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宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
宝钢的分层管理模式宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。
钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。
无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。
与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。
在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。
各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
国企改革优秀案例宝钢啊，那可是国企里的老大哥呢。
以前传统的钢铁行业面临着一堆麻烦事儿，产能过剩就像个大怪兽，把整个行业都压得喘不过气来。
宝钢就寻思着，咱不能坐以待毙啊。
宝钢首先搞的就是技术创新这一套。
他们就像一群超级学霸，不断研究怎么把钢铁炼得更好。
以前的钢铁生产可能比较粗糙，质量忽高忽低。
宝钢就大力投入研发，什么先进的炼钢技术、高端钢材的研发，全都整上。
就拿汽车用钢来说吧，以前咱国产汽车很多都得依赖进口钢材，宝钢就较上劲了，埋头苦干，最后搞出的汽车用钢质量杠杠的，好多国内汽车厂商都乐开了花，直接就用宝钢的钢材了。
这一下宝钢就站在了高端钢材生产的潮头浪尖上，这就好比从只能做普通馒头，一下子升级到能做高级法式面包了。
然后呢，宝钢还盯上了管理模式的改革。
以前那种层层汇报、决策慢得像蜗牛的老模式被他们一脚踢开。
他们建立了现代化的企业管理体系，决策变得超级迅速。
就好像以前是一群人拿着鸡毛当令箭，各种繁琐手续，现在是快刀斩乱麻，有想法就快速验证实施。
而且宝钢还特别重视员工的积极性，不再是那种干多干少一个样的大锅饭模式了。
员工只要有好点子、能提高生产效率或者质量，就有奖励。
这就好比给员工打了一针强心剂，大家干活都嗷嗷叫，充满了干劲儿。
再说说宝钢的国际化战略。
他们可没有只盯着国内这一亩三分地，而是把目光投向了全世界。
宝钢在海外建立了好多合作项目和生产基地。
这就像在世界各地都开了自己的分店一样。
他们和国外的钢铁企业、汽车企业合作，学习人家先进的管理经验和生产技术，同时也把自己的优质钢材推向国际市场。
比如说，宝钢的钢材用到了一些国外的大型建筑和高端制造项目上，这一下子就让宝钢在国际上名声大噪，就像一个小县城的明星突然登上了国际舞台一样风光。
宝钢通过这一系列的改革，成功地从一个传统的、面临重重困境的钢铁企业，转型成了一个具有国际竞争力的现代化钢铁巨头。
它就像一只涅槃重生的凤凰，在国企改革的浪潮中展翅高飞，为其他国企树立了一个超棒的榜样。
宝钢新型经营责任制
宝钢新型经营责任制是指宝钢集团公司在企业改革和发展过程中，根据市场经济的要求，通过改革企业治理结构和管理体制，建立起一种新的经营责任制度。
宝钢新型经营责任制的主要特点包括以下几个方面：
1. 股权分置改革：宝钢集团公司将原来的国有资产划归国有股份公司，实行股份制改革，引入社会资本参与企业经营管理，实现国有资产的有效流动和增值。
2. 公司治理结构改革：宝钢集团公司建立了一套现代化的公司治理结构，包括董事会、监事会和经营管理层，明确各自的职责和权力，并通过选举或委任的方式确定管理层人员，实现公司治理的规范化和科学化。
3. 经营目标和责任制：宝钢集团公司制定了明确的经营目标和责任制度，通过设立绩效考核机制，将企业的经营绩效与个人员工的工资待遇、晋升机会等挂钩，激发员工的积极性和创造力，提高企业的经营效益。
4. 内部市场化和竞争机制：宝钢集团公司通过建立内部市场化和竞争机制，实行市场化的资源配置和经营决策，通过市场竞争来激发企业的创新和发展动力，提高企业的竞争力和市场占有率。
通过宝钢新型经营责任制的实施，宝钢集团公司成功地实现了企业的转型和发展，提高了企业的经营效益和市场竞争力，为宝钢在市场经济中持续发展奠定了坚实的基础。
宝钢股份2023年年度经营目标和方针文章主题：探索宝钢股份2023年年度经营目标和方针一、引言在经济全球化、产业智能化发展的大背景下，作为我国最大钢铁企业之一的宝钢股份，其2023年年度经营目标和方针备受关注。
本文将对宝钢股份2023年度经营目标和方针进行全面评估，并探讨其对于企业发展的意义和影响。
二、宝钢股份2023年年度经营目标和方针概述1. 经营目标：加大科技创新力度，实现高质量发展；全面推进转型升级，提升核心竞争力；加强资源整合，提升产品附加值。
2. 方针：稳中求进，融合发展；转型升级，品质为本；科技创新，引领未来。
三、深度评估1. 经营目标深度解析宝钢股份将加大科技创新力度，实现高质量发展。
这一目标体现了企业在面对激烈市场竞争下，积极谋求发展的决心和能力。
全面推进转型升级，提升核心竞争力，以及加强资源整合，提升产品附加值，进一步强调了企业对市场需求的应变能力和对产品质量的重视。
2. 方针广度解析稳中求进，融合发展，突出了企业在发展中不忽视风险管控，持续稳健前行的态度。
转型升级，品质为本，强调了企业在转型中更加关注产品品质和用户体验。
科技创新，引领未来，则表明了企业在未来发展道路上将以科技创新为驱动力，引领行业新方向。
四、回顾与总结宝钢股份2023年年度经营目标和方针，从整体上展现了企业在未来一年的发展思路和重点方向。
在面对日益激烈的市场竞争和产业变革的大背景下，宝钢股份以高质量发展为目标，通过科技创新和转型升级不断提升核心竞争力和产品附加值，为企业发展注入了新的活力和动力。
这些目标和方针的制定，将有助于宝钢股份在未来的发展中抢占先机，实现更加可持续和高效的发展。
五、个人观点与理解对于宝钢股份2023年年度经营目标和方针，我认为这些目标和方针的制定非常具有前瞻性和战略性。
在当前行业面临新形势、新挑战的情况下，宝钢股份通过加大科技创新力度、全面推进转型升级等措施，将有助于企业不断提升竞争力，实现高质量发展。
宝钢股份一体化经营管理
一、引言
宝钢股份有限公司作为我国最大的钢铁企业之一，在市场竞争激烈的环境中，持续推进一体化经营管理，实现生产、研发、销售等各个环节的协同发展。
本文将对宝钢股份的一体化经营管理进行探讨。
二、一体化经营管理的背景
宝钢股份在不断变化的市场环境中，需要不断提升竞争力。
一体化经营管理可以强化内部协作，提高资源利用效率，降低成本，增强企业整体实力，为发展提供更多机遇。
三、宝钢股份的一体化经营管理策略
1. 产品研发与生产一体化
宝钢股份加强产品研发与生产一体化，积极引进先进技术，不断创新产品，提高产品质量和竞争力。
2. 销售与市场一体化
宝钢股份通过市场调查与销售团队的密切合作，了解市场需求，提供满足客户需求的产品和服务，实现销售与市场的一体化管理。
3. 供应链一体化
宝钢股份加强供应链管理，与供应商建立长期合作关系，优化采购流程，实现供应链的高效运转。
四、一体化经营管理的效果
宝钢股份通过一体化经营管理，实现了生产、销售、供应链的协同发展，提升了企业整体效益，增强了市场竞争力，为公司发展创造了更多机遇。
五、结论
宝钢股份在一体化经营管理方面取得了显著成效，但在实施过程中也面临一些挑战和困难。
公司需要继续创新管理模式，不断优化经营管理，以适应变化的市场环境，实现长期稳定发展。
以上是关于宝钢股份一体化经营管理的文档内容，希望对您有所帮助。
管理变革是一个企业管理永恒的主题，变什么和如何变，从宝钢的发展和变革历程来看，宝钢感觉到企业的发展要不断适应外部变化的市场要求，高效运作，且在达到一定规模后要符合大型企业的运作规律。
一、宝钢发展历程的简要回顾大家都知道，宝钢从1978年建设开始，伴随着中国改革开放30年，从无到有，从小到大，与此同时中国的钢铁业发生了巨大变化。
中国市场的经济环境也发生了很大变化，最早是计划经济，发展到商品经济，最后到市场经济；外部的环境发生了巨大变化。
一个企业如果不跟随这个变化，不审时度势地改变经营方针的话，也不可能赢得发展。
宝钢30多年的发展历程也是不断进行管理变革的过程。
宝钢从创立伊始到二期工程结束，一直是宝钢工程指挥部代表国家对宝钢工程进行全面管理，这是当年的历史决定的。
同时宝钢总厂对生产制造实施工厂化的集中管理，当时宝钢的主要任务就是对引进的技术消化和掌握，谈不上创新。
1998年对宝钢来说很大的一件事情就是在中央、上海市和冶金部的领导下实施了上钢、梅钢和宝钢的大联合重组。
2000年宝钢股份公司上市，建立和完善了公司治理结构。
今天，随着对外并购重组的加快、相关多元产业的不断壮大，宝钢实行了和正在实行公司化的管理。
宝钢的管理体制从实施计划经济体制的管理以及面对单一工厂的工厂化的管理，向现代企业管理转型，不断向战略管控型企业集团演进。
一期工厂投产后不久，宝钢就着眼于提高工厂的组织效率，摈弃了大而全企业办社会的传统模式，在管理上逐步形成了“三高一流”为目标、“集中一贯”为核心、“五制配套”为基础、“社会化协作”为辅助的管理模式，确保了各生产线的顺利投产和稳定运行。
大家都知道，从改革开放以后一开始建设，相对国内老企业，宝钢基本上不办医院和学校了。
1992年邓小平视察南方发表讲话后，宝钢的发展改革创新步子迈得更大，率先取消了8级工资制，实现了结构工资制，提出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以现金流管理为中心的管理理念，开发了整体产销管理计算机系统，并规范了子公司管理，建立了母子公司体系。
宝钢集团管控的变革与启示宝钢集团历经三十多年的成长，见证了中国钢铁行业以改革开放为起点的迅猛发展。
如今，宝钢集团以建设世界一流的钢铁企业为目标，坚持“精品+规模”的战略思想，在技术领先的基础上，发展服务先行的制造业，打造数字化宝钢，成为绿色产业链的先驱者，发挥产融结合优势，走出一条有宝钢特色的经营之路，不断推动公司由优秀走向卓越。
宝钢集团面临的管控挑战主要有以下：一、集团全球化扩张加速和集团国际化管控经验不足之间的挑战宝钢集团未来产业发展的重点环节在于国际化经营，然而国内在国际化管控方面还没有比较成熟和优秀的模式，国际化管控实践还停留在探索阶段。
二、集团管控适应未来可能的战略升级的挑战随着外资进入中国钢铁业的门槛慢慢淡化，宝钢集团未来战略发展可能面临升级转型，而这给集团管控提出了新的要求，如何跟进战略表达，匹配能够发挥集团价值最大化的集团管控体系，是宝钢集团未来集团管控优化的挑战。
三、相关多元化企业专业化整合与钢铁企业本位视角的认知之间的挑战宝钢围绕钢铁主业进行产业链上的纵向和横向相关多元化扩张，已经形成了一业为主、多业支撑的“1+6”产业组合的发展模式，围绕全产业链竞争需要，集团内资源专业化整合迫在眉睫。
宝钢集团构建了层次分明的“母~子~孙”三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确，通过推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。
如何打造产业整合平台，三级管控如何高效运转是宝钢集团期待解决的管控难题。
四、产融结合能力不足的挑战宝钢集团产融结合比较少，国家监管上不倾向产业资本和金融资本的结合；金融人才大部分需要外部聘用，和集团内部实业人员看待问题的角度和方式存在差别，这都构成了集团产融结合能力提升的矛盾。
随着宝钢的不断发展，需要不断提高钢铁主业的国际竞争力，并不断强化母公司深度介入资源的优化配置的能力，监督经营活动。
继而宝钢集团确定了“一业特强，适度相关多元化”的“1+6”产业组合的发展模式：以钢铁业为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。
国有企业公司治理案例宝钢，那可是咱中国钢铁行业的老大哥啊。
一、背景。
想当年，宝钢面临的挑战可不少。
全球钢铁市场竞争那叫一个激烈，就像一群饿狼在抢一块肉似的。
国内呢，产能过剩的问题也开始冒头，而且环保要求越来越严，这就像一道道紧箍咒套在宝钢的头上。
二、治理举措。
1. 战略转型。
宝钢的领导层就像一群聪明的棋手，开始重新布局。
他们决定从单纯的钢铁生产向高端钢材制造转型。
比如说，以前可能就是生产普通建筑用钢，现在呢，开始大力研发汽车用钢、航空航天用钢等高端产品。
这就好比从做馒头转向做精致的蛋糕，难度增加了，但是利润空间也大了很多。
为了实现这个战略转型，宝钢在公司治理上可下了不少功夫。
他们加大了研发投入，就像给科技人员打了一针强心剂，鼓励他们大胆创新。
而且还建立了专门的创新激励机制，谁要是能研发出好的钢材产品，奖金大大的有，就像游戏里打通关有超级奖励一样。
2. 混合所有制改革。
宝钢还玩起了混合所有制改革这个新花样。
他们引进了其他所有制的资本，就像给宝钢这个大集体里注入了新鲜血液。
比如说，和一些民营企业合作，民营企业灵活的市场机制就像一阵清风，吹进了宝钢这个有点传统的国有企业里。
这使得宝钢在决策速度上加快了不少，以前可能要层层审批，现在呢，有了新的合作伙伴，很多事情商量着就快速决定了。
在公司治理结构上，宝钢也做了调整。
新的股东进来了，董事会的构成就更丰富了。
就像一个大家庭里来了新成员，大家一起商量怎么把家管理得更好。
不同背景的董事带来了不同的思路，在战略决策、风险控制等方面都有了新的视角。
3. 绿色治理。
随着环保呼声越来越高，宝钢把绿色治理也纳入到公司治理的重要部分。
这可不是做做样子，而是动真格的。
宝钢投资了大量的资金用于环保设备的升级改造，就像给工厂穿上了一层绿色的防护衣。
在公司内部，建立了严格的环保考核制度。
要是哪个部门在环保方面出了问题，就像学生考试不及格一样，要受到惩罚。
而且宝钢还积极参与社会环保公益活动，在公众面前树立了一个良好的绿色企业形象，这就像给自己打了一个漂亮的广告，大家一提到宝钢，就会竖起大拇指说：“这家企业环保搞得好。
宝钢股份公司---系统的解决问题的方法宝钢股份公司是中国首屈一指的大型综合钢铁企业，拥有众多先进的生产工艺和装备。
在日常运营中，宝钢股份公司面临着各种各样的问题和挑战，需要通过系统的解决方法来应对。
本文将针对宝钢股份公司所面临的问题，并提出相应的解决方法。
首先，宝钢股份公司在生产过程中可能会遇到安全问题。
钢铁生产是一个高风险的行业，涉及到大量的机械设备、高温、高压等工作环境，容易发生意外事故。
为了解决这个问题，宝钢股份公司可以采取以下系统的解决方法：1. 强化安全培训：宝钢股份公司可以设立专门的培训机构，对员工进行安全培训，包括工作场所安全意识的培养、紧急情况处理的技能训练等。
2. 安全标准的建立与执行：建立完善的安全生产管理制度，并严格执行，确保各项安全措施得到有效的落实。
同时，对违反安全规定的人员进行处罚，以倒逼员工严格遵守安全规程。
其次，宝钢股份公司在市场竞争中可能会遇到销售问题。
随着市场竞争的加剧，产品同质化的问题越来越突出，客户选择余地变大，导致宝钢股份公司的销售任务越来越困难。
为了解决这个问题，宝钢股份公司可以采取以下系统的解决方法：1. 创新产品开发：宝钢股份公司可以加大研发投入，开发出独特的、具有竞争力的产品。
通过不断推陈出新，满足市场的多样化需求，提高销售额度。
2. 建立客户关系管理系统：宝钢股份公司可以通过建立客户关系管理系统，对客户进行分类管理。
根据客户的需求和特点，制定相应的销售策略，提高客户满意度和忠诚度。
再次，宝钢股份公司在供应链管理中可能会遇到问题。
供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的全过程，涉及到物流、仓储、生产等多个环节。
为了解决这个问题，宝钢股份公司可以采取以下系统的解决方法：1. 建立合作伙伴关系：宝钢股份公司可以与合适的供应商和物流公司建立长期稳定的合作伙伴关系。
通过供应商和物流公司的支持，提高供应链的稳定性和效率。
2. 制定供应链管理策略：宝钢股份公司可以制定一套完善的供应链管理策略，包括原材料采购的规划与控制、库存管理的优化、生产制造的协调等。
案例使用说明：宝钢股份的公司治理改革与创新一、教学目的与用途1．本案例主要适用于《公司治理》课程，适用于EMBA、MBA以及管理学院的研究生课程。
2．本案例的教学目的在于通过案例的研讨和相关资料的查阅，深刻体会对中国国有控股的上市公司而言，在按照证监会、证交所等相关部门出台的相关治理规定的基础上，如何根据企业的发展的需要，以公司价值最大化为目标，切实可行地进行公司治理创新，为企业的发展壮大提供根本性的制度保障。
提高学生综合运用公司治理知识，从董事会结构、运行，独立董事的选拔和激励，高级管理人员的激励与约束，企业信息披露和投资者关系管理等方面，根据行业和企业特征，相机进行公司治理结构和机制的改革与创新的应用和创新能力。
二、启发思考题1．在国家绝对控股的情况下，如何实现国有资产的代理人对上市公司的有效激励和控制？2．在国有控股上市公司中，如何定位上市公司董事会的角色和作用？如何处理好国资代表的外部董事和独立董事之间关系？3．在外部机制难以发挥作用的前提下，如何让独立董事真正地参与到公司的战略决策中，而不仅仅担任花瓶角色？4．如何实现对国有控股上市公司中经理人员的有效长期激励？5．在内幕消息和关联交易大量存在的证券市场上，上市公司该如何做好与投资者的沟通工作？6．在承担社会责任方面，你认为公司应当制定什么样的政策？三、分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．回顾案例，归纳宝钢股份进行治理结构和机制建设的行业背景、相关规定，以及由此给企业带来的威胁和机会。
注意从中国国有控股上市公司的和证券市场的大背景下，可围绕相关措施的效率和效果、短期与长期等角度进行讨论。
2. 查阅我国公司治理改革的相关背景材料，了解我国近年来开展的重要的公司治理活动，如2007年3月9日，中国证监会向各上市公司下发了《关于开展加强上市公司治理专项活动有关问题的通知》，明确来自监管部分的具体要求和活动主旨。
3．引导学生运用相关理论、资料，多视角地分析宝钢股份的做法，剖析其进行公司治理创新的内在动因和保障机制。
4．当前我国大多数公司，特别是国有控股上市公司在公司治理改革时，往往只是疲于应付来自证监会等部门和机构的规制要求，公司治理创新无从谈起。
分析形成这种现象的原因，找出消除这些障碍的方法和策略。
5．结合目前钢铁行业所面临的全球激烈竞争态势，在立足国内、走向海外的战略指导思想下，宝钢股份的股东和董事会还应当进行哪些治理创新？6．学生所在的企业或您所熟悉的企业在公司治理改革和创新方面都采取了哪些举措，成效如何，对其经验和教训进行深入分析，提高学学生的对相关公司治理知识的灵活运用能力。
四、理论依据及分析1．董事会的角色综观对董事会几十年来的研究，可以看出对于董事会角色以及作用程度的研究大致遵循五种不同的理论，如表1所示。
这些理论在董事会应该做什么、董事会包括哪些重要的特征、董事会的何种属性会影响公司绩效、如何衡量董事会的贡献等问题上是存在差异的。
这些差异和实证研究载列于表1，该表也提供了一个对每个视角现有研究支持程度的整体评估。
表1 董事会治理研究的理论基础 战略决策的制定和战略参与经济学与金融学 心理学、社会学等 特点 程序 战略贡献 个人经验、能力构成文化寡头垄断的市生存 低运营成本 盈利能力 生存运营效率盈利能力（1）法律视角该种观点认为董事会通过贯彻其合法授权职责来提高公司的绩效。
公司法中明确赋予了董事及董事会许多权力，这可以使得他们有法可依，顺理成章地行使其被授予的角色。
举例来说，我国2005年修订的《公司法》第四十七条明确规定，“董事会对股东会负责，行使下列职权：召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；制定公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。
”美国修订后的《商业公司法1985》也指出，“所有公司权利的行使都应该根据公司的典据、交易和事务，公司由其董事会指导管理并受制于公司章程”。
根据这一主张，董事会为领导者负责但不干预公司的日常运营，后者是总经理和高管人员的职责。
赞成该种理论的学者认为，董事会的作用包括选择和替换总经理、代表公司股东利益、为最高层的经理人员提供建议，还要作为一种控制机制，监管管理和公司绩效。
他们认为，如果成功地履行了这些职责，董事会就可以提高公司的绩效。
（2）资源依赖根植于社会学和组织理论，资源依赖的视角将董事会看作是重要的“边界扳手”，他们可以使经理人员能够及时地获得相关信息。
此外，由于董事在所属专业及团体中的较高声望，董事们能够帮助企业获取成功运营所需的关键资源。
正如在表1中总结的那样，这些行为能够提高公司的合法性并有助于实现提高绩效的目标。
遵循资源依赖视角的学者强调两个董事会属性作为董事会作用的先决条件——构成和特征。
然而，通过除了强调服务和控制之外，还强调其战略功能，这些学者将董事会作用看得比法律研究者们更为宽泛。
资源依赖的视角认为董事可以通过劝告和建议CEO，通过他们自己的分析，或者通过提供可供选择的方案来积极地参与企业的战略。
不过，董事不能形成或执行策略，因为这些活动是CEO的职权范围。
资源依赖理论认为经济生产的基本单位——“企业”嵌入于资源的依赖关系之中，因此而受环境不确定性的约束。
由于资源的约束和环境的不确定性，连锁董事成为企业管理资源依赖关系和克服环境不确定性的战略手段之一。
尽管在连锁和资源依赖的方法上存在理论相似性，他们在基本方法上还是不同的。
根据资源依赖的视角，董事可以帮助公司与一般性和竞争性环境相衔接。
相比之下，连锁方法主要关注公司与竞争对手的接触。
（3）阶级霸权董事会作用的第三个视角植根于马克思主义社会学。
它将董事会看作是具有统治地位的资本主义精英使其权力永久化的一种手段。
尤其是董事身份本身被认为接受统治精英的一个共同承诺，即控制社会和经济制度，从而控制财富。
作为对这种观点的支持，这些研究人员建议只能那些最具影响力、最有威望的人才会被邀请加入董事会。
这种对其他社会团体的排斥，保护了统治层的价值观和利益。
因此，董事会的预想的任务就是协调公司的行为，更重要的事，要确保统治层对社会制度的控制。
根据阶级霸权的视角，有两个董事会作用是重要的：服务和控制。
董事会这两方面的表现取决于两个变量：所有权集中度以及CEO的权力和风格。
在这个视角中，CEO是资本主义精英的代表。
CEO被看作在提高或降低董事会参与方面具有相当大的权利。
董事会的投入被认为只有当其与CEO的目标、偏好和风格相一致的情况下才具有价值。
（4）代理理论在金融和经济研究的领域内，在对董事会贡献方面，代理方法是最受认可的。
代理理论认为代理关系是分析和研究公司治理的核心点。
代理理论学认为，人是理性经济人，会追求自我利益最大化，倾向于自我服务，由于企业所有权的分散，高管（所谓的“代理人”）拥有大量的自由和权力。
如果缺乏监管，这些高管被认为会追求那些可能与委托人（“所有者”）目标相悖的目标，因此可能置股东财富最大化于不顾，即管理者会牺牲所有者的利益来为自己谋求私利。
在此背景下，董事会肩负着监管和奖励高管人员的职能以确保股东财富的最大化。
在本质上，董事会被看作是公司控制权的最终机制。
代理理论为董事会构成、特点、决策程序和结构等属性提供了一个一般性的定义。
除了一个方面有显著差异外，其它的界定上与法律视角的解释类似。
代理理论者相比法律学者对董事会的决策程序更为关注。
这与代理理论者表现出的在董事会如何履行其工作以及他们如何监督管理行动以减少代理成本方面的兴趣相一致。
但必须注意的是，代理理论还强调了董事会的战略贡献，尤其是董事会的参与和为阐明公司使命、公司战略发展以及制定执行准则和高效控制所选战略方面的贡献。
虽然现有的文献并没有完全定义这种战略贡献的内容，但倡导者认为，它已经在那些制定重要决策的关键点上越来越明显。
这些关键决策包括一家新公司的收购、一个部门的剥离或收购报价的谈判。
代理理论者对董事会作用界定认为，控制是最重要的董事会任务，其次是服务和战略。
这种顺序有别于资源依赖视角。
代理理论者认为内部控制是三种作用中最重要的。
董事会对组织绩效的贡献在于通过阐明股东目标、将主要高管的注意力集中在公司绩效上，通过战略决策的制定和控制等等，降低由于高管偏离既定目标和程序所带来的代理成本。
（5）管家理论管家理论以社会学和心理学为理论基础，认为人是社会人，追求自我实现，倾向于为集体服务。
因此，依据管家理论的观点，董事会和管理者是克尽职守的“管家”，其目标就是追求委托人利益的最大化。
鉴于管理者对责任和自我导向型工作的需要，董事会的职责实际上已经变成了决策的辅助者，提供决策的独立性和准确性，因为管理者不会出现机会主义现象，管理者主要受到成就需要和责任需要的激励。
由于董事会的目标和所有者的目标是一致的，董事会会像管家一样管理好所有者的财产，并使之增值，董事和管理者就不会牺牲企业利益来谋取个人利益。
当董事的利益与企业的利益发生冲突时，董事会把企业的利益放在首位。
2．董事间能力的平衡董事的专业背景以及过去工作经验的差异，使得每一位董事都具有独一无二的个人特征和知识、经验储备。
在公司的董事会中，不可能所有的董事都拥有同样的个性特征，也不可能所有的董事都拥有同样的专业背景。
一个真正的高效的董事会应该拥有具有多种经验的董事，这些经验来自于不同的背景和专业训练，并且能够使得董事们的个性和知识达到很好的平衡。
这样的董事会将有能力同时以不同的方式从几个角度对一个问题进行考察，从而更加全面的分析某个问题得出这个正确的结论。
使董事会达到完美精确的平衡是不可能的，但是董事会可以在如下方面进行尝试：（1）个人特征的平衡每位董事的处事风格和决策制定、沟通以及战略洞察能力方面都存在巨大的差异。
董事会尤其是董事长应该考虑：董事会的整体风格是否过于激进或者保守？董事会中是否存在一些碌碌无为和目光短浅的董事？通过相关的培训能够提升这些董事们的能力吗？如果不能提升，需要在董事会中补充什么样特征的董事？新董事的加入是否能够弥补董事会风格的不足？一个高效率的董事会其风格将拥有一定程度的动态平衡，这种动态的平衡使得董事会对相关问题进行更为健全的讨论。
通过对上述这些问题的思考和采取相应的行动，才能构建一个富有才干的顶级董事会团队。
（2）特有知识和经验的平衡构建平衡董事会的一个重要指导原则就是尽量避免在同一个专业领域出现过多的董事。
