、运作成本低的优势，完成终端配送周期性服务、产品铺货、终端形象维护、网点开拓，同时协助厂家的品牌推广活动。
双方优势整合取长补短才可能避免厂商错位，“主劳臣逸”的陷阱。
落实到动作：厂家的终端销售人员不能只考核销量，这样厂家人员只会成为纯粹终端的卖货郎，职能和经销商的人员重复，结果互相抵消，厂家上十个人经销商撤十个人。
厂家人员必须导入过程考核（比如：新开网点奖励、生动化专案奖励、促销执行专案奖励、终端客诉处罚等等）。
[案例]康师傅、可口可乐等国际企业前些年过分强调厂家掌控终端，组建上万人的辅销队伍，结果不但人力成本上升，更可怕的是，搞得主劳臣逸：一个月内经销商卖了1000箱货，800箱都是厂家业务员给他卖的，经销商则退化成送货工。
目前这些企业都已经开始调整，厂家的终端团队和经销商团队进行分工，启动经销商的自销能力。
4．厂家业务人员如何做好“区域经理助理”？业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商。
而不是替代他的工作内容。
怎么做；“射人先射马，擒贼先擒王”：（1）擒贼先擒王：经销商能不能发动起来，有个人很关键——老板（也可能是老板娘、甚至老板的娘）。
怎么发动老板呢？讲利润故事！死命帮经销商卖一款高价产品，天天给他算利润，请问这样做有用吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育其他员工，绝对对你刮目相看。
注意！特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润，明确你帮他赚了多少钱，这点很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴。
千万不能做好事不留名。
“擒贼先擒王”，就是要让老板知道，我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。
先“死命地帮经销商卖一款高价、高利润的新产品”，“天天讲解利润故事”，赢得经销商老板的好感。
然后借船出海，发动他的人卖货，最后的结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。
这才是厂家业务员应该做的事情，你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心。
然后你走了，他疯了！拼命发挥他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。
记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！（2）射人先射马：卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台”——在家里当老板凡事听下面汇报，找个所谓的操盘手，自己当甩手掌柜了。
