中小企业管理培训教材(PPT课件)

快速响应：
◇ 快速响应是一种用于迅速处理质量问题的系统而正规的方法 ◇ 什么是快速响应？ ◇ 认识快速响应的重要性 ◇ 确定和定义重要的质量问题 ◇ 学习快速响应会议的指导方针 ◇ 学习快速响应会议的角色和职责 ◇ 认识快速响应跟踪表和可视质量状态管理的好处 ◇ 学习快速响应的过程要求 ◇ 快速响应运用的工具 – QC新老七种工具 – PDCA管理循环 – 不断应用新技术开发新产品，持之以恒地开展 质量改进活动，向用户提供超值的服务，以获取 用户最高的满意度。 方针理解 新技术包含：新产品技术、新制造技术、新材 料技术、新检测技术。 质量改进活动包括：QC小组活动以及业务改进 和5S/TPM/TPS/目视管理/看板管理等活动。 超值服务：包括用户需要的、合同规定以外各 种服务
别让冰山淹没了你
再次检验; 报废; 过剩的库存; 停工;
可视成本
旷工 声誉受损 重复生产过程 危机性管理 失去机会 顾客不满意 员工的流失
隐含成本
我们想想
◇ 如何有效提高现场人员质量意识，树立全员质量 管理的观念？ ◇ 如何有效的衡量生产现场的质量损失，科学地分 析现场的质量问题？ ◇ 如何发现改进的机会，有效地确立改进的项目？ ◇ 如何轻松掌握现场质量分析与解决的工具，有效 地降低现场的质量损失？ ◇ 如何建立公司内部现场的质量改善体系，系统地 推动现场质量水平的提高?
不合格产品的控制
◇ 应用视觉管理系统定义不合格产品 ◇ 实施不合格产品控制 – 标识、隔离、评审、处置 ◇ 确定不合格产品控制策略要求 ◇ 运用统计过程工具遏制不合格品
标准化操作
◇ 什么是标准化操作 ◇ 标准化是持续改进之路 ◇ 标准化是减少浪费，解决问题的基础 ◇ 标准化操作工作表的内容 ◇ 标准化操作过程要求 ◇ 标准操作员培训 ◇ 标准化操作过程要求总结

解决办法: 建标准 → 搞制约 → 稽核责任.
★标准：
1. 规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新《生产主计划》； 2. 计划员根据《生产主计划》制定《生产周计划》； 3. 计划员根据物料到位情况及《生产周计划》制定《滚动、冷冻生产计划》。
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中小企业管理培训[1]
案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)
中小企业管理培训[1]
案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)
Hale Waihona Puke ★失控点:业务直接指挥生产、采购，导致生产失控
★失控后果:
销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协
调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。
解决办法: 建标准 → 搞制约 → 稽核责任.
★标准：
1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制； 2.规定销售部将评审后的《客户订单》统一移交PMC部后，由PMC部制
★制约： 1. 业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期； 2. 销售部检查PMC部计划员是否按时将《客户订单》登录《生产主计 划》，并制定《生产周计划》； 3. 生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性； 4. 将“生产计划统筹”列入稽核中心《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。
★责任：
人心再造：企业改造人的的方法有两类： “换人”和“换 脑”
换脑
流程引导 教育式管理 聚焦式管理 修炼式管理
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中小企业管理培训[1]
流程引进
（1）流程引导 （2）教育式管理
三个要素： 标准：指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准； 沟通：长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）; 共识：企业对员工要求的最终目的，比如：价值观和理念等（如 何看待试用期的待遇？赚钱重要还是学技能重要？为什么 要不断的学习和进步？……）.

图1-1 战略管理者的层级
公司 层管 理者
公司层管理者包括首席执行官（CEO）、其 他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占 据了组织内决策的最高点。CEO是综合管理
业务 层管
者的核心 。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场 提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层
战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。 战略控制是将战略执行过程中实际取得的成果与预期的战略目标进行 比较，评价达标程度，分析其原因，及时采取有力措施纠正偏差，以 保证战略目标的实现。
战略评价和调整
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性 和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营 事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制 定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的 有效性。
（二）我国现有的中小企业界定标准
我国新的中小企业分类标准 主要呈现出以下特点：
行业范围大幅缩小 界定标准大量简化 认定标准的主体角色转变，行政色彩削减。
《中小企业标准暂行规定》 是我国现阶段所使用的中小企业界定标准：P6
第二节 企业战略管理
一、企业战略管理的概念、特点和作用
企业战略管理的内涵 企业战略管理的特点
质的指标 量的指标
企业的组织形式、融 资方式及所处行业地 位等
雇员人数、实收资本、 资产总值等
量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多 数国家都以量的标准进行划分。
常见的量的标准大致可分为以下三类：
第一类 以单一从业人数作为界定标准
量的 标准
第二类
用从业人数或者资本额或营业 额作为界定标准
第三类
同时采用从业人员和营业额作 为界定标准

一、风险的分类
风险指遭遇损失或不幸情况的机率损失，不仅指 财务资产，尚包括人员与声誉。
本章将风险分为四类（如图24ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1) 1.市场风险--市场压力与竞争的结果 2.财产市场--火灾、天灾 3.人事风险 4.顾客风险
2、财产风险
--包含有形与无形资产之损失，所幸这些都是 可以保险。
--包含火险、天然灾害险，失窃与被诈欺，被 顺手牵羊等，防止被顾客偷窃之道（如p.538） 有十种方法。
中小企业经营管理
Case:
所有中小企业都面临某种程度的风险，Donna and Dube 的食品事业在经济萧条期，好不容易地存活下来， 但却遇上火灾，将建筑全部烧光。
他们损失了所有的一切，不祇是财务的损失， 他们发现爱自己的事业，因此更难受。
所幸，由于投保的缘故在三个月后，重新开业。
本章重点：
1.解释风险，并作分类。 2.如何运用风险管理。 3.评估保险的准则与投保的基本需求 4.界定保险涵盖的型式
3、人事风险
1.包含员工不诚实--中小企业由于松懈，容易被员工 盗窃，如伪造发票付款……等
2.离职员工之竞争--好的员工难获得，亦难保有。 特别是高阶主管，祇有在雇用时，签约以预防之。
3.丧失高阶主管--会造成企业营运困难，甚至可能停 业，可投保人寿险与实施代理人制度。
三、顾客相关风险 1.顾客受伤--顾客在店内滑倒，被强盗攻击….etc。
2.产品责任--可能会遭致惩罚性赔偿。
四、风险管理
保有公司资产与营运能力，以克服所有风险的方法 ，中小企业不同于大企业，通常没有专人管理风险与 保险事宜。 1.减少风险
扺要注意一般常识可大幅降低风险，如防止火灾： 1)使用安全建筑--包括使用防火材料，防火门，安

(1) 待创业的大学生能用全部的时间进行创业，而不需要因课堂学习分散精力，在创业过程中也能完全体会 其中的甜酸苦辣。
(2) 帮助创业者及时地、全身心地投入到捕捉和实现创业机会的活动中，同时免除了他们的后顾之忧。 (3) 能让大学生自由地在全身心创业活动和全身心学习活动两者之间自由切换。 3. 毕业后创业 毕业后创业是指大学生在大学毕业后开始创业。此时大学生应该对自己的职业生涯已经进行了详细的规划， 一般处于自我实现或就业的需要才会选择创业。 大学生选择该种创业时机的原因主要有： (1) 完成大学学业，能系统地完成专业培训。
知识结构图
第一节 中小企业创业概述
一、创业的含义与发展阶段 (一) 创业的含义 现今我们认为创业是一种劳动方式，是一种需要创业者运营、组织，运用服务、技术、器物作业的思考、 推理和判断的行为，是寻求机会进行价值创造的行为过程。根据杰弗里·蒂蒙斯(Jeffry A.Timmons)所著的创业 教育领域的经典教科书《创业创造》(New Venture Creation)的定义：创业是一种思考、推理以及结合运气的 行为方式，它为运气带来的机会所驱动，需要在方法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力。 创业是一个人发现了一个商机，并加以实际行动将其转化为具体的社会形态，获得利益，实现价值的过程。 科尔(Cole)把创业定义为：发起、维持和发展以利润为导向的企业的有目的性的行为。
学根据自身特点和专业特长，分块负责公司的各项业务，店面的营业人员由7名同学轮流充当。由于关系良好， 平常的工作量和业绩并不直接与利益挂钩，而采取平均分配利润的方式。公司营业一年多来，业绩尚可，已收 回投资，并于第二年开始盈利，当然，这没有计算7名同学的人力投资。在经营中，公司成员发现自身存在很多 不足，于是有意识地参加了一些管理知识的培训和专业技能的培训，公司承担部分培训费用。现在公司准备搬 迁至位置较好的商业区，但公司存在资金短缺的问题。