【案例1】有甲乙两个公司，都认识到企业文化建设对组织发展的重要性，分别采取了委托专家和独立创建的方式，但最终都以失败而告终：甲公司准备开展企业文化建设的消息传出后，多家咨询公司参与了项目竞争，经过竞标后，甲公司的企业文化部聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司在项目建议书中，开列了包括该公司老板在内的多名知名专家和一名据称有十年咨询经验的A君。
甲公司付了首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。
项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。
午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。
接下来，企业文化部不断听到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过一番打听后得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。
其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生)，另一人是新闻专业本科毕业生。
部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但老板说，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长放心，配合好项目组工作。
一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。
又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，部长感觉怎么也和自己的企业挂不上钩。
