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引育留用方法论？
答：引育留用是一种针对人才管理的方法论，主要包括吸引人才、培育人才、使用人才和留住人才这四个环节。
以下是具体的解释：
1.吸引人才：这是人才管理的第一步，需要通过各种方式吸引优秀的人才加入组织。
这可以通过制定具有吸引力的招聘策略、提升雇主品牌、优化招聘流程等方式实现。
2.培育人才：一旦吸引了人才，下一步就是培育他们，提升他们的能力和技能，使他们能够更好地为组织做出贡献。
这可以通过提供培训和发展机会、制定职业发展规划、建立导师制度等方式实现。
3.使用人才：在培育了人才之后，需要合理地使用他们，让他们能够在适合的岗位上发挥最大的作用。
这可以通过建立科学的用人机制、完善岗位设置和职责划分、实施绩效管理等方式实现。
4.留住人才：最后，需要采取措施留住优秀的人才，防止他们流失。
这可以通过提供具有竞争力的薪酬福利、建立良好的工作环境和氛围、实施员工关怀计划等方式实现。
总之，引育留用方法论是一个系统性的、持续性的过程，需要组织在各个环节上都做出努力，才能够吸引、培育、使用和留住优秀的人才，从而提升组织的整体竞争力。
企业和人才在人才引育留用等方面的需求和意见建议在如今这个快节奏的社会，企业和人才之间的关系就像是一场热闹的舞会。
有人翩翩起舞，有人则在旁边焦急地等待机会。
哎，人才总是稀缺的，就像那抢手的美食，让人心痒痒的。
而企业呢，想要找到合适的人才，真是难上加难。
特别是在引育留用这些方面，很多企业都有话要说，嘿，咱们来聊聊吧。
首先啊，企业在人才引进方面可谓是绞尽脑汁。
都说“千里之行始于足下”，可是要怎么迈出第一步呢？不少企业发现，传统的招聘方式早已不再灵光。
简历堆积如山，筛选起来简直像在找针。
在草堆里找针的感觉，别提有多折磨人了。
于是，有些企业开始转向更具创意的方法，比如通过社交媒体宣传、举办线下活动，甚至推出一些酷炫的招聘视频。
想想那些大咖们的故事，吸引力十足！让人一听就想加入。
嘿，谁不想在这样的舞台上展现自己呢？谈到人才培养，那可是个大工程。
许多企业意识到，光靠招人可不够，还得下功夫培养他们。
就像种树，光有种子可不行，还得浇水施肥。
于是，企业们开始制定各种培训计划，线上线下结合，把新鲜的知识源源不断地输送给员工。
让他们不断成长，真是“桃李不言，下自成蹊”。
企业也越来越注重员工的职业发展路径，提供多样化的晋升通道。
嘿，谁不想在职场上“青云直上”，一跃而起呢？说到留用人才，这可是每个企业的“心头大患”。
想留住人才，得让他们感到被重视。
比如，改善工作环境，营造一个轻松愉快的氛围。
毕竟“人往高处走，水往低处流”，谁不想在舒适的环境中工作呢？有些企业开始提供弹性工作制，让员工在家也能高效工作。
哎，这样一来，工作和生活的平衡就更容易了。
想想看，穿着舒适的睡衣，喝着咖啡，轻松地完成工作，谁不愿意呢？企业还要关注员工的心理健康。
如今的年轻人压力可不小，竞争激烈，工作强度大，心情时不时就像坐过山车。
企业可以考虑引入心理咨询服务，定期举办一些减压活动。
像瑜伽、冥想，甚至是团建活动，都是不错的选择。
让员工觉得，企业不仅是一个工作场所，更是一个大家庭。
招聘适岗率低的原因及提高适岗率的措施有哪些？人职匹配一直是企业人力资源管理的一个显性目标。
这个目标通过招，用，育，留四个动作来有效达成。
在这个达成过程中，因为人与职都充满着动态性，所以，讨论企业的人职匹配，是需要用一个动态的思维来进行思考的。
但招聘适岗率，相对而言是一个静态的目标，所以，是可以用静态的思维来思考招聘适岗率的一些情况。
这为分析提供了一种可能性。
深WHVEN-红尘(641847852) 14:45:59企业的招聘适岗性，因为符合一种静态性。
从本质上来讲，只需要从两个角度来思考，这两个方面就可以完全的满足适岗性需求。
深WHVEN-红尘(641847852) 14:54:15一，岗位的标准。
其实用岗位的标准一词，不是很适当的。
我们应该用企业的用人标准来进行思考。
但在实际的管理实践中，我们常用企业的用人标准完全的浓缩在岗位标准里。
这就造成了我们在平时，常常用岗位标准来代替了企业的标准，也有时会局限了一些HR的用人思维。
所以，在这里提醒下，企业用人，是企业整体环境在用人。
而对于入职者来讲，在一个企业里上班，也不单纯是在一个岗位做事，而是一个环境下做事，这个环境包括了企业的大文化氛围，岗位的职责要求，领导的风格等等。
所以，从这个角度来看，要提高我们的招聘适岗率，就一定要首先明确企业的用人标准。
在生活中，我们最怕一种情况：今晚想吃点啥？随便！凡事一随便了，必然增加沟通成本。
如果这个随便到了企业里来了，那问题就更大了。
你部门想招一个什么样的人？随便，只要是个人就OK了！这种思维状态下。
企业的用人会如何？自然是很糟糕的了。
所以，明确企业的用人标准是做好招聘适岗的一个最主要的条件，你如果做不到明确，或者这个明确不够到位，你招到的人就会很让别人不满意。
这个明确，我们在实际的工作中，要从几个方面来进行：深WHVEN-红尘(641847852) 15:12:00用人标准的明确，是企业能招到合适的人重要条件，这个明确。
人力资源管理的要点：选、育、用、留
一、选人：招聘的关键环节
1．事先确定合理的薪酬标准，否则招不来人，即便招来人，也会很快流失。
2．选择恰当的招聘渠道，包括猎头推荐高端人才。
3．选择合适的招聘方式。
4．考虑面试官人选。
5．建立行业内的人脉及人才库（档案）。
二、育人：培训是人力资源管理的基本核心
1．制定高潜质员工（包括骨干）的发展计划
2．考虑核心员工、后备人才的薪酬个性化方案。
3．新员工岗前培训：厂规厂纪、ISO9001、6S管理、安全等。
4．在职培训：质量意识、不合格品管理、保密等。
三、用人：有良好的用人机制
1．职业生涯规划。
2．绩效改进计划。
3．企业文化建设。
四、留人：薪酬是基本，情感是保证，事业是根本。
1．待遇留人：荣誉、鼓励、待遇，满足人的最基本的需要（生理、安全）。
2．情感留人：人性化管理、平时多沟通交流，滋润心田，生活上关心，工作中支持，满足人的中间层次的需要（社交、尊重）。
3．事业留人：人尽其才，有发展空间，满足人的最高层次的需要（自我实现）。
2024年选育用留人才心得《人才选育用留智慧》课程大纲课程时长：一日（共计____小时）适用对象：企业人力资源管理人员、中层及以上管理者教学方式：讲授、案例分析、情景模拟，注重实践训练，强调实战性与实用性课程宗旨：本课程旨在帮助管理者系统掌握人才选拔、培养、使用及留存的策略，以实现企业人才资源的优化配置和高效留存。
一、人才选拔的常见误区及正确认识1. 企业招聘人才的核心目标。
2. 管理者在选拔人才时，应考虑个人利益还是企业利益。
3. 企业管理者在招聘时，应倾向于选拔能力优于自己还是低于自己的员工。
4. 人才的真正价值及其在企业中的体现。
二、面试官的角色定位与人才选拔的重要性认识三、面试甄选人才的核心技巧1. 设计有效面试问题的两大关键要素。
2. 面试座位安排的专业技巧。
3. 情景面试的实用技能训练。
案例分析：某上市制药企业面试财务经理。
4. 针对骨干及管理人员的非常规选拔面试流程。
案例分析：某机械制造企业选拔生产部经理。
5. 掌握识别求职者虚假信息的技巧。
案例分析：行为事件访谈法的有效运用。
四、制定员工培育与发展计划1. 基于岗位素质模型，开发相应的培训课程。
2. 完善培训体系，强化员工入职、在职及晋升培训。
3. 规划企业发展愿景，激发员工制定个人发展目标与计划。
4. 如何为新员工选择合适的导师（传帮带的注意事项）。
案例分析：某制造企业为新员工选派师傅的做法。
5. 对员工进行持续的跟踪服务、绩效反馈与沟通。
6. 为员工提供针对性的锻炼和学习机会，促进其快速成长。
7. 制定培养接班人机制，构建人才梯队。
五、合理使用人才1. 坚持公平、公正、公开、透明的原则。
2. 合理授权（授权不等同于放权）。
案例分析：某制造企业授权下属发送重要传真。
3. 发挥员工特长，人尽其才，将合适的人才配置到合适的岗位上。
4. 大胆任用具有专长的员工。
案例分析：某上市服装企业物流中心任用特长员工的成效。
六、通过合理的薪酬绩效激励机制留住人才1. 建立公平、合理的薪酬体系。
选人、育人、留人、用人管理考核办法公司的招聘培训，就是公司选人、育人、留人、用人的过程。
一个有生命力的公司，一定是有源源不断的新鲜血液补充进来，他们就像鲶鱼一样，带着最初的热情，搅动了整个职场的氛围，人才有进有出才是有活力的公司。
一、选人公司里人人都是招聘官，招聘不仅仅是人力资源部的事，而与每个人都息息相关。
招人就是招价值观相同的人，道不同，不相为谋。
招聘按照公司的管理办法，由用人部门走钉钉招聘需求审批，收到用人需求人力资源部负责组织实施和安排。
利用各种途径搜索和预约合适的人才。
在此，制定《全员引才制度》，让员工为公司推荐人才，并给予物质奖励。
员工推荐的人才，如果留在公司正式录用，就分月给予物质奖励。
1、招聘前的准备招聘前做好两项基础工作：人力资源规划和工作分析。
用人部门明确招聘的人员数量和岗位，明确岗位的职责和任职资格。
由品牌部设计招聘宣传材料，广告设计要引起受众的注意和兴趣，激发求职者的工作意愿，能够立即采取行动。
招聘广告的内容要客观真实，符合法律法规政策，突出招聘单位的名称和任职资格，并留下联系方式。
人力资源部备好其它物料的准备如投影仪、电脑、公司彩页海报、招聘易拉宝、公司招聘背景墙、公司宣传片、复试通知单等。
2、招聘过程实施人力资源部负责初试。
设计一些基本的题库，包括询问应聘者的基本情况、专业背景、工作喜好、价值取向、资质、薪资待遇要求、背景调查等方面的专业题库，并且有记录面试评价的书面材料。
用人部门高层负责复试。
公司复试由人力资源部要做好场地准备，比如引导指示牌，面试的场地要精心的布置。
如果总经理有空人事尽量安排其亲自参与复试。
复试前需要对应聘人员做一些笔试，性格测试，尤其对招聘销售人员非常有效，以免在不需要的人员身上浪费时间。
对挖来的核心高端人才，一定要做背景调查。
看情况对参与招聘人员进行培训。
共同对岗位任职要求、用人标准，对招聘现场的注意事项沟通和确认。
做到更加人性化，要像对待客户一样对待求职者。
