怎样当好正职

怎样当好正职课程结构：•职位意识：处长的职能与工作特点•自我认知：正职的角色定位•调整适应：调整领导方式•做好工作：计划、决策、激励、创新•群体共识：优秀领导者的行为表现•有益尝试：有效领导的实现途径领导者的职能⏹工作机构第一位的需要是完成工作任务⏹第二位的需要是加强协作精神⏹为了实现共同目标，一个部门必须是一个具有凝聚力的实体，成员之间要相互配合。

这就要求领导者具有一定的人际关系协调能力⏹第三位的需要是满足成员的个性发展⏹这就要求领导者应把关心工作与关心人有机地结合起来，关心下属，了解下属的愿望和需求，尽可能地给下属成长提供合理的必要条件中基层领导者的职位特征职位意识：正职的角色定位⏹“三位一体”：定位行为，换位思考，补位意识⏹正职的作用⏹整合力量，凝聚班子⏹集思广益，综合意志⏹沟通价值，调整利益⏹寻求支持，协调外部⏹选择方案，决断事务⏹指挥全局，应急应变⏹正职怎样正确对待和使用副职⏹放权、放手、放心、支持⏹容言、容过、容人、沟通领导方式的调整组织的发展阶段与下属的成熟度⏹能力胜任（知识、技巧、能力）⏹具有自行认定高水平且可达成目标的能力⏹具备承担责任的意愿⏹工作意愿（态度与激励）⏹过去的教育训练或经验制定好工作计划⏹工作计划的性质⏹制定计划是一种智力活动和管理任务的主要组成部分⏹制定计划是管理人员预测未来发展和识别实现组织目标与部门目标所必需的行动方向的一种过程⏹制定计划的实质就是预测和管理变化⏹一项计划基本上就是以何人、何时、何地和为什么的观点，提出一种具体行动方向的约定提高个人决策力与影响力掌握个人决策的一般程序进行决策时，首先要仔细分析和认清决策所面临的环境和条件要对决策的可利用资源进行认知明确决策目标和要达到的目的听取反对意见进行意见和智慧的整合权衡利弊作出决定落实执行者，并进行督促检查个人决策的应用范围⏹职权范围内⏹突发事件⏹紧急事件⏹创新工作时⏹群众企盼时⏹议而不决时⏹众望所归时注意个人决策中的“投入升级”现象⏹当个体认为要对自己的失败负责时，他会对这一失败活动增加投入。

也就是说，他们“继续把钱投入错误的事情”，以表明他们最初的决策并非错误，因此而避免承认自己犯了错误⏹管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，很多组织因此而蒙受了巨大损失⏹防止个人专权个人影响力的决定因素知识广博，善于表达，富有逻辑丰富的阅历：经验，年长，经历多，有成功的记录善于倾听，愿意接受和吸收别人的观点，懂得倾听是提升别人价值的重要方式懂得让步，敢于修正自我，不自以为是善于综合，心胸宽阔，兼收并蓄，友善待人责任心强，敢于承担责任有集体意识和荣辱与共的精神，积极参与，有热情乐于与别人分享成功与成果做好激励与人力资源开发•激励的作用–增大组织的吸引力和凝聚力–履行职责，完成工作任务–获得动力，表现出创造力和革新精神–提供一种有益的轻松愉快的工作环境开发利用好激励资源•多赞扬而且要及时，并广泛宣扬下属的成绩•增加责任感，增加工作的趣味性和想象力，使工作丰富化并具有挑战性•为下属提供可表现才能的机会，信任下属，给予更多的自主权•尊重下属的意见、建议和人格；尊重下属的工作成绩、应得的报酬和晋升要求•满足下属的正当要求，即工作、建议和讲话的权力•关怀下属（政治上、思想上、生活上、个人职业成长上和情感上）•公平、公正地对待下属开发利用好激励资源（续）•良好的个人品质（感召力）•带头去工作，遇事冲在前面（模范作用）•正确对待下属的工作失误和错误，主动为下属承担过失•协调好与上级、与横向部门的关系，以提高本部门的地位、信度和威望•利用好小额奖金激励对策：对人力资源开发技术的利用•正规教育：专门为组织成员设计的脱产和在职培训计划，包括专家讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习、与客户会谈或研讨会等•人员测评：在收集信息的基础上为员工提供有关其行为、交流类型、技能等方面的反馈，主要是衡量员工的绩效、行为、能力和个性•在职体验：员工体验在工作中面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项，以拓展自己的技能，用新的方式来应用其技能和知识，并积累新的经验–拓展现有工作：对员工的现有工作提出挑战并赋予其新的职责–工作轮换、晋升、临时性工作安排和调动–助理，角色扮演•人际互助：一种通过与组织中资深成员的交往来开发员工潜能的方法，如有意识地把成功的高级员工和缺乏工作经验的员工安排在一起工作，以形成导师关系或教练关系，以及团队辅导计划等•职业生涯规划与设计进行工作创新⏹进行工作创新的必要性⏹上级的重托⏹干部群众的期望⏹领导者能力与责任感的展现⏹是群众对领导者能力、水平的考验⏹是领导者争得民心和民意的有利时机工作创新的准备⏹必要的心理准备与形象设计⏹认识开拓创新的风险性⏹要注意树立好的形象⏹调整好自我情绪，充满热情和信心⏹要正确对待和评价前任⏹要充分肯定前任的工作⏹要慎重和公正地批评前任的问题⏹要与前任保持工作的连续性⏹稳定员工情绪，慎重人事变动工作创新的方法与艺术⏹选准“突破口”⏹群众关注点⏹发展妨碍点⏹创新阻力点⏹前任失误点⏹选择的方法⏹在发现问题中寻找创新的突破口：突破常规去发现；通过预测未来去发现；通过变换思考的角度去发现⏹在总结和调查研究中寻找创新的突破口⏹在关注“死角”的过程中寻找创新的突破口⏹在群众中寻找创新的突破口⏹选择的标准：重要性、成功率、群众欢迎⏹策略：萧规曹随——工作项目与流程的调整——创新；柔性变革——刚性变革；先难后易——先易后难⏹目的：务求初战必胜工作创新的推进思路与流程⏹明确表明变革态度：领导者改革意愿的明确表述是员工判断改革实施决心大小的标准⏹确定组织面临的挑战：组织面临的挑战就是改革的方向，领导者要及时发现这些挑战，并清楚地表述出来，以唤起全体员工的警觉⏹为实现变革创造氛围，即进行广泛地宣传和动员，以唤起员工的共鸣⏹建立支持变革的联盟，即发现变革的支持者以建立一个坚定的团队⏹对不理解进行说服和解释⏹帮助定义新的行为方式⏹建立系统强化新运作方式：一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统就要做出相应的调整，以强化员工新形成的行为方式，如奖惩措施和职务提升等等工作创新需要把握的问题⏹要注重寻找创新的“机遇”⏹要把握好创新的“度”⏹要注重对员工群众承受力的调查⏹要把握创新的步子⏹创新要与实际相结合（如老人老办法，新人新办法等）⏹要善于清除创新过程中的阻力和障碍⏹要善于营造本部门、本单位的创新环境⏹要努力建设良性的创新机制（如评价机制、激励机制、人才保障机制等）群体共识：优秀领导者的行为表现⏹做出良好的决策⏹激励人们与他共同工作⏹具有对情况和环境的控制力⏹承担责任⏹公平对待下级⏹鼓励自信⏹遵循“指挥——汇报链”有益尝试：有效领导的实现途径⏹在建立群体目标时与成员协商⏹倾听下级的建议⏹与下级讨论已经深思熟虑的变更⏹时常召集会议讨论工作问题⏹给员工提供良好的设备和帮助⏹聆听下级的抱怨和不满⏹帮助下级适应群体⏹对群体的福利显示极大的关注⏹用“ABC管理法”合理安排自己的工作时间⏹建立与上级的良好关系怎样当好副职副职的作用⏹要摆正位置，防止行为失当⏹相对于正职而言⏹配合与协助（不仅要围绕正职的思路开展工作，还要在形象上突出正职）⏹分担与分忧（要拾遗补缺，巧于善后）⏹参谋与决策（多思考问题，做到与正职形成互补思考）⏹做到：有主见而不固执；揽事不争权，尽职不争功；行权不越权，到位不越位；服从不盲从，积极不被动；尊重不奉迎补台不拆台⏹相对于其他副职而言：交流信息、联络感情、相互激励、支持合作。

做到：尊重不自傲，信任不猜疑，支持不折台，分工不分家，适度不过度⏹对于分管工作：大胆管理、精心协调、抓出实效做好副职的基础⏹做好副职工作的五字真言⏹牢记一个“副”字，避免越位或旁观⏹注意一个“补”字：补缺、补偏、补救⏹维护一个“和”字，，要讲团结⏹把握一个“度”字，要有分寸感⏹突出一个“学”字：观察别人，汲取经验，学习理论⏹要切实加强自身的思想素质修养⏹甘当配角、助手的精神⏹忍辱负重的品质⏹甘为人梯的品格⏹为下属师表的风范做好执行工作：工作程序与注意事项执行力缺失的主要表现工作人员的“隐性不作为”，致使许多问题久拖不决权力部门化，造成执行心态“各取所需”，有利时过分执行，不利时避而不作或蓄意误读不能对政策法则进行“原则性与创造性相统一”的科学解读，造成统一执行与因地制宜不能协调运作工作人员履职中存在的“第三状态”，表现为缺乏从政道德和责任心；缺乏精神动力，不思进取；信奉“潜规则”，巧言令色，欺上瞒下；工作能力不适应需要，无力作为，怕事避事能力欠缺，难以执行，表现为理解、把握上级政策精神的能力不强；解决热点、难点问题的能力不高；工作方式方法不对头碰到偏差没有敏感性，不注重纠正小的偏差，也不觉得很重要，不注重细节，不追求完美不会在自己职责范围内处理自己的问题不会去坚持工作标准和服务标准领导者执行力不强的原因提升执行力的行动方略树立正确的执行理念：以人为本，对公众利益负责；程序便民，行政不扰民（从一站式服务到首问责任制）；让公民坦然地接受优质公共服务和公共产品加强责任心，提高学习力：关注自己的工作，很好地区分事情的轻重缓急，让真正重要的事情较好地得到处理学会任务管理：清楚什么事情必须自己处理，什么事情应由别人去处理抗干扰管理：能有效运用电话、手机、E-mail等会议与报告管理：善于利用会议与工作报告来了解情况和上级布置的工作备忘录：随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来记忆系统：把自己的文件资料整理归类保存好，随时可以快速提取检查清单：针对重复性的规律性的工作设计一份程序清单，以便再做时能“按部就班”处理好工作中的人际关系不要加入到说三道四和流言蜚语中去不要在意别人怎么想或怎么做，多留意自己的工作；不要在意他人可能获得的权力争斗的暂时胜利不要耍弄权势的把戏，要将注意力集中于本部门的任务和目标，不要过分注意权势的外在表现形式要直接与他人沟通，要同每个与你做出的决定有关的人员交流信息要有理、有据、有力地提出你的观点。

要避免使你自己处于发表观点却不能用事实证明这些观点的境地，也要避免使你自己处于不得不为自己的弱点进行辩护的境地要学会换位思考[附]一封友人的来信：跟别人打交道，应做到的几点知晓别人的优点和长处与人交谈，微笑是最好的语言，倾听胜过长篇大论别探听别人的私事，无意中知道了，也要放在心里当成秘密别人的赞美好比香水，闻闻可以，若当了真，喝下去可就惨了坦然承认别人指出你的不足，这样，他们只会更尊重你而不是轻视你当朋友悲伤失意时，一定要靠近一些，而朋友高兴得意时，不妨稍微离开一点与人同行，不要走得太快，不要离得太近，给别人一些进退的空间当好下属：好下属的六个标准爽快接受命令与指示积极提合理化建议适当的报告诚恳地接受指正取得主管领导的支持对工作负责，追求完善如何向上级提出建议提出建议前的准备：收集数据和事实材料；自我反驳；预估上级可能提出的问题；对未来进行预期提出建议前的若干因素分析：你是否有提建议的资格；是否有必要提出；估计上级对你所提建议的认知程度提建议的时机与技巧：注意领导的心境与神态；多献可，少加否；多“桌下”，少“桌面”；只提上级权力所能及的和实际的建议；把建议变通成问题提出_掌握沟通的艺术⏹与上级沟通中的注意事项⏹事先整理好要谈的话题⏹选择沟通的时机⏹准确理解和领会上级的意图⏹针对问题提出解决方案⏹意见不同时的策略——“老板定律”⏹解决问题后，提出报告领会意图，读懂上级使用意图的四种情况对事物的走势看不太清，需要试行的情况下特殊环境中，不便于明示的情况下在意见分歧或矛盾中需要委婉表达自己的主张时反对某些做法和意见，或需要进行某种批评时领会的要领聚精会神：进行记录，及时寻问、请教；善解人意，领会话外音探讨类似事件确认完成任务的目的、期限和要求；明确任务的主次与顺序重复重点，最后确认_对外沟通：注意事项⏹提供服务，要符合标准⏹办理事项，要依循程序⏹解释政策，要耐心、细致，抑制情绪⏹对外宣传，要实事求是⏹执法活动，要公平公正，有理、有据⏹语言交谈，要热情、平和、清晰⏹接人待物，要讲求礼节⏹总之，要体现出个人的良好职业素养（用语用字与行体规范），要时刻牢记自己代表着组织形象努力提高自身素质•素质是一种自我审视、自我约束、自我修正、自我超越的意识和行为；是一种自觉的行为和慎独的行为•素质的内驱力是一种自我的修养；素质的外在表象是一种自觉的行为公共机构人员的素质构成•思想意识与价值观–群众观点与人本主义的思想：公益意识、服务意识与便民意识，要关心民间疾苦–执行意识：在解决难题中激发自己的潜能–法律意识与责任意识：对公共利益负责，公正，合法，正义感–忧患意识、公仆意识、节俭意识，以应对面临的机遇和挑战•品行——适时地做出一种牺牲；有助于自我发展与完善的自身修养•知识与思维方式•审美——气质与风度•健康的心身•结束语：七个通往成功的步骤感性的承诺与奉献建立非常积极的行为坚持目标发展创造力充实专业能力展现持续力生活上的平衡。