走向精益化的全面预算管理

全面预算在精细化医院管理中的运用分析【摘要】全面预算在精细化医院管理中扮演着重要的角色。

文章首先介绍了精细化医院管理的重要性以及全面预算在其中的作用。

接着详细解释了全面预算的定义、特点，以及精细化医院管理的基本理念。

随后探讨了全面预算在医院管理中的应用，以及具体的运用案例。

文章还分析了全面预算在提升医院管理效率和质量方面的作用。

最后总结指出全面预算是精细化医院管理的重要工具，未来的发展趋势也会更加重视全面预算的运用。

全面预算对于精细化医院管理的完善和提升起着至关重要的作用，有助于医院管理者更好地规划、控制和决策，提高整体运营效率和服务质量。

【关键词】精细化医院管理、全面预算、医院财务管理、效率提升、质量管理、案例分析、发展趋势1. 引言1.1 精细化医院管理的重要性精细化医院管理是当今医疗行业管理模式的重要方向之一。

随着医疗技术的不断发展和医疗市场的竞争日益激烈，传统的医院管理模式已经无法适应现代医疗服务的需求。

精细化医院管理强调精益化、高效化、用户导向的管理理念，对医院在资源配置、服务品质、运营效率等方面提出了更高的要求。

精细化医院管理可以有效提升医疗服务的质量和效率。

通过精细化管理，可以优化流程、精简成本、提高效率，从而更好地满足患者的需求，提升医疗服务的质量。

精细化医院管理可以有效控制成本，提高医院的盈利能力。

通过精细化管理，可以对医院的各项费用进行精确控制和管理，使医院的运营更加经济高效。

精细化医院管理还可以促进医院的创新和发展。

精细化管理注重数据分析、绩效评估等方法，可以帮助医院更好地了解市场动态和患者需求，从而更好地调整服务策略、推动医院发展。

在当今激烈竞争的医疗市场中，精细化医院管理已经成为医院发展的重要方向。

只有不断适应市场需求、提升管理水平，医院才能在激烈的竞争中立于不败之地。

精细化医院管理的重要性不容忽视。

1.2 全面预算在精细化医院管理中的作用全面预算在精细化医院管理中的作用非常重要。

论造船企业全面预算管理精细化的实现对策
随着市场竞争的加剧，造船企业的生产成本不断上升，而且价格竞争力也越来越激烈。

为了应对这一挑战，造船企业需要提升管理水平，实现全面预算管理精细化，以降低成本、增强竞争力，以下是实现全面预算管理精细化的具体对策：
1. 设整体预算管理体系
造船企业应该建立一套完整的预算管理体系，并明确责任人和各项职责。

要根据企业
的特点、战略规划以及市场需求制定预算管理方案，实现全面的预算管理。

2. 加强成本控制
造船企业应该优化成本结构，控制每个环节的成本，在关键点上实现节约成本、提高
效益。

同时，企业应加强成本核算，及时记录每个成本，对各项成本进行比较分析，找出
成本高的原因，为下一步控制成本提供依据。

3. 重视财务预算管理
造船企业应该高度重视财务预算管理，从财务角度出发，制定合理的预算和计划，控
制各项财务指标，严格遵守预算和财务管理制度。

4. 强化计划管理
造船企业应该注重计划管理，采用科学的预测方法，定期更新计划，加强沟通协调，
以保证各项计划完成的质量和效率。

5. 推广精益生产
造船企业应该推广精益生产思想，通过优化工艺、减少浪费、提高生产效率、降低运
营成本等方法，以实现预算管理精细化。

6. 加强培训和学习
制定预算计划需要有一定的专业知识，造船企业应该加强员工培训和学习，提高员工
的财务和预算管理能力，为企业的全面预算管理精细化提供保障。

在实现预算管理精细化的过程中，造船企业需要注重细节和实践，不断总结经验，提
高管理水平，不断优化经营策略，增强企业竞争力，适应经济发展的不断变化与需求。

精细化管理在企业全面预算管理中的应用摘要：全面预算管理对企业的可持续发展发挥重要积极性作用，而精细化的管理模式则是提升预算管理效能的重要前提与基础保障。

本文将以全面预算管理精细化的意义为切入点，分析企业全面预算管理精细化过程中存在的问题，并提出相应解决建议，以供参考。

关键词：精细化管理；全面预算管理；问题；建议一、企业全面预算管理精细化的意义（一）优化资源配置，提高企业运行效率一般情况下，企业的优质资源是有限的，而合理配置的价值往往要大于资源叠加，因此，企业应高度重视资源的优化配置，有效避免资源闲置与浪费。

所谓全面预算管理，就是以企业发展战略目标为出发点，对企业不同结构、不同内容以及不同层次的内外部资源进行集中配置、识别选择、激活整合，做到“有进退、有取舍”，以新资源、新载体、新优势，有效提升资源的综合利用率，充分发挥资源效能，这对企业的运营与规划有着重要的现实意义。

精细化管理在企业全面预算管理中的应用，可以进一步提高资源分配与调度的协调性，寻找利益平衡点，实现好、处理好、发展好各方面的利益关系，科学促进质效提升，推动战略发展目标落地落实。

（二）加强成本控制，提高企业盈利能力节约是中华民族的传统美德，不论是国企、私企还是事业单位，成本控制都是抵抗内外压力，实现可持续发展的重要基础与根本保障。

全面预算管理主要是以数据的形式体现企业的收入、费用以及成本等，为企业利益相关方提供企业经营成果以及财务状况。

与此同时，全面预算管理体系与管理报告及其相关绩效考核相挂钩，便于企业运营能力的监控和下一年监督经营目标的规划。

一旦，预算执行偏差过大，企业管理层能够及时采取调整措施，科学配比成本与收入的关系，以降本增效，提高盈利能力，为企业可持续发展赋能。

企业全面预算管理精细化的过程，就是要细化目标任务，分解压实责任，“抓住关键，明确重点”，精细组织、强力推进全面预算管理工作，切实提高企业经营管理水平。

与传统管理模式相比，精细化管理使预算管理的目标任务更加量化、细化、标准化，促进成本管理与发展战略深入融合，有效避免不必要的成本支出，提高企业整体盈利能力，进而以高质量的预算管理引领高质量发展，推动企业健康、可持续发展。

全面预算在精细化医院管理中的运用分析1. 提升管理决策的科学性全面预算能够帮助医院管理者更加科学地制定和调整财务预算，通过对资金的有效配置和利用，提升医院的财务管理水平。

全面预算还能够为医院管理决策提供科学、准确的数据支持，使得决策更加合理和可行。

2. 优化资源配置，提升效率通过全面预算的运用，医院可以对各项资源进行合理配置和利用，避免资源闲置和浪费，提升资源利用效率。

可以根据预算结果对医院的各个部门和岗位进行绩效评估，激励医务人员更好地发挥自身能力，提升工作绩效。

3. 加强成本控制，降低经营风险全面预算能够对医院的各项支出进行清晰的控制和监督，有效避免不必要的开支，降低经营风险。

通过预算控制，医院可以更好地应对各种不确定性，保障财务稳定，确保医院的可持续发展。

4. 促进持续改进和创新全面预算不仅是一个财务管理工具，更是一种管理思维和方式。

通过预算编制和执行的全过程管理，医院可以发现和解决问题，不断改进和创新业务模式，实现管理的精细化和精益化，提升医院的核心竞争力。

二、全面预算在精细化医院管理中的优势1. 信息全面、准确全面预算需要对医院的各项支出进行详细规划和测算，包括人员成本、设备费用、物资采购等，因此能够提供医院管理者全面、准确的财务信息，为决策提供有力支持。

2. 目标明确、可控全面预算能够为医院设定清晰的财务目标和指标，使得医院管理者能够对预期结果进行有针对性的控制和监督，促进医院各项业务的有序运行。

4. 激励积极性、提升绩效全面预算能够为医院的各项支出和收入制定明确的指标和考核标准，通过绩效考核激励医务人员的积极性，提升工作效率，优化医院的综合绩效。

1. 强化财务预算的意识医院管理者应当树立全面预算的意识，将预算纳入到医院的管理日常工作中，加强预算编制和执行的监督和指导，推动全体医务人员积极参与预算管理。

2. 合理设定预算目标和指标在全面预算中，医院应当合理设定财务预算的目标和指标，确保预算的科学性和可操作性。

预算管理精细化方案(1)份预算管理精细化方案 1精细化管理是一种管理理念和管理技术，是源于发达国家（__20世纪50年代）的一种企业管理理念，是社会分工的精细化，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职、尽责。

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

在“金融海啸”的冲击下，成本控制越来越成为企业关注的重点。

企业为了追求稳定及成长，在经营管理上逐步走上精细化管理。

精细化管理对企业的发展起着至关重要的作用。

实施精细化管理工程过程中，要有计划、分阶段、有重点、有主次地进行。

一个企业不可能一下子就能全面做到精细化。

即使有强大的资金支持，也要考虑规模效益，要量入而出。

作为一种有效的、科学的管理手段，全面预算管理正好为精细化管理提供了强有力的管理支持，也为精细化管理奠定了坚实的基础，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，是走精细化道路的必要手段。

全面预算管理是现__大中型企业普遍采用的现代管理模式，是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述，是公司管理的重要组成部分，是公司各项经营决策的具体化，是预算年度生产经营活动的依据。

具体包括以下几个环节：一是从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算；二是用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行；三是通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；四是通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。

全面预算管理工作目标及实现路径全面预算管理，听起来是不是有点严肃？其实呢，说白了，就是把公司的钱花得明明白白、清清楚楚。

你想啊，咱们每个人都知道自己要吃饭、要买衣服、要缴房租，钱花得每月清清楚楚的，那公司也不例外，预算管理就像是公司的“生活费支配”，得精打细算，不能乱花，不能无头苍蝇一样瞎转悠。

说得直白点，全面预算管理就是把公司的“经济大计”统统安排妥当，做到每一分钱都能有的放矢，花在哪儿，怎么花，花了多少，心里得有数。

想要实现全面预算管理，首先得明确目标，别一头雾水。

目标是什么呢？就是让公司在花钱时不至于手忙脚乱，能够按照预定的方向去执行，像走在大街上的人，有明确的目的地和路线图。

预算管理就是给这条路画个清晰的线，确保每一步都不会偏离正轨。

别小看这个目标，搞不好就是决定公司生死存亡的“关键一招”。

想想看，如果一个公司没有合理的预算，钱花得稀里糊涂，不光自己压力山大，还可能把自己给拖进困境，连站起来的力气都没有。

说到怎么实现这些目标，首先得搞清楚公司具体的收入和支出情况。

你得有一张“账单”在手里，知道自己有多少收入，支出又有多少，这些花钱是怎么花的，是否都合乎实际？有时候一笔不明不白的开支，就可能让人坐吃山空。

你想啊，要是你自己买个包，还能忍受一时的冲动，但要是公司每个月都“买包”，那可真是要了老命了。

所以，全面预算管理就是得精细化、详细化，手上得紧紧攥着每一分钱。

公司每个部门的预算都要明确下来，谁需要多少钱，用来干什么，怎么花，不能想当然。

不过呢，光是制定预算可不够，最关键的还是执行力。

毕竟说得容易，做起来可得看谁能站得住脚，谁能把这些目标一一落实。

你别看预算定得再好，但如果一到执行阶段，大家都是“睁一只眼闭一只眼”，那预算就成了一纸空文。

执行的时候得有责任心，得有耐心，像是做家务一样，一项一项地做好，每个环节都不容忽视。

别的都可以忽略不计，但执行的环节不能打折扣，否则就是“吃了狼吞虎咽，消化不良”。

全面预算在精细化医院管理中的运用分析随着医疗行业的不断发展和进步，精细化管理已经成为医院管理的必然趋势。

全面预算作为管理会计的重要工具，通过对全面预算在精细化医院管理中的运用分析，可以更好地发挥全面预算在医院管理中的作用，提高管理效率，优化资源配置，并为医院的长期发展提供有力支撑。

全面预算是指以整体思路，统一规划，全面安排和控制全年各项活动的经济计划，是指对全部活动的预算安排。

全面预算的建立和实施，可以提高医院管理的科学性和合理性，有利于医院的发展和长期稳定。

在精细化管理模式下，全面预算发挥着重要的作用。

全面预算可以帮助医院进行成本控制，合理规划和分配各项成本支出。

通过全面预算，医院可以对各项成本进行量化和管理，找出成本支出的规律和特点，及时发现和解决问题，控制各项成本支出，提高医院财务收支的平衡性。

全面预算可以提高医院的管理效率和透明度。

医院的管理是一个复杂的系统，需要精细化的管理和有效的控制。

通过全面预算，医院可以对各项活动进行详细的预算和管理，并建立科学的绩效评价体系，及时检查和评估各项活动的执行情况，提高医院的管理效率和透明度。

在精细化管理模式下，全面预算需要有针对性地进行规划和实施。

医院需要建立科学的全面预算体系，包括人力资源预算、物质资源预算、财务资源预算、营销预算等，确保全面预算的全面性和系统性。

医院需要建立科学的预算编制和执行机制，包括制定预算编制和执行计划，建立预算编制和执行的标准和规范，确定预算编制和执行的责任人和部门，确保全面预算的真实性和准确性。

医院需要建立科学的预算控制和评估机制，包括定期对各项预算进行跟踪和监控，及时发现和解决问题，建立绩效评价体系，对各项活动进行评估和考核，确保全面预算的有效性和可行性。

在实际运用过程中，医院需要根据自身的发展需求和管理水平，因地制宜地进行全面预算的规划和实施。

对于人力资源预算，医院可以根据各科室的特点和需求，制定合理的人力资源预算标准和指标，确保各科室的人力资源能够充分利用和合理配置；对于物质资源预算，医院可以根据医疗服务的需求和质量标准，制定合理的物资采购计划和物资储备预算，确保医院的物资资源能够及时保障医疗服务的需求；对于财务资源预算，医院可以根据财务的实际情况和发展需求，制定合理的财务预算计划和财务支出预算，确保医院的财务资源能够合理利用和有效控制。

论造船企业全面预算管理精细化的实现对策随着经济的发展和竞争的加剧，造船企业在经营过程中面临着日益复杂的预算管理问题。

为了实现全面预算管理的精细化，以下是一些对策建议。

建立完善的预算管理体系是关键。

造船企业应该制定完整的预算管理流程和相关制度，明确各个预算环节的责任和权限，确保预算管理的全面性和精细化。

预算管理体系应包括预算编制、执行、监控和评估等环节，并与企业的战略目标和业务流程相衔接。

加强预算编制过程的科学性和有效性。

造船企业应采用科学的方法和工具，如市场调研、经验分析、决策模型等，对预算编制进行合理性测算和精细化预测。

应充分考虑外部环境、内部资源和技术条件等因素，确保预算编制的合理性和可行性。

完善预算执行和监控机制。

建立预算执行的激励和约束机制，确保预算的执行者具有正确的意识和能力，能够按照预算的要求进行行动。

对预算执行结果进行及时监控和评估，发现问题和风险，及时采取措施加以调整，确保预算目标的实现。

加强预算与成本管理的整合。

预算管理需要与成本管理紧密结合，充分考虑企业的成本结构和成本控制目标，从成本优化的角度制定预算，并在预算执行过程中通过成本控制手段加以实施。

通过预算与成本管理的有机结合，可以提高资源的有效利用和企业的经济效益。

加强预算管理的信息化建设。

通过引入先进的信息技术，如ERP系统、数据分析工具等，实现对预算管理全过程的信息化管理和监控。

通过信息化建设，可以提高预算编制的准确性和效率，加强对预算执行的监控和评估，实现预算管理的精细化和智能化。

造船企业要实现全面预算管理的精细化，需要建立完善的预算管理体系，加强预算编制的科学性和有效性，完善预算执行和监控机制，加强预算与成本管理的整合，以及加强预算管理的信息化建设。

只有通过这些对策的实施，才能提高预算管理的水平，提高企业的竞争力。

销售企业实施全面预算管理精益化的对策建议赵子慧摘㊀要：从本质而言，全面预算管理与精益化存在着较高的统一性，二者都将关注点放在了企业经济效益的提升上，为企业战略目标提供了重要服务㊂企业实施全面预算管理精益化是保证企业战略目标实现的有效路径，为此，文章主要从销售企业角度出发，对销售企业实施全面预算管理精益化的对策进行了讨论，以供参考和借鉴㊂关键词：销售企业；全面预算管理；精益化；对策；建议一㊁引言全面预算管理简单来讲就是以预算为路径对企业内部资源进行的分配㊁考核和控制，从而更好地对各种经营活动进行组织和协调，实现经营目标㊂其本质就是依托资源优化配置来控制企业成本，提升经济效益㊂精益化管理强调工作开展过程中的深度和广度，在明确和认识到工作当中所存在的问题的基础上实现对问题的改进与调整，从深层次来讲，其也是对浪费的杜绝，致力于对效率效益的追求㊂从管理目标来讲，两者具有一定的统一性，而在全面预算管理过程中强调精益化，既是企业管理向深层次迈进的需求，又是企业战略目标实现的基本保障㊂二㊁分析全面预算管理精益化的目标全面预算精益化管理是在企业战略目标引导下，通过 精益化 持续改进和过程管理理念，结合外部经济政策变化，以此开展的多维度㊁深入化的价值管理㊂全面预算精益化管理与以往传统预算管理模式相比有着明显不同，主要体现在：由传统只注重预算结果转变为了关注预算过程；由固化的管理模式转换成了根据经营环境变化灵活调整的管理模式；由单一价值反映转变为了多维价值反映；由以往以财务部门为主导转变为了强调全员参与的预算管理模式㊂总的来讲，其目标就是推动业务与财务的高度融合，从而保证企业价值的最大化㊂三㊁销售企业实施全面预算管理精益化的对策建议（一）以战略目标为引导，确保全面预算管理的充分落实首先，全员性㊂全面预算管理应突出全员性特征，这也就是说，销售企业所有业务部门除了要具备预算管理理念，更应积极地参与到预算编制过程中㊂要对预算目标进行分解，从而企业内部实现人人肩上有指标，用 先算后干 成本效益观念武装思想，在统筹各部门资源的同时确保全面预算管理作用的充分发挥㊂其次，全过程性㊂全面预算管理是在战略目标引导下实施的动态化调整与改进，囊括了预算编制㊁审核㊁执行等多个内容，包括事前㊁事中㊁事后全过程㊂所以在事前要具备防患于未然的思想意识，事中要注重对动态的清晰把握，事后注重经验的累积，以此才能为下一层事前控制提供重要依据㊂最后，全方位性㊂全面预算管理包含的经济活动也是十分丰富的，如经营㊁投资㊁供㊁产等㊂销售企业实施精益化全面预算管理过程中，要在明确销售目标的前提下，将预算指标细分成广告宣传㊁返利㊁运输㊁经营等多个方面，从而使预算管理在企业各环节都得到渗透㊂要以财务部为主导，进行月度滚动预算的编制，通过对前期预算的执行情况的分析与总结来进行预算的及时调整，更好地预判企业经营过程中存在的风险，借助优化预算资源配置的方式促进企业经营目标的实现㊂（二）提升预算流程体系规范性，践行业财融合预算管理共包含了预算编制㊁预算执行和预算考核三个流程㊂对于预算编制来讲，主要是明确预算目标，并进行预算的编制㊁汇总和审批；预算执行阶段主要有预算分解㊁分析㊁控制和调整等内容；预算考核属于预算管理的最终阶段，采用定期或动态考核的方式，便于及时发现经营过程中的潜藏问题并进行及时纠偏㊂就业财融合方面来讲，由于受新兴销售模式的影响，业财融合成为销售企业实现稳定发展的必经之路㊂财务部门除了对业务部门进行管控外，还要为其提供相应的服务㊂充分尊重业务的导向地位，协同财务，保证经营活动与财务结果的融合，这样一来才能使企业处于正常运行当中㊂（三）深化指标管理体系，强化事前预测１．进行预算指标编制企业财务部门需要以股东要求为参照进行年度预算日常的编制，将每年１０月设定为年度预算启动的固定时间㊂待年度预算通过后即可生效㊂同时，财务部门还要结合企业经营目标，明晰预算前提，将预算草案框架合理编制出来，之后针对其他各部门进行分解与下达㊂从其他部门角度来说，需要严格参照年度计划经营活动，结合预算额度完成部门预算的编制并提交给财务部㊂待其他部门上交完毕后，由财务部负责汇总㊁平衡㊁优化和部门的确认工作，进而完成企业预算草案并提交给经管会进行审议㊂审议通过后，还需要财务部将具体细则向双方股东进行上报说明，在权衡双方股东意见的基础上再次进行协调与平衡，待最终结果经股东会审批后，那么企业年度预算蓝本也会由此形成，之后其他各部门会再次结合业务内容实现对年度预算指标的细分，为后续相关业务的开展提供辅助㊂２．深化管理以混合式预算编制方式为载体，增加对经营结果预判的强化力度，在稳抓机会的同时达到规避风险㊁保证预算指标全面性㊁准确性和可行性的目的㊂要始终秉承 无预算不支出 的原则，根据支出类别对广告宣传费用㊁运营费用等进行统筹安排㊂对于企业预算编制㊁预算指标下达情况和预算完成情况都应由财务部来负责㊂而其他各部门则担负起预算指标编制㊁执行㊁调整与分析工作，按部就班地进行预算指标控制和调整，以此建构起资源配置合理㊁层次分明和兼顾机会与风险的全面预算管理体系㊂（四）严格实施项目化管理，重视事中管控第一，着重构建完善的预算执行授权审批制度㊂要针对处于业务审批环节当中的各层级人员职能分配情况做出明确，以此落实责任和权利㊂之后要依据所分配权限，合理开展项目方案审核㊁资金审核等工作，这也是项目方案必要性㊁金额合理性以及报价准确性的重要保障㊂对于工作请示审批单来讲，要将其目标进行完善的论述，无论是合同评审单还是合同签署要始终将完善㊁合规作为主要原则㊂第二，建㊀㊀㊀（下转第５４页）优质发展㊂（三）实现财务管理信息化建设事业单位财务管理工作模式并不是一成不变的，应当紧紧跟随时代的发展变化进行相应的调整，例如在信息化背景下，事业单位应当将财务管理工作与信息化技术进行有效结合，提升财务管理工作的智能化和信息化水平，借助先进的财务软件处理数据信息，保障财务数据信息的真实性和全面性㊂其一，事业单位财务管理人员应当充分认识到信息化发展的重要作用，并积极学习先进的管理理念自己管理技术，并加大资金支持，积极引进先进的财务管理软件，为提升财务管理工作信息化水平做好充足的硬件准备㊂其二，事业单位财务管理工作信息化的建设与发展，在很大程度上提升了数据信息处理和分析的能力和效率，保障财务管理工作的规范性和科学性，而先进信息技术的有效运用也使得财务管理工作逐渐向公开化和透明化方向转变，便于接受外界监督，避免事业单位财务管理工作受不良因素影响出现风险问题，提升财务管理工作质量㊂（四）多角度挖掘财务数据价值任何单位的财务数据信息都是在业务经营以及内部管理工作过程中产生的，是对单位发展的重要反映㊂因此在信息化背景下，事业单位财务部门应当加强对数据信息的收集与分析工作，借助先进的财务软件以及信息技术对财务数据信息进行全方位㊁多角度地挖掘与分析，寻找更多具有价值的数据信息，为事业单位科学决策提供真实有效的数据支持㊂也就是说，事业单位应当将财务管理报告与全新的财务管理制度进行有效融合，并定期对财务报告进行分析，及时发现事业单位财务管理工作中隐藏的风险问题，并实施跟进式调整，充分发挥财务管理工作应有的作用，使之成为事业单位内部有效的控制途径，提升事业单位风险防范意识，促进其更有效的发展㊂四㊁结语综上所述，信息化技术的出现和有效应用虽然极大地促进了社会经济发展以及行业的进步，但是也给包括事业单位在内的各领域带来了较大的生存和发展压力，因此，作为事业单位应当充分认识到财务管理工作的重要作用，并积极适应时代的发展变化，对财务管理活动需求进行充分的了解，并合理运用信息化技术对当前的财务管理制度以及内容进行相应调整和创新，转变管理理念，完善管理机制，促使事业单位财务管理工作逐渐向着智能化以及信息化方向发展㊂但是不可否认的是，任何工作的转变和发展都需要历经一段时间的磨炼，因此，事业单位也应当以平稳的心态面对财务管理工作转变过程中出现的问题，并及时采取有效的措施予以解决，加强信息化技术与财务管理工作的融合，不断提升财务管理工作质量㊂参考文献：［１］俞帅彦．信息化背景下事业单位财务管理水平的提升策略研究［Ｊ］．中国商论，２０１９（２）：１２４－１２５．［２］耿学艳．信息化背景下事业单位财务管理水平的提升策略研究［Ｊ］．ＩＴ经理世界，２０１９，２２（２）：７３－７４．［３］单恒坚．信息化背景下事业单位财务管理水平的提升策略研究［Ｊ］．消费导刊，２０１９（１７）：２１６，２１８．［４］张万方．信息化背景下事业单位财务管理水平的提升策略［Ｊ］．中国集体经济，２０２０（６）：１４５－１４６．作者简介：谷杨，郑州市金水区疾病预防控制中心㊂（上接第４８页）立完善的预算执行变动响应机制㊂预算执行是基于企业经营目标实现下进行的，所以各业务部门不仅要注重跟踪与分析，还要重点构建以市场为核心的预算平衡响应机制，从而依托预算执行结果数据化，实现对业务进展和资本投入等情况的有效跟进㊂就代理企业提到的变更内容如变更原因㊁方案等实施严格审核是必不可缺的环节，通过与相关人员的审核与交流提升项目的合理性㊁合法性和合规性㊂第三，进行滚动预算的编制㊂要设定固定周期，开展滚动预算编制与平衡工作，为年度预算完成提供保障㊂财务部可以以每月月初为Ｎ＋１滚动预算编制的节点，各业务部门从预算执行着手分析其偏差，并将月度滚动预算提交给财务部㊂而财务部需要对上交的月度滚动预算进行汇总，完成企业月度滚动预算编制及差异分析工作，整理成报告并将其上报给双方股东㊁经管会㊁企业部门管理层及预算担当㊂如果预算有需要调整的情况，业务部门应当向财务部提出申请，经过财务部签署意见并提交经管会审批且通过后方可执行㊂（五）加强事后评价按照企业各层级人员职能分配规定来讲，项目第一责任人通常由各部门项目担当来担任；对于部门管理层人员来讲，要明确自身的职责所在并对负责项目内容严格把关，规避风险㊂财务部要参考项目预算跟踪管理流程开展财务复核工作，这也是后续业务部门通知供应商开具结算发票的基础与前提㊂发票入账后，会计要参照Ｎ＋１的方式完成付款㊂如果复核过程存在问题，还要按固定时间向企业管理部门进行汇报㊂四㊁结语综上所述，全面预算管理精益化实现要始终以全员㊁全过程和全方位预算管理为导向，着力构建相应的管理体系，在事前精准编制㊁事中风险管控及事后科学评价充分发挥背景下推动过程监督和风险防控水平向更高的层次迈进，从而帮助企业更好地实现战略目标㊂参考文献：［１］齐军波．论财务管理如何运用好精益化管理思维［Ｊ］．财会学习，２０１８（２０）：３７，３９．［２］吴晓荣．论财务管理如何运用好精益化管理思维［Ｊ］．财会学习，２０１８（８）：２６－２８．［３］杨晓春．深化预算精益管理，提升财务工作实效［Ｊ］．知识经济，２０１７（２１）：７８，８０．［４］葛延玲．企业集团全面预算管理精益化对策探讨［Ｊ］．电力信息与通信技术，２０１３，１１（１０）：１２２－１２５．作者简介：赵子慧，廊坊市路泽汽车销售服务有限公司㊂。