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麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）,简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure）、制度(system）、风格(style）、员工(staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision)，或称为最高目标（Superordinate Goal）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢、非正式的组织等,其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略（strategy）什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活动，创造一种独特的价值组合。
华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战略伙伴。
“战略家,创意人"是华与华的战略角色定位。
普遍来说,做战略的人不懂创意,做创意的人不懂战略。
而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的讲这两个职业融为一体,创造了独一无二的华与华营销咨询公司.结构（Structure）战略需要健全的组织结构来保证实施.组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体.组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
行业分析报告：麦肯锡1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球知名的咨询公司，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡以其深入的行业洞察和战略咨询服务而闻名于世。
本文将通过“step by step thinking”的方法，对麦肯锡的行业分析能力进行探讨。
2. Step 1：搜集数据行业分析的第一步是搜集大量的数据。
麦肯锡拥有全球最顶尖的研究团队，他们通过广泛的渠道收集各种行业数据，包括市场规模、竞争对手、消费者洞察等。
这些数据为麦肯锡提供了深入了解行业的基础。
3. Step 2：数据分析在搜集到大量数据后，麦肯锡的研究团队将进行数据分析。
他们利用各种统计模型和数据分析工具，对数据进行加工和挖掘，以找出其中的规律和趋势。
通过数据分析，麦肯锡能够洞察行业的现状和未来发展趋势。
4. Step 3：行业洞察在数据分析的基础上，麦肯锡的顶级顾问团队将进行行业洞察。
他们深入了解行业的各个细分领域，研究市场上的各种变化和趋势。
通过与客户的合作和深入交流，麦肯锡能够获得更多的行业洞察，为客户提供有针对性的战略建议。
5. Step 4：制定战略麦肯锡的顾问团队根据对行业的深入洞察，制定相应的战略。
他们分析行业的竞争格局和现状，为客户提供战略定位、市场扩张和业务转型等方面的建议。
麦肯锡的战略咨询服务为客户提供了长期发展的方向和路径。
6. Step 5：实施和监控制定好战略后，麦肯锡与客户一起实施并监控战略的执行情况。
他们帮助客户建立相应的指标体系，并提供有效的监测工具和方法。
通过实施和监控，麦肯锡能够及时调整战略，确保客户实现预期的业绩目标。
7. 结论作为全球顶级咨询公司，麦肯锡以其深入的行业分析能力为客户提供了卓越的价值。
通过“step by step thinking”的方法，麦肯锡的顾问团队能够搜集大量数据，进行数据分析，得出行业洞察，并最终制定出有效的战略。
这一过程确保了麦肯锡能够为客户提供高质量的咨询服务，帮助他们在竞争激烈的市场中取得成功。
麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。
本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。
关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。
客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
麦肯锡行业分析报告麦肯锡是世界上最大的咨询公司之一，总部位于美国。
该公司在全球范围内为各种行业的客户提供专业的咨询服务，帮助他们在市场竞争中脱颖而出。
本文将对麦肯锡行业分析报告进行探讨，深入了解该公司在行业分析上的独特之处以及相关的方法和实践。
一、行业分析的意义在市场竞争日益激烈的时代，企业需要根据行业分析来了解市场环境、竞争对手和消费者需求，以便制定有效的战略和决策。
行业分析可以帮助企业了解行业的趋势、关键指标、竞争优势和劣势，从而在市场中寻找机会和应对挑战。
二、麦肯锡的行业分析方法麦肯锡在行业分析方面采用了一套完整的方法，该方法包括以下步骤：1. 收集信息：麦肯锡在行业分析之前会进行大量的信息收集工作，包括收集行业报告、市场研究、企业数据等。
他们会通过多种渠道获取信息，例如与客户、行业专家和相关机构的交流，以及对行业新闻和趋势的跟踪。
2. 数据分析：在收集到足够的信息后，麦肯锡会对数据进行分析。
他们使用各种统计工具和模型来识别行业的关键指标和趋势。
他们会对行业的规模、增长率、市场份额、利润率、客户需求等进行详细分析，并通过比较不同企业和市场之间的数据来提供更深入的见解。
3. 竞争对手分析：麦肯锡还会对行业的竞争对手进行深入分析。
他们会评估竞争对手的优势和劣势，并了解他们的战略、产品、定价和市场份额等方面的情况。
通过竞争对手分析，麦肯锡能够为客户提供竞争优势的建议，并帮助他们更好地理解市场上的竞争格局。
4. 趋势预测：麦肯锡还会根据行业的历史数据和趋势，预测未来的发展方向。
他们会考虑市场需求的变化、技术创新、政策变化等因素，并预测未来的市场规模、增长率和竞争格局等。
通过趋势预测，麦肯锡能够为客户提供未来发展的战略建议，帮助他们在市场中保持竞争力。
三、麦肯锡的行业分析案例麦肯锡通过多年的实践，积累了大量的行业分析案例，为客户提供了成功的解决方案。
以下是其中的一些案例：1. 零售行业：麦肯锡为一家大型零售企业提供了行业分析报告。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。
除了在工作期间的辅导外，麦肯锡每年还投入大量资源，丰富在不同行业和领域的管理知识储备。
只要是麦肯锡的咨询顾问，都可以调用这个知识库(通过高度发达的公司局域网和书面文件)，帮助训练自己的思维，丰富知识面，并能够在客户项目中进行利用。
(三)“不晋则退”的人事原则麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则。
麦肯锡对员工的评审和评价非常严格，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。
公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，大约5-6人中有一个可能会晋升为董事。
当然如果董事干不好，同样会被请走。
这种激励机制始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。
全球资源共享制度和融入骨髓的合作精神全球资源共享制度和融入骨髓的合作精神是麦肯锡的核心竞争力。
知识共享对咨询业而言比其他任何机构都更普遍。
麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。
全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。
同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。
因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。
这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。
另外麦肯锡有一套人人都接受的全面价值观，这个价值体系中非常看重合作精神，为强调伙伴合作，他们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中包括与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力等。
三、公司经营经验(一)公司经营制度企业制度也是核心竞争力。
“做大做强”是企业和企业家的情结，怎样才能做大做强，是大家共同关注的话题，在这个过程中，构建有效的企业制度也是核心竞争力。
麦肯锡咨询公司经营合伙人制的上市公司。
麦肯锡通过强强联合，可以吸引、保持优秀人才的同时做大产品、行业和客户组合;另外麦肯锡通过发行股票募资、短期内突破资金瓶颈，加上财报公开，公司经营更透明、更规范，但易受资本意志控制，失去独立性、并且采取第三方收购可以共享收购方的资金、品牌和资源、经验，代价是丧失一定的自主权，且面临业务和文化的双重整合，难度很大，如果不能顺利通过磨合期迅速成长，很容易沦为旁支业务被剥离。
麦肯锡自始至终坚持合伙人制;也许在现阶段，合伙人制是咨询行业最有生命力的制度安排。
(二)麦肯锡经营创新模式(1)通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。
在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后;一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是:知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。
因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。
由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。
这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
(2)通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题。
据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80,的企业正在着手建立正规的知识管理程序。
而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。
尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》;负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。
但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。
更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物(麦肯锡高层管理论丛)，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。
在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。
这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。
这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新;当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。
在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。
经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。
麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战:如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
四、经营经验借鉴对中国咨询公司发展意义首先从战略的角度上说，麦肯锡的成功是环境要素、企业核心资源与企业战略意图三者互动、结合的良好结果。
随着中国经济的持续发展、全球竞争的加剧，以及信息技术的广泛运用，中国产生了对管理咨询和企业信息化建设的巨大需求。
优秀的管理咨询公司要具有相应的核心资源，不管是张后启时代，还是马越空降后，都要拥有一个优秀的团队。
在咨询公司发展阶段，拥有一个专业、稳定的咨询团队，善于把国内情况和国际的先进理论和经验相结合，采用新型咨询服务理念争取得到了客户的广泛认可。
另外优秀管理咨询公司的战略咨询、业务咨询和IT业务项目实施相结合的独特定位，确保了客户的稳定性。
其次是走专注行业的路线。
管理咨询公司发展阶段应理性地选择自己专注的行业，例如制造业的行业路线，深度挖掘优势行业如钢铁、汽车机械、高科技等，提炼了不同的行业解决方案，把客户服务好，同时利用已经积累的经验服务机场、贸易等新客户。
把丰富的行业知识和经验逐渐成为管理咨询公司的核心优势。
再者，管理咨询公司应迅速地建立起经营的品牌和特色。
可以通过网站、社会活动、在有影响的媒体上发表大量的原创性文章、持续的客户培训等，树立公司的资深专家形象，迅速培养了公司的品牌知名度。
