麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
经营模式
麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义
一、公司介绍
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。二、公司经营理念
(一)合伙人制度
麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。公司的活动就会受制于外部股东的利益。而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。麦肯锡的利润分配很简单。扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度
在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。除了在工作期间的辅导外，麦肯锡每年还投入大量资源，丰富在不同行业和领域的管理知识储备。只要是麦肯锡的咨询顾问，都可以调用这个知识库(通过高度发达的公司局域网和书面文件)，帮助训练自己的思维，丰富知识面，并能够在客户项目中进行利用。
(三)“不晋则退”的人事原则
麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则。麦肯锡对员工的评审和评价非常严格，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，大约5-6人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。全球资源共享制度和融入骨髓的合作精神
全球资源共享制度和融入骨髓的合作精神是麦肯锡的核心竞争力。知识共享对咨询业而言比其他任何机构都更普遍。麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。另外麦肯锡有一套人人都接受的全面价值观，这个价值体系中非常看重合作精神，为强调伙伴合作，他们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中包括与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力等。
三、公司经营经验
(一)公司经营制度
企业制度也是核心竞争力。“做大做强”是企业和企业家的情结，怎样才能做大做强，是大家共同关注的话题，在这个过程中，构建有效的企业制度也是核心竞争力。
麦肯锡咨询公司经营合伙人制的上市公司。麦肯锡通过强强联合，可以吸引、保持优秀人才的同时做大产品、行业和客户组合;另外麦肯锡通过发行股票募资、短期内突破资金瓶颈，加上财报公开，公司经营更透明、更规范，但易受资本意志控制，失去独立性、并且采取第三方收购可以共享收购方的资金、品牌和资源、经验，代价是丧失一定的自主权，且面临业务和文化的双重整合，难度很大，如果不能顺利通过磨合期迅速成长，很容易沦为旁支业务被剥离。
麦肯锡自始至终坚持合伙人制;也许在现阶段，合伙人制是咨询行业最有生命力的制度安排。
(二)麦肯锡经营创新模式
(1)通过完善的学习机制来建设学习型组织
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后;一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是:知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但
建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
(2)通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础
