日本信息技术外包项目的决策过程

第２６卷第１期　２０１３年２月　寿鸟职越技术学　学报　

Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｑｉｎｇｄａｏ　Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ　Ｃｏｌｌｅｇｅ　Ｖｏ１．２６　ＮＯ．１　Ｆｅｂ．２０１３　

日本信息技术外包项目的决策过程　

李　琰　

（青岛职业技术学院青岛市服务外包实训基地，山东青岛２６６５５５）　

摘要：日本企业采用信息技术外包进行项目开发正成为趋势，但采用项目外包的决策是一个审慎的　

过程。这也就要求日企首先对项目是否适合外包进行分析判断，在确定适合外包的项目和项目内容之　

后，建立强有力的外包管理部门，选定技术实力强、业务交流能力较高的接包公司，以确保项目顺利完　

成。　

关键词：Ｅｌ本；信息技术外包；发包；式样　

中图分类号：Ｆ４９文献标志码：Ａ文章编号：１６７２—２６９８（２０１３）Ｏ１—００６０—０５　

近年，日本企业对外包的态度日趋积极，并逐　渐倚重中国企业作为其外包的主要接包方Ｉ１］，但　

在是否以及如何进行外包的决策过程中，通常是　

在综合考量各种条件的基础上，明确外包开发的　

方案。如果缺乏具体的外包实施方案，仅凭外包　

开发非常流行、开发费用相对廉价等因素仓促决　

定外包开发具有极大的风险，日企多在慎重研究　

之后进入外包领域。　

Ｅｌ本发包公司在决断项目外包的过程中，首　

先必须仔细甄别哪些项目适合进行外包开发，哪　

些项目不适合进行外包开发。　

通常项目外包的目的有三点，即降低开发费　

用、获取技术人才（资源）以及开拓当地市场。企　

业必须制定明晰的中长期规划，决定是长期进行　

项目外包还是仅此一次，或是以这次作为尝试，依　

据其结果决定中长期规划，实际上可能兼而有之，　

明确长期外包开发的目的并按计划实施。　

一、日本ＩＴ外包的项目类别　

日本进行ＩＴ外包的项目主要分为四类：公　

共系统；商用软件；嵌入式软件；数据电子化等　（表１）。　表１代表性外包开发项目及目的　

项目类别　外包开发的目的　

公共系统　投标时的价格竞争　

商用软件　技术人员的确保　产品的价格竞争　适应当地市场（本土化）　

嵌入式软件　技术人员的获取　

数据电子化　产品的价格竞争　

６０　（一）公共系统　

各地区公共系统的招标项目中，能否中标基　

本取决于投标时的价格。其中的重大投标项目中　

投标方在计算系统构筑、硬件及软件开发费用中，　

软件开发费用以外包开发为前提进行预算的情况　

逐年增加。　

中国的人力成本不及Ｅｌ本的一半，通过外包　

开发可以大幅降低开发费用。Ｅｌ本软件工程师的　

人力成本约占项目费用的２５　左右，通过外包该　

项费用如能控制在５０　以下，即可节约整个项目　

经费的１０　。目前中国已经具备以Ｅｔ语进行大　

规模开发的能力，并具有距离近而交通便利的优　

势，从东京等大城市直飞中国的航班非常多且仅　

需３小时左右，使中国成为日本外包项目的最大　

接包国。　

（二）商用软件　

在商用软件方面，由于功能扩展形成的版本　

升级和后期质保工作，需要固定的技术人员提供　

这项服务。例如Ｊａｖａ工程师在日本供不应求，因　

此需要通过项目外包获取国外的Ｊａｖａ工程师。　

另外，接包方Ｊａｖａ工程师的薪酬不及日本的一　

半，因此Ｅｔ本国内商用软件的后期质保也逐渐转　

向外包。日本企业开发的商用软件在进入国外市　

场时需要进行本土化，这也基本通过外包给当地　

企业完成。　

（２－）嵌入式软件　

应用范围极广的电子产品中普遍内置的嵌入　

式软件，在印度承接的外包项目中正不断增加。　

由于与欧美ＩＴ企业的广泛合作及研发中心的建　

立，印度企业的技术实力相较其他接包国高出许　

收稿日期：２０１３－０１—１７　

作者简介：季琰（１９７２一），男，山东青岛人，副教授，博士。

　青岛私甚技术净　学报　２０１３年第１期　

多。随着对印度的主要发包区域欧美等国在经济　

上陷入困境，印度ＩＴ企业正将软件开发的视角　

转向日本，以日语进行开发的能力不断提高。　

（四）数据电子化　数据的电子化项目给予外包很大的空间。例　

如在汽车导航系统的开发中，需要大量的地图信　

息，信息量的大小直接决定了产品的品质与销路。　

在开发与地图相关的产品中，地图信息电子化的　工作也多依赖外包完成。　

二、不适合进行外包的项目　

虽然外包对企业在盈利与技术上有很大帮　

助，但并不是任何项目都适合外包。日本企业在　

确立了外包战略之后，仔细甄别其正准备开发的　

项目，判断其是否适合进行外包。表２中所示的　

６点被认为风险较大而不宜外包。　

表２不适合外包的项目总结　

注：ＬＯＣ是Ｌｉｎｅ　Ｏｆ　Ｃｏｄｅ的简称。其开发规模以程序的源代码行数表示。　

（一）式样变更多的情况　

式样变更较多的开发项目是不适合外包的。　

为了灵活对应式样变更，最好将开发现场设在客　

户附近或直接常驻在客户方。因此即使进行外包　

也多外包给Ｅｔ本国内企业。如果外包给国外接包　

方，由于难以适应日本客户频繁的式样变更，造成　

额外工时的产生，因而无法发挥外包节省开发费　

用的长处。　

在许多日式开发中，签署外包合同时可能尚　

未确定最终式样。因此每当发生式样变更，国外　

软件公司需要增加开发人员，以对应变化了的开　发内容，这不仅违反了签约时所决定的工作量，其　

本身也是一种违约行为，因此这样的开发通常不　

外包给国外的接包公司。　

在网络应用程序的开发中，软件使用条件发　

生变化、数据库操作或控制类等共通处理方式、画　

面式样等发生变更是常有的事。如果项目初期就　

预计到式样可能频繁变更，那么最好不采用外包　

方式，或者在签约时应当明确发生式样变更时Ｅｔ　

本客户与国外接包方之间应采取的措施。　

另外，日本独特的商业习惯或法律相关的项　

目开发也不适用于外包开发。若是连日本企业的　

ＳＥ（系统工程师）或设计人员也难以理解的开发　

项目则更加如此。即使在外包过程中设置了常驻　

日方的ＢＳＥ（系统工程师的桥梁），向国外软件公　

司传达复杂难懂的式样也是非常困难的，因此也　

难以外包。　

（二）短期开发的情况　

开发周期过短造成短时间内难以组织优秀技　术人员形成开发团队。站在接包方的角度，短期　

开发由于收益等原因也缺乏吸引力，接包企业也　

更倾向将优秀的技术人员调配到较长期的利润较　

高的项目中。　

另外，周期较短的开发在降低开发成本上的　

优势并不明显。外包项目需要双方不断进行交　

流，必然占用大量的时间，效率较低。不满１个月　

的项目开发即使从接包方获取利润或发包方降低　

成本的角度看也缺乏吸引力。　

较为谨慎的日本客户在外包大项目前，可能　

利用较小的项目进行尝试，判断接包方的技术能　

力，对发包方与接包方的合作进行磨合，接包公司　

需要在较短时间内完成较小规模的项目。国外接　

包公司着眼于长远合作通常极为重视，积极投入　

其技术实力。因此这样的项目外包对日本客户和　

接包方都是有利的。　

（三）开发规模较小的情况　即使是开发规模较小的项目依然需要最低限　

度的管理费用，如果规模太小项目外包很难降低成　

本。单纯为了降低成本的外包在源代码行数　

（ＬＯＣ）较小时就失去了外包的意义。当然如果是　

以获取技术人才或尝试外包为目的则另当别论。　

（四）品质与可靠性要求较高的情况　

日本项目通常对品质与可靠性要求较高，其　

中金融系统的项目比其他行业的品质要求更高出　

一个数量级。因此，承接银行等金融行业的日本　

软件公司从设计开始，到开发、测试的各阶段都需　

要确保品质与可靠性。比如在对项目进行检查的　

过程中积累了丰富经验的资深测试专家对检测的　

６１

　２０１３年第１期　青岛职甚技术净　学报　

效果发挥了至关重要的作用，而对于国外软件公　

司来说，如果没有如此优秀的测试人员进行质量　

把关，很难完成品质要求极高的金融项目，因此通　

常也不将这样的项目外包给国外公司。　

（五）包含高技术与机密的项目　按照惯例外包开发合同中通常包含了保护企　

业机密的条款，但仅凭合同规定难以确保机密不　

外泄。日本公司通常对将高技术或机密程度高的　

项目外包给知识产权保护不完备、法制意识较弱　

的国家持慎重态度。　

企业当然不希望由于外包将自身的技术强项　泄露给第三方，因此在开发内容中含有客户信息　

或其他机密时，或者不采用外包的开发方式，也可　

能采用隐藏机密的开发方式。　

（六）与法律相关的情况　

日本企业将国内的项目委托给国外的公司开　发，当项目完成时国外公司需将完成品交付给日　

本公司，这在事实上构成了一种进出口的关系。　

因此如果存在违反进出口法的可能性则无法进行　

相关开发项目的外包。　

进行外包开发交易的过程中，日本企业往往需　

要为国外公司提供包括硬件设备在内的整个开发　

环境，而国外公司也可能需要将试制品提供给日本　

客户。因此也必须遵守日本的进出口相关法律。　

三、外包开发中的成本结构　

在排除了无法进行外包的项目或项目部分之　

后，Ｅｌ本企业需预先进行预算评估，对于外包的主　

要目的本身就是降低成本的更是如此。当然，成　

本本身受经济状况的影响很大，但降低成本始终　

是企业的核心课题，也一直是外包的重要优势。　

同时，成本降低的程度也成为衡量外包是否成功　

的标志。　

（一）平均３Ｏ　的成本节约　

外包开发的费用大致可分为两部分。一部分　

是发给国外接包公司的开发费用，另一部分是日　

本公司的项目管理费用。相较国内开发，平均能　

节省３０　的开发成本（图１）。　

注：日本国内项目的开发费用按１００计算（以笔者经　验为标准）。　图１外包开发的成本结构　

６２　支付给国外软件公司的开发费用占总成本的　５Ｏ　，日本企业用于管理的费用占到２０　９／６。当然　

这也因国外接包公司的开发单价而不同。　

外包开发如果成功完成，可以节约４Ｏ　～　５０　的成本。反之如果不顺利，仅能节约１Ｏ　９／６的　

成本。失败的外包项目将比在日本国内开发花费　

高，可能达到了国内的１．３倍甚至更高，这不仅未　

能实现降低成本的目的，实际上还造成了更大的　

投入。　

对于失败的外包项目日本有个专有名词称其　

为“深陷泥潭的项目”。由于品质不达要求需反复　

修改，致使交货期大幅延后，国外软件公司的开发　

量增加导致开发费用攀升，同时日本国内企业用　

于支援的工数也相应增加。这不仅限于开发时的　

费用提高，由于开发水平不足导致产品的后期质　

保与维护相较高品质的产品需花费数倍的成本。　

日本企业的管理费一般占到支付给国外接包　公司开发费用的３Ｏ　～４Ｏ　。外包开发虽可节　

约成本，但也需要进行国内开发所不需要的投入，　

其中管理费是一笔相当的费用。对于刚刚尝试外　

包开发的发包企业，通常开发费用如果以１００计　

算，管理费用则需要４Ｏ这样的比例做预算，才能　

有效规避管理不善造成的失败。对于已经具有丰　

富外包经验的公司所开发的项目，管理费用可以　

酌情减至１Ｏ　～ｌ５　。　

（二）成本降低２Ｏ　是成功与否的分水岭　通过外包开发实现成本降低的最大的原因在　

于Ｅｌ本国内外技术人员的单价差，即人力成本的　

差异（图２）。虽因国外软件公司而异，通常印度　

是日本的４５　～５０　，中国是日本的３Ｏ　～　４Ｏ　。ｌｌ２　当然，单价也随所提供服务的技术含量有　

很大不同。　

注：Ｅｌ本国内单价按１００计算（以笔者经验为标准）。　图２　日本及主要接包国的单价比较　（以日本为１００计算）　

从降低成本的角度，以日本国内预算１００　

进行计算，外包开发降低的成本是否超过２Ｏ　是　

项目成功与否的分水岭。外包开发中，日本公司　

进行公司内部调整等并不直接显现的费用占了很　

大比例。在进行外包开发时，发包公司需要建立