人力资源管理复习题(1)复习进程

学习-----好资料 更多精品文档 人力资源管理复习题 一、单选题 1、 工作分析的方法 （1）工作实践法 （2）观察法（适用于有外显行为的岗位） （3）面谈法（目前最常用的） （4）问卷调查法（目前最常用的） （5）工作日志法 （6）资料分析法（常用） （7）关键事件法

2、 招聘人员的来源 组织内招聘：内部调迁或晋升；公开竞聘 组织外招聘：员工推荐；委托中介机构及供需见面会；“挖”人；校园招聘；各种媒体； 返聘退休人员、退伍军人；随机求职者；实习

3、 人力资源管理的五大职能 获得（工作分析、人力资源计划、招聘与选拔及委派） 保持（积极性：奖酬、员工沟通和参与、劳工关系；工作环境：健康安全的工作环境）发展（员工培训、职业发展管理） 评价（工作评价、绩效考核、士气调查等） 调整（人员调配与晋升、奖惩调整）

4、 工作分析的结果 工作分析的物化成果：（1）工作说明书：具体说明工作的内容、责任和环境等 （2）工作规范：说明任职资格

二、辨析题 1、 品质主导型考评是绩效考评的关键 这种说法是错误的。 个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较为直接的；管理者的组织绩效与其个人的品质和行为之间的关系则较为间接，较为复杂得多。 绩效考核分为品质主导型、行为主导型、效果主导型。品质主导型基于个人品质，行为主导型基于行为绩效，效果主导型基于结果绩效。 品质主导型主要看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。品质与绩效是不能直接挂钩的，建议绩效评估中不要侧重于品质。

2、 职位评估是薪酬管理的基础性工作 这种说法是正确的。

3、薪酬管理就是工资管理 学习-----好资料 更多精品文档 三、简答题 1、 职业锚理论的内容 职业锚是指个人经过搜索所确定的长期职业定位。 职业锚的特点：（1）通过个人的职业经验逐步稳定内化 （2）面临多种职业选择时，职业锚是最稳定的自我职业意向。 个体的职业锚的构成：（1）自己认识的才干和能力 （2）自己认识到的自我动机和需要 （3）自己认识到的自己的态度和价值观 职业锚的种类：（1）技术职能型（2）管理型（3）创造型（4）安全稳定型 （5）自主独立型（6）服务型（7）挑战型（8）生活型 （1）技术职能型 注重工作的实际技术和专业化 特征：◎强调实际技术或某项职能业务 ◎拒绝全面管理工作 ◎追求在技术、职能领域的成长和提高 ◎不看重职务提升，成功标准是专家的认可 （2）管理型 有全面管理的强烈动机，自信具备更高职位的能力，追求更大责任和更高职位。 特征：◎倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任 ◎具有强有力的升迁动机和价值观 ◎能将分析能力、人际沟通能力和情感能力强强组合 ◎善于整合其他人的工作成果 （3） 创造型 追求冒险、创新和开拓 特征：◎有强烈的创造需求和欲望 ◎强烈要求标新立异、勇于冒险、意志坚定 ◎同其他类型职业存在一定重叠，也要求有自主权和管理权力，但创造才是其主要动机和价值观 （4） 安全稳定型 把安全稳定作为择业的首要目标 特征：◎追求安全、稳定、可预测的职业前途 ◎对组织有较强的依赖性 ◎缺乏职业发展的驱动力和主动性 （5） 自主独立型 不喜欢受组织约束，倾向于按个人意愿办事 特征：◎希望能最大限度地摆脱组织约束 ◎追求自身的自由，有较强的职业认同感 ◎和其他类型的职业有明显的交叉，但对自主独立的需求更强烈 （6） 服务型 追求与人合作、为他人服务的职业价值观 特征：◎通过工作能为他人提供支持和服务 ◎适合以他人为中心的职业 ◎具有与人合作服务他人的精神 （7） 挑战型 以克服困难障碍，解决难以解决的问题作为工作的目标 特征：◎喜欢解决看上去无法解决的问题 ◎成功欲望及自我激励意识比较强 ◎跟其它的职业类型有交叉，但更强调追求新奇变化和困难 （8）生活型 强调工作与生活相结合及平衡状态 特征：◎灵活有弹性的工作时间 ◎平衡个人的需要、家庭的需要和职业的需要 ◎为了生活可以作出职业发展上的牺牲 学习-----好资料 更多精品文档 2、 管理人员素质测评的方法 使用多种方法相结合，同时突出评价中心法。 评价中心技术，从狭义上讲，是以情景模拟为手段的；广义上讲，包括面试、心理测验和情景模拟等 评价中心法的具体方法主要有四种类型： （1）公文模拟处理法（In-basket activity） 也称公文筐测试法，是假定被测者为接替或顶替某个管理人员的工作，让其全权处理各种文件，以观察其经验、知识、能力和风格。 常见的测评维度：自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性 要点：模拟公文要逼真；处理难度与重要性应各不相同；有足够的信息量 （2）无领导小组讨论法（Leaderless group） 先给被试者一个简短案例，其中隐含着一个或多个待决策和处理的问题，讨论前不指定主持人，经过讨论，最后要求形成一致的意见 测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说服他人，达成一致决议 常见的测评维度：参与热情、口头表达能力、人际影响能力、创新意识、组织管理能力、自信心、心理耐受能力、综合分析能力等 （3）角色扮演法（Role playing） 多个被测者共同参加测评，每个人扮演一定的角色并要求他们进入角色情景中去处理各种问题 能准确测试实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等 （4）管理游戏 实际工作任务的合作完成 实际管理能力

3、 简要说明360度考评 360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、客户及员工本人担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 学习-----好资料 更多精品文档 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 客户 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 ⑤ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程：① 准备阶段 ② 评估阶段 ③ 反馈和辅导阶段 优缺点： ① 360度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ② 360度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

4、 怎样做好培训需求分析 需求分析的范围 （1）组织分析 分析战略目标、支持程度、培训资源 （2）任务分析 分析与绩效相关的工作任务的详细内容、标准和所应具备的知识和技能 （3）人员分析 分析谁需要和应该接受培训及培训的内容 需求分析的方法 （1）观察法 （2）问卷调查法 （3）阅读技术手册和记录