管理咨询公司盈利模式演进曹越
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中国咨询行业十大盈利模式咨询行业作为现代化经济发展中不可或缺的一部分,其盈利模式也日趋多样化和创新。
为了满足客户的需求并创造利润,咨询公司必须不断地适应市场的变化并提供切实可行的解决方案。
本文将探讨中国咨询行业的十大盈利模式。
一、战略咨询模式战略咨询是咨询行业中一支重要的力量。
顾问帮助企业制定可靠的战略计划,包括业务增长、市场扩张和资源优化等方面。
战略咨询公司通常根据项目的大小和复杂程度提供服务,收费水平也相应不同。
二、管理咨询模式管理咨询广泛涉及企业的各个领域,如组织优化、流程改进、人力资源管理、质量控制等。
咨询顾问通过识别和解决企业管理和运营中的问题,提供具体的改进建议和战略规划,从而帮助企业提高效率和盈利能力。
三、技术咨询模式随着科技的飞速发展,技术咨询日益重要。
技术咨询公司帮助企业应对技术变革和创新带来的挑战,提供专业意见和改进建议。
这些公司通常具备丰富的行业知识和技术专长,以提供高质量的咨询服务。
四、财务咨询模式财务咨询是帮助企业解决财务问题和优化财务流程的咨询模式。
咨询顾问在财务规划、财务管理、投资决策等方面提供专业的建议和支持,帮助企业实现财务目标并提高盈利能力。
五、市场咨询模式市场咨询公司借助市场调研和分析工具,提供市场战略和市场推广的建议和方案。
他们研究市场趋势、竞争对手和消费者行为,帮助企业制定目标市场,并提供相应的市场推广策略。
六、人力资源咨询模式人力资源是企业发展的重要因素,人力资源咨询公司帮助企业在招聘、雇佣、培训和组织发展等方面做出正确的决策。
他们通过提供人力资源管理策略和方案,帮助企业招揽和培养有才华的员工,提高企业竞争力。
七、运营咨询模式运营咨询公司通过分析和改进企业运营流程,提供有效的运营管理方案。
他们关注企业的生产效率、成本控制、供应链管理等方面,致力于帮助企业提高运营效果和降低运营成本。
八、风险咨询模式风险咨询是帮助企业评估和管理风险的咨询服务。
咨询顾问通过评估企业的风险暴露度、制定风险管理策略和控制措施,为企业提供风险预警和防范措施,保护企业的财产和声誉。
八种盈利模式解析从会计学角度来讲,盈利可以用收入与成本的差额来表示:TP=TR—TC=(P-V)×Q-TC(TP:总利润、TR:总收入、TC:固定成本、P:单价、V:单位变动成本、Q:销售量)。
盈利也可以用利润来代替,如果把视野放得更开阔一些,盈利还不仅仅表现为是利润,对经营组织来说,它还包括品牌效应的获得、知名度的提升、竞争能力的增强和客户关系的建立等.盈利模式是企业获利的方式,是对不同获利方式的一般性概括和总结。
新经济的到来迅速改变了游戏规则,以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中大行其道,企业关注的重点将是如何以更低的成本获取和利用更有效的资源,从而以更快的速度对市场需求做出响应,实现在投入产出比上质的提高.美国Mercer咨询公司的四位咨询专家在《发现利润区》一书中,将企业的盈利模式划分为22种。
在这里,我们针对新经济和旧经济存在的差异,同时参照网格计算方式本身固有的特点,以客户关系和价值为确定盈利模式的“两个基本点”,对网格计算方式下企业的盈利模式做如下分类:模式一:关系服务模式关系服务模式是指通过与客户建立长期、稳定的关系,来为企业带来利润的盈利模式。
正如前面所论述的,客户价值是从产品价值、服务价值、品牌价值和关系价值四个方面来体现的.对真正能不断给企业带来利润贡献的客户来说,四种价值的吸引力是逐级递增的。
进入网格时代,产品的同质化现象会更加明显,面对被众多企业共享的客户需求信息,企业应该在提供基本产品(服务)的同时,将工作重点放在客户关系的培养上,利用20%的客户为企业带来80%的利润这一原理,为企业的长期盈利创造条件。
建立关系的基础是能为客户提供令其满意的产品(服务)。
全球化趋势使得市场更加透明,企业需要在全球范围内展开竞争,过去那种依*建立贸易壁垒来保护利润的做法已一去不复返,所以,能否提供优质的产品(服务)是关系服务模式的前提。
模式二:产业标准模式在一个尚未成熟的产业里,如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性,就应尽可能使它成为产业标准,这会使企业处于一个极为有利的位置.就像上市后企业的财务状况会更加透明一样,进入网格,企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行。
再论公司财务概念框架*曹越(湖南大学工商管理学院410082)【摘要】有效率的企业是经济增长的关键。
为指导财务实践,提升公司价值,有效保护利益相关者的财产权益,助推经济发展,有必要在不同流派财务理论体系中抽象出高度认可的基本概念,形成公司财务概念框架。
财务概念框架就是财务理论体系中认可度高的一系列基本概念的凝结,旨在为财务活动开展提供逻辑一致的理论指导,为发展高质量的财务规范奠定坚实基础。
企业财务行为具有的内部私密性、自主性、创造性等个性化特征,并不是否定建立统一、一致认可的“公司财务概念框架”的充分条件。
在新兴市场经济国家,构建“公司财务概念框架”具有必要性和可行性。
【关键词】概念框架财务会计概念框架公司财务概念框架必要性可行性一、问题缘起2010年第7期,《会计研究》发表南京大学李心合《论公司财务概念框架》一文(以下简称“李文”)。
2011年第7期,《会计研究》发表西北工业大学成小云《简评“公司财务概念框架”》(以下简称“成文”),对“李文”主要观点予以否定。
在财会类权威期刊上发表两篇论点如此迥异的论文,实属鲜见,体现了《会计研究》“百花齐放、百家争鸣”的办刊宗旨。
至此,有关“公司财务概念框架”的讨论与争鸣已不可回避,须引起理论界与实务界的共同关注,以得出对该论题的真知灼见。
我们愿参与其中,以期为“公司财务概念框架”提供些许洞见,权且抛砖引玉。
李心合教授从事财务基础理论研究已逾10年,先后讨论了财务理论范式革命与财务学的制度主义(2002)、利益相关者财务(2003)、传统公司财务理论及方法论的局限性(2004)、制度财务学的构建(2005)、财务管理学的困境与出路(2006)、嵌入社会责任与扩展公司财务理论(2009)以及公司财务概念框架(2010),其主张创建的利益相关者财务理论和制度财务学理论奠定了他在该领域的权威地位。
通过归纳、总结与扩展,作者写就了《论公司财务概念框架》(2010)一文,认为公司财务须借鉴会计学、审计学标准化工作的经验,关注概念框架研究,并将概念框架的研究起点定位于“财务性质与职能”,体系囊括“财务本质与职能、财务环境与假设、财务目标、财务对象与要素、财务决策分析工具、财务信息系统和财务管理工具箱”等主要概念,主张在区别会计与财务对确认、计量和报告方面现存差异的基础上,确立“财务确认、财务计量和财务报告”三个新概念。
关于盈利模式的综述关于盈利模式的综述伴随着新世纪的到来,世界经济发展也进⼊到了新的⾼速发展的时期。
现代企业之间竞争的加剧,迫使企业为⾃⾝的⽣存和发展不断的变⾰和创新。
此时,旧有企业盈利模式已经很难适应经济社会的发展,⽽如何改⾰,寻找出适应新环境和企业⾃⾝,并提⾼企业核⼼竞争⼒的新的盈利模式已经受到企业和学术界越来越多的关注。
⼀、盈利模式理论发展概述盈利模式的理论解释最早来⾃奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫A-熊彼特(Joseph Alois,1942)①。
熊彼特早在1939年就指出:“价格和产出的竞争并不重要,重要的是来⾃新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争”。
熊彼特这种思想潮流的基础是:⽣产⼒的改善是经常性的,⽽不是暂时性的,因此,企业⾯临的⾰新压⼒也是经常性的。
国际战略研究协会的Linder和Cantrell认为,盈利模式是创造价值组织的核⼼逻辑,认为盈利模式是⼀个通过⼀系列业务过程创造价值的商业系统②。
还有⼀部分研究者从盈利模式的主要元素及其相互关系的⾓度出发,来界定盈利模式。
欧洲学者Paul. Timmers就是⼀个典型代表,他把盈利模式定义为⼀个集合了产品、服务和信息流的体系结构,包括了对于不同商业活动参与者以及他们所扮演的⾓⾊的描述,以及对于每个参与者能带来的潜在收益和收⼊源的描述。
它包含三个要素:(1)商务参与者的状态及其作⽤;(2)企业在商务运作中获得的利益和收⼊来源;(3)企业在商务模式中创造和体现的价值③。
欧洲学者Elliot则侧重于贸易关系和成本、收⼊流。
他的定义如下:盈利模式详细说明了⼀个商业实体中不同参与者之间的关系,每个参与者的成本和收益。
所有的盈利模式都试图解决⼀个简单的⽅程:利润=收⼊-成本④。
北卡州⽴⼤学知名教授从⽹络经济学的⾓度阐述了盈利模式的概念,认为盈利模式就其最基本的意义⽽⾔,是指做⽣意的⽅法,是⼀个公司赖以⽣存的模式—⼀种能够为企业带来收益的模式。
“赢利模式”笔记整理(一)、开篇部分★知识(学习)改变命运★失败=无知一、赢利模式的五大特色1、系统—→从头到尾八大模块(目的是6个月之内有50%的增长)◆八大模块前四部分市场调研、寻找机会、明确客户、产品定位是解决战略问题◆八大模块后四部分赢利目标、绩效管理、市场营销、财务管理是解决战略落地问题◆八大模块不是一个课程、一个项目、而是一个工程;为企业经营者提供多年被实践验证的系统工作、团队和人个持续发展的系统工具。
◆系统就是本质,系统就是规律2、工具—→78种工具;3、实用—→101种操作方法;4、实战—→通过工具和操作方法的运用,结合自己产品在商场中打造属于自己的系统工具;5、实效—→实践是检验真理的唯一标准。
有效果比有道理更重要◆说自己所做的◆做自己所说的二、企业家的三大基本思维★思维决定行为,行为决定成果1、数字思维◆障碍:一翻(翻账)两瞪眼,死后再验尸◆靠感觉在做事情,语文的思考方式考虑问题,而不是数学◆主观性太强,缺少数字◆管理就是管数字 10(收入)-8(成本)=2(利润)◆只有数字的管理才是科学的管理—→彼得·德鲁克没有数字就没有管理钱=数字工作=成本企业就是数字方法:1)、管理者必须懂基础的财务知识△损益表—→流水帐—→经营成果表△10(收入)-8(成本)=2(毛利润)-25%的所得税=1.5成本—→料、工、机、费收入(10)-成本及税金(5)-运营成本3(营销、管理、财务)=2(税前利润)△透过数字看本质2)、要把数字日常化—→损益表—→产品的损益报表(A、B、C、D)—→客户的损益报表(A、B、C、D)—→员工的损益报表(A、B、C、D)—→日、周、月、季、年报表部门的损益报表(A、B、C、D)项目的损益报表(A、B、C、D)每天的损益报表(A、B、C、D)△和预算做对比(财务室做基本的数据统计)2、成果思维◆结果可以是负数,但成果必须是正数(10-8=2 10-12=-2)◆正向思维:起因→行动(盲目)→结果(坏的)◆成果导向思维→我想要什么样的成果重新定价30-25=5→↗50200-150=50 —→量、本、利倒置(利、本、量)200-100=100◆以终为始◆能够有多种选择(风险规避)◆成功的企业不计苦劳只记功劳,利润论英雄。
创作编号:BG7531400019813488897SX 创作者: 别如克*李践《赢利模式》课程笔记一、【成功企业家应具备积极心态】1.强烈的企图心2.100%的自信心3.良好人际关系4.完全承担责任5.永远乐观6.坚持到底7.做事认真8.诚信正直9.热爱学习 10.爱与付出 积极心态结出的硕果:1.理解2.自律3.荣誉感4.成就感5.虚心6.果断7.真诚8.勇气 9.坚强 10.进取心 11.恒心 12.拼搏 13.创新 14.平常心15.决心 16.幽默 17.宽容 18.沉着 19.乐观 20.无私 21.信任1、赢利模式的赢,是赢得人生,赢得工作,赢得市场是有感情色彩的赢;盈是财务的是客观的是理性的;“赢”,亡:危机;口:沟通;月:朋友,时间;贝:财富;凡:平凡的心;2、与其拜财神不如上赢利模式;她让你的经营思路更清晰;3、《赢利模式》教给你从创业开始 (1)如何做营销? (2)如何带团队? (3)如何建立关系? (4)如何建立平台? (5)如何建立系统?(6)如何创办一个赢利的赚钱的公司,改变旧有的管理思维,看看怎样改变人和公司的命运?实现公司理想的系统,当你公司的管理模式被人抄袭时,创新你的管理模式。
(7)如何建立高效的管理流程?感觉会有问题但不知道做大了会出什么问题?到这里以往的管理经验已经不再有效; 4、创业第一步:学习。
5、一抄二改三研四发;向业内第一名学习改进研究超越开发;6、高僧只说家常话;7、真传一个字,假传万卷书;8、管理不分行业不分地域,每天面对的都是人的关系,客户、投资人、外国人到中国同样地赚钱;目的都是追求效益;9、来在中国企业家西点军校是来改变的,既然来到这里就一定要改变;10、没有办公室,没有工资,没有合同,但他们富有、勤奋、歌唱、自强不息,靠的是系统; 11、系统=制度+表格12、革命的首要问题是分清敌友; 13、想像力比知识更重要;14、世界上没有懒惰的人,只有没有目标的人; 15、所有目标责任到人; 16、定价定天下;17、懂得定价的人才是真正的商人;18、领导怎样对待员工,员工就会怎样对待客户; 19、人们只记得住他所讲的而记不住他所听的; 20、【高利润的来源】高端产品,高端客户,砍掉成本,附加值;21、人生的成功不在于拿到一把好牌,而在于如何打好手中的烂牌;22、买得到、买得起、乐意买; 23、【企业管理的三大核心】核心客户、核心产品、核心员工;24、三高定价、价值定价、定位定价、王妃定价;三高原则:高价格、高品质、高效益;25、我们都是领导者,领导者都是服务者; 26、复杂问题简单化,简单问题条理化; 27、绩效管理,越简单越有效; 28、没有绩效等于无效; 29、通才是软弱的;30、特性等于唯一;31、消费者追高不追低;32、员工的状态改变,公司就改变;认真、快、坚守承诺;33、统一思想才有战斗力; 34、【决断力来自于两个方面】决心、信心;35、你相信你的产品,客户相信你所以才托付给你,销售是情绪的转移;36、先造人再造产品,企业管理学校化(培训)、军事化(纪律)、家庭化(温馨),提倡以人为核心的管理; 37、【总经理的条件】营销开源、财务节流、人事知识、专业知识;38、失败的团队没有成功的个人;(20%、70%、10%淘汰) 39、【人力资源的工作】招聘、培训、绩效; 40、【公司组织结构】营销总监、财务总监、技术总监、人力资源;创作编号:BG7531400019813488897SX 创作者: 别如克*41、整合资源比拥有资源更重要; 42、利润就是生命力; 43、企业经营找对人、做对事(战略决策)、用对方法(战术);44、中国人与外国人不一样,主动性不强,所以必须严格要求,严格考核;45、快乐是一种感觉是一个决定是一种选择,跟工作跟压力没有关系,来自自己,人对了,什么都对了,否则人人认为快乐的事到他那里就成为灾难; 46、我要永远想自己拥有的而不是自己失去的;47、值得感恩的事情越来越多,理所当然的事越来越少; 48、好的激励制度使白痴变成天才,坏的制度使天才变白痴;49、成功=关系+专业50、与其在东京三流不如在乡下一流; 51、【中国民营企业的三个阶段】机会阶段、商品阶段、客户阶段;52、客户区隔:铂金客户、黄金客户、铁客户; 53、无条件满足客户需求将会破产;54、砍掉小客户、不赚钱的客户、侮辱员工的客户、欠款不讲信誉;55、你没有机会改变别人对你的第一印象; 56、卖产品不如卖服务;57、服务不可复制是低成本、是差异化、是态度; 58、【三新】开发新客户、新产品、新区域; 59、【二改】改进老客户、改进老产品; 60、【企业管理的三大核心】核心客户、核心产品、核心员工; 61、【商场上的两个歪招】一,定价过低;二是降价自杀; 62、每增加10%的价格,利润就增加50%; 63、三分靠产品,七分靠策略; 64、【企业的三大战略】差异化、低成本、集中化; 65、宁可死战场上决不死在战壕里; 66、企业家的高度决定企业的高度;67、在财务问题上我从来不相信人,我只相信制度; 68、奖就奖得心花怒放,罚就罚得心惊肉跳; 69、让客户买得起,乐意买,买得到;70、广告五说:对谁说;说什么;如何说;什么时间、地点、形式;说后效果; 71、【向同行学习】产品创新、管理创新、营销创新; 72、尖刀:用一生的心血做一件事;73、没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益;74、客户=利润 75、【利润最大化的四个方法】找出铂金用户、打造铂金产品、制定铂金价格、营造铂金价值; 76、不要机关枪打鸟,不要大海捞针; 77、【产品四大黄金法则】好名字是成功的一半,60%的价格来自于包装,USP 、附加价值; 78、IBM 价值模式:1:3=产品:服务;79、好的制度让白痴变天才,坏的制度让天才变白痴; 80、趋利避害是人的天性,管理就要奖罚分明; 81、结果导向、数字思维、内向思维; 82、【中层管理人员应具备的能力】懂得设立目标、建立标准;知道如何获得实现目标的方法;检查评估;奖罚分明;83、达到奖励,未达到电网; 84、激励什么就会得到什么;85、人们记不住所听的,记得住所讲的; 86、【连锁店或是经销商管理的方法】(1)建立样板公司或是样板市场;(2)复制:培训引导、制度推行、检查落实;87、领导者就是检查者,检查重于信任,员工只做你检查的事不会做你期望的事; 88、高中低中高中低; 89、【情报部门】专人专职、小蜜蜂、收买关键人物、专业公司;90、高估自己,低估别人;高估别人,低估自己; 91、规避竞争、另辟蹊径、差异化、学习竞争对手; 92、发现需求比满足需求更重要,了解需求、发现需求、满足需求、抢占需求;93、问题=课题、生气=生意、障碍=最爱; 94、【核心竞争力的三个条件】对手没有或很弱、长期积累的特长、消费者有需求的; 95、【SWOT 分析的应用】改进、取长补短、竞合; 96、你拥有多少资源不重要,重要的是你能整合多少资源,用资源换资源,用优势换优势; 97、【企业的三大稀缺资源】人才、时间、资金; 98、【规避危机的方法】提前预防、假设危机拟定措施、做最坏的打算最好的准备; 99、居危思危;100、企业只为一小部分客户提供一点点需求; 101、零和游戏;102、打牛:整牛、疯牛、死牛; 103、【确定直接竞争对手的标准】1相同的性价比;2相同目标消费者、相同的购买区域; 104、【间接竞争对手】有一样不同;潜在竞争对手; 105、【四只眼睛看市场】1消费者;2同行;3策法规;4产品;106、责任除以二等于零;创作编号:BG7531400019813488897SX 创作者: 别如克*107、【附加价值】服务、商誉; 108、全球思维地方执行;109、好的制度让不成功的人成功,让成功者更成功; 110、准备+争取=成功;111、第一胜过更好,第一=唯一;112、单一精准,创新,一致性; 113、利润是检验企业的唯一标准;114、企业家的使命就是赢利,企业家不赢利就是犯罪; 115、失败者找借口,成功者找方法; 116、永远找方法不找借口; 117、选对人比培训人更重要; 118、成功=实现目标; 119、【执行力】标准、奖罚、检查; 120、【中国企业家西点军校的特征】1改变旧有思维;2改变旧行为习惯;3改变知识;4系统操作技术; 121、【3+3习惯】1【三大态度】绝不说不可能、绝不找借口、保证完成任务;2【三大作风】认真、快、坚守承诺; 122、【长效项目的绩效】80%+绩效,超出期望值; 123、把快乐作为企业文化推行; 124、制度推行一定要当事人签字; 125、学习、改变、成长;126、失败的团队没有成功的个人; 127、利润率=生命力;128、当你不放弃自己的时候没有人会放弃你; 129、人生两件事:福气和正常; 130、制度在前、责任在后; 131、授权但不能弃权;132、永远要想自己拥有的而不是失去的; 133、复杂的事情简单化,简单的事情条理化; 134、企业管理就是带人,带人就是带作风; 135、内向思维,战胜自己;136、竞合,化敌为友,取长补短; 137、写遗书; 138、学习对手;139、数学管理,数字说话; 140、降价=自杀;141、成功=关系+专业; 142、学历不等于能力;143、战略以一当十,战术以十当一; 144、【战略决策】1四只眼睛看市场, 2核心尖刀, 3目标客户, 4产品;145、时间圆饼图; 146、定位定乾坤; 147、【产品生命周期】萌芽、成长、成熟、衰退; 148、人生的成功不在于你拿到一把好牌,而在于你如何打好手中的牌; 149、越简单越有效;150、没有检查就没有执行力;151、企业追求的是利润而不是销售额; 152、60%的价格来自包装;153、一流企业卖标准,二流企业卖服务,三流企业卖产品,四流企业卖苦力;154、客户服务要制定标准,用标准来服务客户; 155、【危机】50%危,50%机; 156、创造出自己的竞争优势; 157、【绝招】专注、聚焦、简单、重复千遍万遍; 158、利润全在附加值上;159、训练的服务态度是不可复制的; 160、企业家的使命就是利润; 161、成功=态度*能力; 162、砍掉不能赚钱的客户;163、第一个纽扣(战略)扣错了就全错了; 164、【定位】不要在蚊子腿上刮油,在苍蝇身上找宝藏,教猪唱歌;165、出生是偶然,死亡是必然,所以要做好充分准备; 166、成功的企业要塑造积极的快乐的文化; 167、改变的第一步就是下定决心; 168、千万不要哪里有雨把网撒到哪里;169、费用与工资薪水挂钩;170、营业额不算什么,利润才是最重要的;171、企业管理是数学,管数字,找专人检查数字; 172、人是要求出来的; 173、切割高端客户,利润在铂金客户; 174、换个方向就是第一; 175、搞,搞定,一定搞定;创作编号:BG7531400019813488897SX 创作者: 别如克*176、营销的最大境界是 爱; 177、【学习行动改进计划】1抓重点, 1到 2点;3设定结果; 4培训引导; 5制度推行; 178、【学习投资的心态】不要奢求全部改变,不要求完美,不等待时机成熟立即行动; 179、永远不要去捍卫过去的辉煌;180、价格上涨10%利润就会上涨50%; 181、定价定天下; 182、定位顶乾坤; 183、【定价策略】1价值定价(利益定价); 2定位定价;3王妃产品定价(傍大款); 4高开高走; 5高开低走;184、有好吃的请客户与你一起分享,有好产品公司有活动邀请客户参观,邀请客户来参加你或者你的朋友策划的party ,每月举办一次聚会;185、负责到人,数字说话,利润向导,奖罚分明; 186、给员工定目标的同时要设定利益和电网,要互动沟通,人们会为自己认同的目标舍生忘死; 187、消费者是教育出来的; 188、【提升销售的方法】利用绩效管理建立强大的销售队伍、高频率的媒体宣传; 189、营销就是低买高卖; 190、数字决定成败; 191、【赢利模式改变是来改变】思维模式、行为模式、方法; 192、【赢利模式的内容】营销、财务、管理; 193、【赢利模式的学习方式】工具、方法、情景模式; 194、企业管理是彻底的结果管理; 195、企业里没有苦劳只有功劳; 196、企业管理是利益的管理;197、利润是检验企业成功的唯一标准; 198、看得远不如看得实际; 199、外向思维就是找借口;200、失败者面对失败找借口,成功者面对失败找突破; 201、从失败中学到比棉员指责更重要; 202、所有一切都可以改变自己;203、每天都要看数字,做任何决策前先看数字,我想得到什么结果,绝不找借口; 204、【四只眼睛看市场】政治,产品,消费者,同行; 205、市场调研的目的是随时了解位置,自己可以做什么不可以做什么;206、总能预感到暴风雨就要来临的人是稀有动物,是真正的企业家;207、成功第一步就是锁定目标;208、之所以做的很累是因为你不知道有方法可以做到; 209、要赚钱就要锁定高端客户带来利润; 210、整和能力决定着你的格局; 211、挫折当存折,压力当动力; 212、做最好的打算最坏的准备;213、失败一定会有到来的一天,这是规律; 214、机会时代,产品时代,客户时代; 215、谁拥有客户谁就拥有利润; 216、一切围着可户转的客户导向;217、打造铂金产品,培养铂金员工,服务铂金可户,制定铂金价格;218、低端靠大规模、低成本; 219、【现代企业管理体系】(1)流程 (2)标准 (3)制度(4)执行220、【精英策略】(1)利润导向 (2)数字说话 (3)责任到人(4)赏罚分明;221、【周总结、计划内】(1)收入 (2)成本 (3)利润(4)目标未达成原因差距 (5)改进措施 (6)下周计划 (7)需要支持 222、成功日志或者说是表格管理是建立的一种被迫成功的平台,她迫使员工成功; 223、【快速低成本促进销售的方法】就是建立强大的营销团队+强大的公关炒作; 224、定位等于地位:225、产品=人品,自己就是公司的形象,形象决定你的威信,不要让人小看你; 226、【学习推进计划】(1)抓重点,抓一点;(2)结果导向,想得到什么结果;(3)培训,引导,洗脑,求大同存小异,关键员工多沟通,统一思想;(4)制度推行,没有制度就没有执行力,人之初,性本懒,要他做,制度管;(5)立即行动!把每天当作生命中的最后一天!创作编号:BG7531400019813488897SX 创作者: 别如克*创作编号:BG7531400019813488897SX 创作者: 别如克*。
管理咨询公司的盈利模式在咨询圈子里待的时间久了,就没事琢磨起咨询公司的盈利模式来了。
这里所说的咨询公司,是指为企业提供方案式咨询的管理咨询公司,不包括培训公司等。
目前,管理咨询公司基本上按照收入来区分。
1kw是一个槛,2kw又是一个槛,1y是国内咨询公司暂时无法逾越的门槛。
为什么会形成这么一种格局?原本不理解,可能是领导人的能力所限,仔细品味,背后还有其他,这个其他就是商业模式在作祟。
国内管理咨询公司的发展路径很简单,最开始无非是xx大学教授、博导带领一帮学生承揽项目,项目成本很低,而后逐渐发展成专门的管理咨询公司,有一个稳定的团队。
而后,不断地裂变,逐渐成为收入不高、但数目众多的管理咨询行业的一员。
在这期间,盈利模式逐渐成为管理咨询公司发展壮大的主要决定因素。
在谈盈利模式之前,首先要明确管理咨询公司生存与发展的必然条件。
管理咨询公司裂变后,要想生存,就要有足够的信息量,而要获得必要的信息量,首先要造名,利用出版书籍或者讲课,提高核心人员的知名度,所谓的大师、第一人等应运而生,向目标客户群宣扬管理咨询的价值。
盈利模式一:雇佣军模式这种模式相对简单,公司有信息,能签合同,但没有力量自己做单(即公司所有人没有做项目的能力)。
签单后,通过转包给个人或公司,自身获取差价盈利,但经常会因为成本问题,找来没有能力的人承包,项目质量难以保障,结果咨询公司所有人忙于处理项目后遗症,规模难以做大,每年有几百万的收入就属相当不错的公司了。
盈利模式二:个体户模式这种模式也简单,即公司所有人有做单的能力。
公司签订合同后,到清华或其他学校招聘在读的MBA,项目结束后解散成员。
项目商务沟通和方案设计基本上靠公司所有人一个人的能力搞定。
这样项目期间,即使有项目信息所有人也不会过于分心,否则就成了“熊瞎子掰玉米”。
此类盈利模式,规模就不必说了。
盈利模式三:低成本模式细分管理咨询的职能领域或职能模块,或者按照行业细分,然后标准化、模块化作业,不招聘能力高的管理顾问,顾问也谈不上培养,基本上成为将方案从A搬到B再搬到C的智能物流工具。
管理咨询公司盈利模式的演进2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯现代管理咨询公司从历史渊源来说,是脱胎于古代的智囊制度。
“管理咨询”是现代的名词,而咨询活动古代就有。
历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”,就可以看作是内部咨询师。
运用具有一技之长,一得之见的人才,辅佐领导者的工作的做法,可以追溯到我国古代春秋战国时期。
齐恒公为了发展祖业,曾供养士八十人,称作“养士”,给与车马、衣裘、财币,请他们周游四方,号召天下贤士来齐国,共举大业。
到了春秋末、战国初,养士制度风靡一时,养士的数量大大增加,各种层次、等级的领导者都争相效法,其中国君养士着名的有魏文侯,齐宣王、燕昭王等;贵族养士着名的,齐有孟尝君田文,赵有平原君赵胜,魏有信陵君魏无忌,楚有春申君黄歇等。
另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。
这些养士为他们献计献策,并忠心耿耿,以身相报。
在众多的食客中,按其智能程度分为三等级,上等级曰“代舍”;二等级曰“幸舍”;三等级曰“传舍” 。
代舍者,言其人可以自代也;幸舍者,言其人可以任用也;传舍者,以脱粟之饭,免其饥馁。
人次结构分明。
历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到,谁能争得更多谋士,谁就能得以巩固扩大自己的统治。
特别是阶级关系大变动时,依靠“智囊” ,共商天下大事,审辨利害,出奇益智,能使统治者的统治转危为安,易亡为存。
追溯历史可以看出,我国古代“智囊”们就运用一技之长,根据能力的大小获得报酬。
分析其盈利模式,还原成当前的说法,则有以下三个特征:一是借助政府的平台;二是转型或大发展的产物;三是成就了个人品牌。
2.2我国管理咨询盈利模型的分类伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨,在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时,中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。
我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前,先来概括咨询行业的基本趋势,咨询寮料来源:作者绘制我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。
22种赢利模型解读与应用(上)汉捷咨询 胡红卫业务设计是战略设计的落脚点,主要包括客户选择与价值主张、利润模型、战略控制、活动范围等方面。
如下图所示:通俗理解,业务设计就是对业务成功之道的设计。
一项业务如何成功呢?首先要选对客户,能够为客户提供核心利益,从营销角度也需要提出价值主张,其次我们为客户创造了价值,那么如何挣钱,就涉及到采用什么样的赢利模型,接下来是构建什么样的战略控制点能够确保我们持续为客户带来核心利益并保护公司的利润流,最后是如何做,即活动范围是什么。
在以上四个方面中,利润模型无疑是多样化的,企业各有各的挣钱之道,虽然从财务角度来看是一致的数学逻辑,如首先要有自己的收入,其次会产生成本和费用,如何使收入扣除成本、摊销费用后还有剩余才构成了企业的利润,但是,收入从哪里来?是买产品、或服务、或许可权、或专利?是否基于基础产品,还可以为客户提供附加产品或服务并收费?如何使客户愿意付出溢价购买产品或服务?如何控制成本?如何控制费用?等等问题,各家企业面临的具体问题往往就不一样了,而针对问题设计的解决办法更是千差万别。
幸好美世咨询的副总裁亚德里安·斯莱沃斯基等专家在《发现利润区》一书中总结了业界常见的22种赢利模型(如下所示),为大家设计自身赢利模型时提供了参考。
1、客户解决方案利润模型➢投入资金,全面深入了解客户需求,开发解决方案,并发展客户关系;➢形成的客户连续性是驱动盈利的关键因素。
2、产品金字塔式的利润模型➢认识到客户的收入及偏好方面的差别,提供不同档次产品:•底部低价格/高销售量;•顶部高价格/低销售量及大部分利润。
➢底部的“防火墙”是防止竞争对手进入的屏障。
3、多部件利润模型➢某项业务总体上利润不高,但构成该业务的某些组成部分(如核心零部件、专利)具有竞争力,可以单独出售带来价值。
4、配电盘式的利润模型➢这个模型下,一家高价值的中间商通过一个渠道把多种营销宣传途径集中起来,为买方及卖方都节约了成本。
赢利模式赢利模式课程主要针对三个方面,一个是市场营销——开源,一个是财务控制——节流,一个是企业的整体管理,把这三个方面串联起来成为一个系统。
这套系统有八个步骤,我们把它叫“天龙八部”。
包括市场调研、SWOT 分析、客户战略、产品战略、赢利目标、绩效评估、市场营销、降低成本八个步骤,这是一套完整的企业运作流程,不仅有战略,更有操作战术,按照这个部署,运作一个企业绰绰有余。
然后又把八个步骤分解成24 套工具。
工具是什么?就像如果我要把一颗钉子打到墙上去,没有工具我们就用拳头打,那么只会让我们手破血流,而且达不到效果;工具就是拿榔头,一钉锤就打进去了,这就是工具。
有个学员说:“学其他课程,就好像练了一身武功,然后挥舞拳头赤膊上阵;而学了[赢利模式],就好像捡了一大堆枪支弹药,上阵就可以发射。
”这就证明工具的重要性。
其实我们何时何地都在使用工具,我们的钢笔、我们的电脑、我们的汽车,所有的一切都离不开工具。
同样,企业管理有没有工具?有。
在欧美发达国家和那些顶尖的公司,他们在管理中大量应用工具,比如在市场营销中的工具——对产品的定位,如何定价,如何建立通路,如何推广,如何做促销,如果做公关营销,等等这些都是有工具的。
就像一个士兵他也是需要有武器的,我们把这些兵器拿过来,放到你的企业系统当中去,它就会快速发生成效。
所以赢利模式最大的特点就是,它是用工具来指导你,在企业管理当中去运用工具,帮助你快速提升你的绩效,增强你的竞争力。
第二个特色是:赢利模式把企业经营的三个核心问题,一、市场营销-开源;二、控制成本-节流;三,企业的整体管理,整合成一套商业系统。
从一个公司刚开业,到他最后利润产出,这个过程当中怎样制订战略,怎么分析竞争对手,怎么对市场定位,怎么整合产品,整合人力,怎么让自己产生效率,怎么增强自己的竞争力,怎么获得利润,这个过程我们用系统思维来阐述。
所以赢利模式的第二个特点,他是一个系统,总共只有八个步骤,但是八个步骤都紧紧地扣住了三大问题:营销、财务、管理,紧紧地围绕着企业如何提升利润,最终,我们的目的就是让你的利润得到提升,而且建立你强大的竞争力。
商业模式丨企业的盈利模式如何转型、升级?2018-09-26 15:15 来源:国立南方企业设计导读:在商业模式中,盈利模式主要研究“卖什么”的问题。
盈利模式的转型、升级,就是从企业所处的价值链路出发,为其产品和服务构设合适的价值交易形态,以实现更多的收益。
关于盈利模式,纷繁芜杂、形形色色的说法很多,但大道至简、返璞归真,回到价值的本源层面就会发现,盈利模式其实很简单。
在商业模式中,交易方式和盈利模式,既相伴相生又相互独立,交易方式解决“怎么卖”的问题,盈利模式研究“卖什么”的问题,也就是企业生产出来的产品和服务,到底以何种价值形态销售出去。
盈利模式的问题之所以产生,是因为在商业社会中,同样的产品或服务,物理属性虽然完全相同,但在交易当中的价值形态却有可能大相径庭。
譬如一辆汽车,既可以当作产品卖,也可以当作服务卖;既可以当作艺术品卖,也可以当作赚钱的工具卖,其背后所对应的价值形态显然是不同的。
从物质商品价值(有载体的劳动价值)、直接的劳动价值、精神文化价值到资本价值,由此导致交易价格也有可能大不相同。
盈利模式设计,就是从企业所处的价值链路出发,为其产品和服务构设合适的价值交易形态,以实现更多的收益。
盈利模式设计不能狭隘地看作是单个企业自家的事情,必须要基于整条价值链路,如果下游不接受,上游不支持,相关方不配合,盈利模式设计得再美好,也是枉然。
看盈利模式是否改变,主要是看产品或服务在交易中是否发生了价值形态转换,这种转换,一般是向上升级的。
1、从“卖产品”转向“卖服务”米其林是世界轮胎业三巨头之一,之前都是卖产品。
后来,针对大型运输车队,米其林不再“卖产品”,改为“卖服务”。
具体的做法是:为车队设计轮胎托管服务方案,并全面接管客户与轮胎相关的一切事宜,包括轮胎选型、胎压管理、定期维护和专业保养等,这些措施大大降低了客户的轮胎使用成本和燃油消耗。
剩下的事情,就是按照公里数每月向客户收取服务费,同时根据共享价值条款,车队物流成本节约的一半,也进了米其林的口袋。
管理咨询行业环境及盈利模式分析----------------------市场营销092摘要:本文首先对国内管理咨询公司行业环境进行分析,然后利用五力模型对国内管理咨询企业的外部竞争环境进行分析,归纳出目前国内大中型企业的主要盈利模式,并以新华信公司的发展历程为例结合上述理论进行分析关键字:管理咨询行业、宏观环境分析、五力分析、盈利模式摘要:国内管理咨询行业环境分析一、国内管理咨询行业PESTD分析(一)政治法律环境分析(二)经济环境分析(三)社会文化环境分析(四)技术环境分析(五)地理、人口统计学环境分析二、管理咨询行业五力分析(一)国内管理咨询行业内现有的竞争者(麦肯锡、AC尼尔森、罗兰贝格)(二)潜在进入者(包括大专院校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者、其他企业等)(三)消费者(工商企业、政府机构等)(四)供应者(初级供应者,高级供应者包括:大专院校教授,其他咨询公司)(五)替代者(政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等)现在市场咨询公司的主要盈利模式一、根据公司规模分类1小型咨询公司盈利方式2中型咨询公司盈利方式3大型咨询公司盈利方式二、据咨询公司服务期限分1、咨询公司短期盈利方式2、中期盈利方式3、长期盈利方式三、据经营科技含量分1、高知识含量与盈利2、高科技含量与盈利模式3、高知识与高科技结合的盈利模式四、据资金实力分1、资金紧张情况下的盈利模式2、资金适度情况下的盈利模式3、资金雄厚情况下的盈利模式案例:新华信管理咨询公司正文:无论是什么都分个三六九等,管理咨询公司也是这样。
目前,管理咨询公司在世界公司发展中扮演着越来越重要的角色。
比较出名的管理咨询公司有很多,比如麦肯锡、波士顿、AC尼尔森等,虽然国内近年管理咨询公司的发展也很不错,但是还是与国际知名公司有很大的差距。
各公司年收入就是最好的证据。
为什么会形成这么一种格局?可能是领导人的能力所限,也可能是企业自身所处的环境和盈利模式所致。
中国管理咨询业的盈利模式:战国时期到三国演义咨询业在中国的发展十多年了,是一个成长性很好的行业。
其管理模式和盈利方式究竟如何,一直是业界探讨的问题。
本人从事管理咨询业多年,关注和研究这一问题多年,初步将其归结为20种模式。
在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前,先来概括咨询行业的基本趋势,我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面,是密不可分的一对孪生兄弟,我们先看培训业的盈利模式。
我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式:第一种叫传教式定位,就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员,改变学员的心智模式,这种模式的代表是汇才公司,卖的是信仰,据说每年有上亿的销售,它盈利的模式是非常成功的,2000年我和它老总交流的时候,他的收入已经达到五六千万。
第二种是会员卡模式,会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式,其代表是深圳的聚成公司。
聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务,以每年收取卡费两万为例,他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。
但是他的问题在于预收费,要把握好现金流,用好未来的钱,否则有出现资金链风险的可能。
第三种是文凭定位,那就是"卖公章",他们的优势是有证书,当然也有培训,重点是在证书,像很多的认证、资格证书。
发证书也是很流行,职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。
第四种是娱乐定位,就像卖游戏。
这里的代表是人众人,通过户外拓展赚钱。
它的优点是比较刺激,有一点挑战,缺点是只能玩一次就没新鲜感了,它面临产品创新的问题。
第五种是旅游模式,就是卖名企,像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等,这个深圳的济智慧公司做得不错,效益也不错,影响也不错,问题是需要有新的卖点与企业来考察,不要全放一个篮子里。
第六种是演出定位,就是卖包装,最有代表性的是陈安之,我觉得陈安之实际上更像一个小品演员,他的舞台效果有时比春节晚会的还好。
《赢利:未来10年的经营能力》阅读随笔目录一、内容综述 (1)二、关于《赢利 (2)三、阅读心得 (3)3.1 关于企业经营理念的认知 (5)3.2 书中提到的关键经营策略 (6)3.3 企业未来发展的趋势分析 (7)四、书中重点内容解读 (8)4.1 赢利的定义与重要性 (9)4.2 未来十年的经营环境分析 (11)4.3 提升经营能力的关键途径 (12)五、实际应用与案例分析 (13)5.1 书中理论在实际中的应用 (14)5.2 案例分析 (16)5.3 反思与启示 (18)六、个人感悟与总结 (19)6.1 阅读过程中的收获 (20)6.2 对自身工作的影响与启示 (22)6.3 对未来企业经营的展望 (23)一、内容综述《赢利:未来10年的经营能力》一书深入探讨了企业在未来十年内如何保持和增强赢利能力的关键策略与方法。
本书内容涵盖了企业经营的多个方面,包括市场分析、战略规划、运营管理、团队建设、财务管理以及创新策略等。
通过对这些内容的综合分析,作者旨在帮助企业在日益激烈的竞争环境中找到持续赢利的路径。
在内容综述部分,本书首先概述了当前商业环境的主要特点和挑战,包括全球化、技术革新、消费者行为变化以及市场竞争激烈等趋势。
在此基础上,书中所包含的战略建议主要聚焦于如何构建一个强大的市场定位,以及如何优化内部运营流程以提高效率。
团队建设也被视为提升企业创新能力与适应市场变化能力的关键因素。
在财务管理方面,本书强调了企业在面对未来不确定性时,如何通过有效的风险管理、资本配置和财务战略规划来确保企业的财务健康。
书中也探讨了数字化时代对企业财务管理带来的挑战和机遇,以及如何借助数字化工具提升财务管理效率。
在创新策略方面,本书强调了企业必须具备的创新能力和意识,以应对不断变化的市场环境和客户需求。
书中提出了多种创新方法,包括产品创新、服务创新、商业模式创新等,并详细阐述了如何将创新融入企业文化和日常运营中。
管理咨询公司盈利模式的演进2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯现代管理咨询公司从历史渊源来说,是脱胎于古代的智囊制度。
“管理咨询”是现代的名词,而咨询活动古代就有。
历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”,就可以看作是内部咨询师。
运用具有一技之长,一得之见的人才,辅佐领导者的工作的做法,可以追溯到我国古代春秋战国时期。
齐恒公为了发展祖业,曾供养士八十人,称作“养士”,给与车马、衣裘、财币,请他们周游四方,号召天下贤士来齐国,共举大业。
到了春秋末、战国初,养士制度风靡一时,养士的数量大大增加,各种层次、等级的领导者都争相效法,其中国君养士著名的有魏文侯,齐宣王、燕昭王等;贵族养士著名的,齐有孟尝君田文,赵有平原君赵胜,魏有信陵君魏无忌,楚有春申君黄歇等。
另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。
这些养士为他们献计献策,并忠心耿耿,以身相报。
在众多的食客中,按其智能程度分为三等级,上等级曰“代舍”;二等级曰“幸舍”;三等级曰“传舍”。
代舍者,言其人可以自代也;幸舍者,言其人可以任用也;传舍者,以脱粟之饭,免其饥馁。
人次结构分明。
历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到,谁能争得更多谋士,谁就能得以巩固扩大自己的统治。
特别是阶级关系大变动时,依靠“智囊”,共商天下大事,审辨利害,出奇益智,能使统治者的统治转危为安,易亡为存。
追溯历史可以看出,我国古代“智囊”们就运用一技之长,根据能力的大小获得报酬。
分析其盈利模式,还原成当前的说法,则有以下三个特征:一是借助政府的平台;二是转型或大发展的产物;三是成就了个人品牌。
2.2我国管理咨询盈利模型的分类伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨,在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时,中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。
我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前,先来概括咨询行业的基本趋势,我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。
顾问,创立一个咨询公司以后,如果通过自身的复制发展已经非常困难,一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。
三是大。
咨询业的规模越来越大,影响越来越大,咨询像传统产业一样开始对国民经济产生影响。
管理咨询业在中国是一个成长性很好的行业,咨询业通过点子时代、解决方案时代,即将进入品牌时代。
其管理模式和盈利方式究竟如何,一直是业界探讨的问题。
我将管理咨询业的盈利模式分了4种:就是把管理思想传播给他的学员,无论是光盘,软件,信息收集,体验课程(户外拓展,名企考察),还是企业家俱乐部。
有时也卖老外,卖外脑,就是卖外国人的脑袋。
但是这个可复制性非常差。
有人说了一句笑话:大家听了韦尔奇有没有收获,有收获,收获就是现在听老外的话暂时还不能用。
卖信息的盈利模式的局限是面临产品创新的问题。
第二种是借平台模式就是借助外界一些有影响力平台,例如媒体捆绑,协会捆绑,高校定位,政府定位,外资企业,著名企业,就是凭借这些平台,凭借其独特地位与资源,日子大多过得不错。
但问题是借平台的盈利模式平台可以借多久,借平台的成本如何,客户对平台的认可度,以及自身的发展核心竞争力,是迟早都要考虑。
第三种是合伙人模式就是几个人合伙起来,大家整合起来,合伙人的模式,是一种小老板大经理的模式,老板并不是很突出,但是很突出他的经理层,很大、很强、很多。
经理层凭借自己多年在咨询业打拼的地位,在某一些领域占据绝对的市场优势。
老板的个人的魅力,决定了经理人的合伙时间。
第四种卖文凭模式就是“卖公章”,优势是有证书,很多的认证、资格证书。
发证书也是很流行,职业经理人认证推广都非常成功。
卖文凭模式的进一步成功要靠认证体系的标准化和禁得起企业实践的检验。
可以看出,管理咨询业的盈利模式正处于一个探索时期的时期,呈现一种借势、凑数的发展状态,一大批管理咨询公司面临着盈利模式的需要重新选择。
2.3国外管理咨询公司的盈利模式概述国外的管理咨询业发展的较早,迄今已有120余年的历史了,通过对国外管理咨询公司的发展的回顾,以及对成功管理咨询公司盈利模式的分析,我们试图找出管理咨询公司基业常青的“脉”与基业。
2.3.1国外管理咨询公司的发展ADL是咨询的祖师爷。
1886年,Arthur Dehon Little 博士创立了Arthur D. Little公司。
该公司关注于科学,工程和发明领域。
1899年,Harrington Emerson创立了爱默生公司,这可以说是历史上第一家面向多领域的咨询公司。
这不同于这个阶段一些只专注于工程的咨询公司。
1912年,F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。
1926年,西北大学会计学教授James O.McKinsey成立了麦肯锡(MC)公司。
1937年,James O.McKinsey过世。
麦肯锡旗下的两位重量级人物:Bower 和Tom Kearney因为公司的运营问题发生了分歧。
这一事件导致了1939年科尔尼公司的诞生。
1939年,Kearney留在了芝加哥的公司,并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司(A.T Kearney)。
1963年,曾在Arthur D.Little公司任职的Bruce Henderson创立了波士顿咨询公司(BCG)。
可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。
1967年,罗兰贝格在德国诞生,并利用欧洲各国企业私有化浪潮迅速崛起。
这是少数几家可以与美国著名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。
1973年,William W. Bain 离开了BCG并成立了贝恩公司(Bain)。
与BCG专注于做战略咨询不同,Bain当时向大公司长期派驻咨询专家,建立了以客户为重心的新型咨询理念,这种做法在当时来说是独树一帜的,并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。
麦肯锡,BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。
1976年,George Bennett离开了Bain并成立了德勤公司(Braxton)。
1983年,哈佛商学院教授Michael Porter和Mark Fuller创立了摩立特公司(Monitor).以其独特的思维和非传统方法的运用伫立于咨询业的高耸丛林。
2.3.2国外管理咨询公司盈利模式分析在全球战略咨询公司中,麦肯锡、波士顿和贝恩三大在全球拥有2800多位顾问。
我们对麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司比较,同时构建“时间,定位,客户,工具”的盈利模式分析模型来进行比较。
麦肯锡成立于1926年,发展迄今80年,业务网络覆盖43个国家拥有82家分公司近9000名员工。
麦肯锡1959年进入亚太地区,在中国的业务始于1985年。
自那时起,麦肯锡在香港,台北、上海及北京建立了分公司。
中国大陆公司从1 993年开始成立,麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人中国大陆的咨询顾问超过80人,大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。
麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司,包括国有企业、私营企业等从1996年到2000年,麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目。
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
“做咨询时一定要保持独立性一定不要过多干预客户的内部事务”,这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文.鲍尔为公司制定的一条戒律这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律也成了咨询业得以成长的第一个行业标准。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案,包括企业的战略制订经营运作,组织结构。
通常集中于客户可以量化的业绩改进,比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
著名的三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7s模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能.战略、共同的价值观。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
波士顿顾问公司成立于1963年。
经过43多年的发展,波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。
就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。
波士顿20世纪80年代进入中国市场并于1 993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司,目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问,在全球拥有2700名顾问。
用知识管理占据市场1963年,波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心走出一条”用知识管理占据市场”的经营之路。
公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。
主要为企业提供以下几个方面的咨询服务:不同企业范畴间的资源分配,发展多元化的新业务;制定长远的策略,以适应竞争环境的转变,了解竞争对手的实力和经营方针;拓展新品牌以及为原有品牌重新定位;在销售、制造、营运及开发新产品等方面,改善对顾客需求的响应;识别恰当的机会,建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆协助新创建的企业走上正常营运的轨道。
目前波士顿正逐步开拓其它专项领域,其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业;以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。
波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。
现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念经验曲线EXPeriencecurve、以时间为本的竞争Time—Basedcompetton、针对市场细分的营销法 Segment-of-onemarketing、投资或产品组合策略(增长/占有率矩阵)Portfolio strategy the growth /share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式Sustainable growth formula、股东总值Total shareholder、策略性的市场细分Strategic segmentation、拓展准顾客Custom er discovery、价值链分析Value chain analysis。
贝恩:Bain&Company创立于1 973年,总部位于波士顿。
其主要创始人威廉贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司成立了贝恩公司。