航空公司创新营销案例分析
航空公司创新营销案例分析篇一
一、西南航空公司
1.美国西南航空公司在全美航空公司中以其成功的定位战略取得了巨大成就，这主要得益于其能够将低成本定位的战略加以合理实施，并且有效地将这一信息传递给消费者，得到了消费者的认同。
美国西南航空公司市场定位成功的主要原因为：(1)在美国经济景气
的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经
济回报。(2)制定了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想，如航线的选择、机型的选择等方面都体现了“集
中经营、降低成本”的原则;而在服务上又体现出高质量的原则(3)
得到了更多的实惠;谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。
(3)有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大
消费者的认同。
2.在“9〃11”事件后，美国一些航空公司破产或濒临破产，很
多航空公司纷纷放弃原来的定位策略而采取与美国西南航空公司相
同或相似的市场定位，美国西南航空公司应该：(1)坚持自己的低成
本定位战略。(2)比竞争对手更加有效地实施其低成本定位才能保持
住优势。(3)实施差异化经营，与竞争对手提供的服务区别开来，或
者提供更优质的服务以吸引消费者。(4)通过有效的营销宣传活动使
消费者认同企业，并且保持一定的忠诚度。
3.在当前环境下，美国航空公司要想采取高价定位的可行性分析：(1)有些航空公司采取高价定位的策略仍然是可行的。(2)必须有效
抓住目标顾客人群，如那些商务旅行者和希望享受高层次服务的消
费者，但必须使之感到物有所值。
(3)采取一系列有效的营销宣传措施，使目标顾客认同其定位，
并且产生口碑效应。(4)合理控制其成本，使利润率保持在一个合理
的水平上。
二、捷南航空公司
捷蓝航空“二月危机”发生后，捷蓝航空及时的采取了一系列举措进行危机公关，最终成功将危机转化为助力!
1、直面危机，精心设计媒体形象
二月危机发生后，捷蓝航空并没有以天气原因为理由来做解释，而是主动承担责任，将责任归为自身的管理失误，捷蓝航空的CEO
尼尔曼更是做了两个大胆而有创意的举动——在YouTube上发布道
歉视频和参加电视节目《大卫〃莱特曼
晚间报道》，主动承担了延误造成的责任，只字不提天气的原因，而是将责任归为自身的管理失误，最终扭转乾坤，使航空公司转危
为安。
2、核心传播，顾客权利永远第一
捷蓝航空的危机公关又一创举便是以书面形式对外公布了一份保障顾客权利的公告。公告承诺，如果捷蓝航空公司在起飞12小时之
内取消航班而且原因是公司可以控制的话，旅客可以获得完整的退款，或得到一个贷记或优惠礼券。如果捷蓝航空公司在可控制的情
况下发生航班误点，旅客可以获取价值在25美元到相当于全额来回
机票的优惠礼券，数额多寡取决于误点的时间长短。而其他对顾客
的补偿还包括：如果飞机已经着陆，但却在30分钟之内无法滑行与
接机口对接，或者如果飞机起飞时间延误超过3个多小时，旅客所
获得的礼券至少有100美元，具体的数额取决于机票的价格。
捷蓝航空之所以在这次事故中陷入危机，就是因为这次事件的发生与捷蓝在人们心中留下的印象极其不相符，使得人们怀疑它的服
务并不可靠。而这种书面保证仿佛就像是捷蓝投给人们的一颗定心丸，更容易得到人们的认可从而重新获得人们的信任。
3、迅速反应，亡羊补牢为时不晚
一切行动是关键，说得再好听不如实实在在的行动，出现危机时直面危机的最好办法就是要立刻采取行动，亡羊补牢。对于处于危
机中的企业来说，最致命的就是缺乏实实在在的行动，顾客需要的
不仅仅是企业勇于承担的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。
捷蓝航空采取的第一步行动就是立刻向当天被困飞机上的旅客退票，并赠送了旅行券。而当顾客权利政策出台之后，捷蓝宣布这个
政策溯及既往。因此，捷蓝向在二月危机事故中的旅客共赔付了
1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。2000万美元的数额可不是个小数，这远远大于捷蓝06年第四季度的利润。
捷蓝的这个举动虽然短期内使其在财务上受到一定的损失，但是从
长远来看却很能“收买”人心。
正是因为这一些列的举措，捷蓝航空在经历声誉危机后不但没有倒下，反而成功重新获得旅客的信任，成就了“航空小霸王”威名!
三、新加坡航空公司
新加坡航空非常重视从各个方面倾听客户的反馈,而且会采取相
应补救措施。公司坚信培训能促进他们持续地改进，这也促使新加
坡航空在培训和训练员工方面投下了巨额资金，使员工能给客户不
断地提供优质服务。新加坡航空的所有员工都是根据公司的盈利状
况论功行赏。有远见的服务领袖和公司的目标是：维持其服务业的
领先优势，同时关注学术研究领域新的思想和理念。新加坡航空重
视的一些经验在现存的服务研究文献中，没有被提及或者没有受到
重视。这些让我们有点惊讶的结果包括：
1、新加坡航空公司整体的视角：新加坡航空让员工任何时候都
从整个服务过程出发，去寻找可以改进的地方，这个在公司内已经
成为一个清晰的文化和政
策。新加坡航空只是希望，任何时候，在每一个方面都改进一点点。我们没有碰到别的服务型公司能把这样一种文化实施得如此成功。对于那些希望给员工灌输以客户为导向和持续学习的公司，对
于学术研究者们来说，这都是一个值得关注的题目。了解为什么这
样一种文化能在新加坡航空成功地实施，它的内在驱动因素是什么，是非常重要的。
